今天，接著講馮月思老師的《業(yè)績鐵三角：預(yù)算分析激勵》。

第十章 獎金

一、定義：什么是績效

廣義的績效管理就是本書所述的業(yè)績管理。

狹義的績效包含個人績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)、績效實施后的考核、績效面談、績效反饋、績效分析與改進等一系列工作的總和。

績效是薪酬的前置條件。

根據(jù)績效達(dá)成的結(jié)果和獎金計算的規(guī)則，可以計算出最后的獎金。

績效主要是為薪酬和晉升等提供評價依據(jù)。

好的績效可能為個人帶來：總體薪酬的提升、高額獎金的支付、職位的晉升等。

而差的績效還可能導(dǎo)致：人員的被動離職等。

但好的績效不一定會讓一個人名利雙收，因為績效僅僅是評價一個人工作的依據(jù)，而非發(fā)放最終獎金的依據(jù)。

公司的激勵機制、老板的好惡、公司的現(xiàn)金流狀況等都可能影響最終的激勵發(fā)放結(jié)果。

績效不僅要與戰(zhàn)略相契合，還要與組織發(fā)展的階段相契合。

組織還在發(fā)展初期，請外部專家搞精益生產(chǎn)是不行的，因為階段不匹配。

戰(zhàn)略的指揮棒變了，績效也要跟著變。

當(dāng)搞分公司成為主流趨勢，績效的關(guān)鍵KPI就得轉(zhuǎn)向安全、穩(wěn)健、自負(fù)盈虧。

在歷史發(fā)展的長河中，只有不同時段匹配不同的戰(zhàn)略、組織、機制，經(jīng)過不斷進化，才能實現(xiàn)組織真正的變革與轉(zhuǎn)型。

（全文完）