說到“質(zhì)量管理”，很多人第一反應(yīng)可能就是：加大檢驗(yàn)力度，多做幾輪質(zhì)檢，抓住問題，修好就行了。

但實(shí)際上，真正優(yōu)秀的質(zhì)量管理，絕不是等產(chǎn)品出了問題再去救火，而是要在一開始就把問題扼殺在搖籃里，從源頭防錯、到過程控管，一步步織起一張密不透風(fēng)的質(zhì)量網(wǎng)。

• 很多公司其實(shí)做得很努力了，可為什么總是“問題剛解決，又出新問題”？
• 為什么客戶滿意度總是上不去？
• 為什么返工、返修成本高得離譜？

根本原因就在于：只盯著結(jié)果，沒盯住過程；只想著補(bǔ)救，沒真正做到防錯。

今天這篇文章，我們就從最實(shí)用的角度，手把手帶大家梳理一遍： 質(zhì)量管理，究竟應(yīng)該怎么從源頭防錯到過程控管，真正讓你的產(chǎn)品質(zhì)量“事前控制”，而不是“事后擦屁股”。

以下解讀所用的質(zhì)量管理系統(tǒng)，已經(jīng)整理成模板，可直接使用：業(yè)務(wù)管理模板中心-企業(yè)數(shù)字化解決方案中心-簡道云

一、質(zhì)量管理常出現(xiàn)什么問題？

1、只重結(jié)果，不管過程

很多企業(yè)一說抓質(zhì)量，就是加大終檢、出貨檢，或者派更多人盯著驗(yàn)貨。 但實(shí)際上，質(zhì)量問題大多數(shù)是過程出了問題，不是結(jié)果檢驗(yàn)?zāi)苎a(bǔ)回來的。

比如生產(chǎn)過程參數(shù)波動太大、員工操作不標(biāo)準(zhǔn)、物料本身就有瑕疵…… 最后你就算驗(yàn)得再細(xì)，也只能撿到漏網(wǎng)之魚，真要好質(zhì)量，必須一開始就把過程盯緊。

2、標(biāo)準(zhǔn)不清，執(zhí)行走樣

產(chǎn)品有問題，往往不是因?yàn)閱T工不用心，而是因?yàn)椤案静恢罉?biāo)準(zhǔn)到底是什么”。

• 質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)模糊，每個人理解不一樣；
• 工藝指導(dǎo)書寫得太抽象，誰干誰蒙；
• 新員工沒培訓(xùn)好，操作全憑經(jīng)驗(yàn)猜。

久而久之，同一批產(chǎn)品做出來，東一榔頭西一棒槌，質(zhì)量自然穩(wěn)定不了。

3、供應(yīng)鏈出問題，質(zhì)量被拖下水

還有一個常見坑，就是供應(yīng)商不給力。

• 物料本身有問題（偷工減料、批次波動）；
• 外協(xié)加工不到位；
• 來料檢驗(yàn)太松，壞料直接進(jìn)了生產(chǎn)線。

供應(yīng)鏈出了事，你生產(chǎn)再怎么努力也沒用，源頭錯了，全盤皆錯。

4、只治標(biāo)，不治本

很多時候，出了問題怎么處理？ “開會批評一頓！”、“寫檢討！”、“抓幾個替罪羊！”……

但根本原因從來沒人認(rèn)真追究，流程也不調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)也不更新，下次還會出問題。

5、反應(yīng)慢、整改慢

質(zhì)量問題一旦發(fā)生，有些企業(yè)動作特別慢：

• 先推諉責(zé)任，誰也不敢認(rèn)；
• 等報到上面開完會，過了好幾天才開始處理；
• 客戶早都炸了，這邊還在“研究對策”。

這種反應(yīng)慢、決策慢，是質(zhì)量事故放大的主要原因。 越是高要求行業(yè)（比如汽車、醫(yī)療、軍工），越是容不得這種慢動作。

6、質(zhì)量意識淡薄

最根本的一條，全員質(zhì)量意識不到位。

• 一線員工覺得質(zhì)量是質(zhì)檢部門的事；
• 質(zhì)檢員覺得出了問題是生產(chǎn)部門的鍋；
• 管理層只關(guān)注出貨速度，不關(guān)心產(chǎn)品好不好。

大家都把質(zhì)量當(dāng)成別人的事，自然出了問題沒人真正上心。

二、如何做好質(zhì)量管理全流程管控？

（一）質(zhì)量管理的起點(diǎn)：源頭防錯（FMEA）

質(zhì)量管控，真正的起點(diǎn)其實(shí)并不是等產(chǎn)品做出來再檢測，而是在生產(chǎn)之前就要考慮到可能出現(xiàn)的問題，把風(fēng)險提前控制住。

這里就不得不提一個方法：FMEA（失效模式及影響分析），簡單理解就是：

在開始生產(chǎn)之前，先開一個“風(fēng)險頭腦風(fēng)暴”，想清楚可能會出現(xiàn)哪些問題，然后把問題的嚴(yán)重程度、出現(xiàn)概率、可探測性逐個打分，最后算出一個風(fēng)險優(yōu)先級數(shù)（RPN），把最高的風(fēng)險優(yōu)先搞定。

舉個簡單的例子：

如果你做的是電子產(chǎn)品，你可能要想：

• 電池可能不耐用；
• 屏幕可能有壞點(diǎn)；
• 充電口可能松動接觸不良。

然后你團(tuán)隊坐在一起，根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)，把每個問題出現(xiàn)的概率、嚴(yán)重程度、探測難度都打個分，排出來，先把最高風(fēng)險的點(diǎn)做特殊控制，比如電池采購環(huán)節(jié)嚴(yán)格驗(yàn)貨，充電口設(shè)計時增加穩(wěn)定性等等。

做好FMEA，等于你在生產(chǎn)線動起來之前，就已經(jīng)杜絕了很多潛在風(fēng)險。

（二）質(zhì)量控制的關(guān)鍵：物料管理與供應(yīng)商質(zhì)量控制

有人會說，我公司生產(chǎn)線管理很好，為什么產(chǎn)品質(zhì)量還是波動很大？

很可能是因?yàn)槟愕奈锪铣隽藛栴}。物料管控非常重要。這里要做的有兩個點(diǎn)：

1. 來料檢驗(yàn)（IQC）

簡單來說，來料檢驗(yàn)就是物料進(jìn)廠前的一道門檻。以前很多公司做IQC，就是隨便抽幾箱看一下。但其實(shí)IQC真正有效的做法是：

• 制定明確的物料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；
• 依據(jù)供應(yīng)商以往的表現(xiàn)決定抽樣率；
• 高風(fēng)險的、質(zhì)量不穩(wěn)定的供應(yīng)商，加大抽樣力度，甚至全檢；
• 定期復(fù)盤IQC數(shù)據(jù)，反饋供應(yīng)商，督促改善。

這樣做，不僅能保證進(jìn)廠物料穩(wěn)定，也能促進(jìn)供應(yīng)商整體質(zhì)量提升。

2. 供應(yīng)商質(zhì)量管理

好的質(zhì)量管理，不僅僅是對自己的生產(chǎn)線負(fù)責(zé)，還要向上游延伸到供應(yīng)商。怎么做？

• 定期評估供應(yīng)商的生產(chǎn)管理體系；
• 對供應(yīng)商生產(chǎn)過程進(jìn)行定期的現(xiàn)場審計；
• 建立嚴(yán)格的供應(yīng)商評估體系，優(yōu)勝劣汰；
• 供應(yīng)商出現(xiàn)問題時，必須深入分析，找到根本原因，防止問題再發(fā)。

真正管好了供應(yīng)商，企業(yè)質(zhì)量管理就贏在了起跑線上。

（三）質(zhì)量管理的核心：生產(chǎn)過程管控（SPC）

做好了源頭防錯和物料控制，下一個關(guān)鍵就是過程管控。

什么叫生產(chǎn)過程管控呢？就是要確保每一步工序都能按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，工藝參數(shù)穩(wěn)定，少波動甚至零波動。這時候你需要的工具叫SPC（統(tǒng)計過程控制）。

SPC并不復(fù)雜，用大白話解釋一下：

• 比如說，你的工藝要求溫度控制在100度±3度。
• 你在生產(chǎn)過程中，每個小時都抽樣記錄溫度，看它的波動情況，繪制趨勢圖。
• 如果發(fā)現(xiàn)溫度逐漸上升，或者忽然出現(xiàn)了超出控制限的波動，馬上停下來調(diào)整設(shè)備，找原因。

SPC就是用數(shù)據(jù)說話，避免憑感覺辦事，最終目的是在問題出現(xiàn)之前就發(fā)現(xiàn)異常，從而減少或避免質(zhì)量損失。

（四）最后的防線：成品檢驗(yàn)

前面雖然一直在強(qiáng)調(diào)不要依賴質(zhì)檢，但成品檢驗(yàn)依然必不可少。

好的成品檢驗(yàn)應(yīng)該怎么做？

• 制定清晰、詳細(xì)、具體的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。 不是一句“外觀良好”就完了，要明確“表面無劃痕，最大允許尺寸偏差±0.5mm”，這些指標(biāo)要量化。
• 根據(jù)風(fēng)險大小和批次規(guī)模，合理設(shè)定抽樣標(biāo)準(zhǔn)。 高風(fēng)險、高價值產(chǎn)品，提高抽檢比例；低風(fēng)險產(chǎn)品，采用合理抽樣，不至于過度浪費(fèi)檢驗(yàn)資源。
• 檢驗(yàn)不止是找問題，還要形成反饋閉環(huán)。 一旦發(fā)現(xiàn)異常，不能只是把壞品挑出來完事，要及時追溯到責(zé)任部門，分析原因，推動源頭改進(jìn)。

但記住，OQC只是你整個質(zhì)量管理體系的最后一道防線，不是唯一手段。

（五）持續(xù)改進(jìn)：質(zhì)量閉環(huán)與反饋（PDCA）

質(zhì)量管理絕對不是一錘子買賣，做了一次就完事。 它需要持續(xù)不斷地循環(huán)改進(jìn)，這里就必須用到經(jīng)典的PDCA循環(huán)：

• P（Plan，計劃）： 設(shè)定目標(biāo)，制定改進(jìn)方案；
• D（Do，執(zhí)行）： 按計劃執(zhí)行改進(jìn)措施；
• C（Check，檢查）： 檢查執(zhí)行效果，是否達(dá)到預(yù)期；
• A（Act，行動）： 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)化成功做法，糾正偏差。

比如：

• 這個月發(fā)現(xiàn)返修率偏高，P階段提出目標(biāo)：返修率降低20%；
• D階段實(shí)施改進(jìn)，比如調(diào)整作業(yè)指導(dǎo)書、加強(qiáng)培訓(xùn)；
• C階段復(fù)盤數(shù)據(jù)，看返修率有沒有下降；
• A階段把有效的改進(jìn)措施納入標(biāo)準(zhǔn)流程，反之，繼續(xù)調(diào)整。

PDCA的關(guān)鍵不是走形式，而是形成問題發(fā)現(xiàn)—改善—標(biāo)準(zhǔn)化的正向循環(huán)。

優(yōu)秀的企業(yè)，每個月都會開一次質(zhì)量例會，拉出PDCA清單，查問題，找對策，不斷優(yōu)化。 這種習(xí)慣一旦養(yǎng)成，質(zhì)量水平就會像滾雪球一樣，越滾越扎實(shí)。

做質(zhì)量管理，一定要堅持不斷循環(huán)，才能保持持續(xù)改進(jìn)。

（六）質(zhì)量文化：從領(lǐng)導(dǎo)到基層的全員參與

最后一點(diǎn)特別重要但容易被忽視，就是質(zhì)量文化。

優(yōu)秀的質(zhì)量管理從來不是靠一個質(zhì)量部門死盯，而是靠全公司每一個人的質(zhì)量意識。

真正的質(zhì)量文化，應(yīng)該是：

• 老板重視質(zhì)量，敢于為質(zhì)量讓路。哪怕為了確保質(zhì)量，寧可推遲發(fā)貨，也敢于對客戶講清楚。
• 管理層帶頭遵守標(biāo)準(zhǔn)，不搞變通。標(biāo)準(zhǔn)是鐵的，誰也不能隨便破壞。
• 一線員工清楚自己每一個動作，都直接影響到最終質(zhì)量。人人有質(zhì)量責(zé)任感。

這樣企業(yè)才會形成一個真正強(qiáng)大的質(zhì)量體系。

質(zhì)量管理這件事，說起來復(fù)雜，其實(shí)歸根到底就是一件事： 用心把每一個小細(xì)節(jié)盯到位，把每一個可能出錯的地方防到前面，把每一次小波動控制在可控范圍內(nèi)。

從源頭防錯、到過程控管，再到閉環(huán)改進(jìn)， 這不是哪個部門的事，不是哪個項(xiàng)目經(jīng)理的事， 是整個企業(yè)、每一個崗位、每一個動作共同努力的結(jié)果。

記住，質(zhì)量不是最后檢出來的，是一點(diǎn)一滴做出來的； 不是靠事后補(bǔ)救堆出來的，是靠事前預(yù)防、過程控制鑄出來的。