文：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實效阿米巴開創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯）

責任編輯：莊文靜

隨著中美貿(mào)易沖突的加劇，中國外貿(mào)企業(yè)正經(jīng)歷一場生死考驗。在關稅高墻下，滯銷商品激增，出口商品滯銷問題日益嚴重。而國內(nèi)市場的內(nèi)卷，又讓轉(zhuǎn)型之路舉步維艱。

此時，京東斥資2000億搭建外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷高速公路，以破解企業(yè)轉(zhuǎn)型困局。以至于人們稱劉強東行為“雪中送炭”，彰顯了中國企業(yè)家在復雜局勢下的責任擔當與戰(zhàn)略眼光。

近期，商務部多次呼吁電商平臺要助力外貿(mào)企業(yè)開拓國內(nèi)市場。京東的2000億計劃不僅積極響應了政策，更可能通過構建“內(nèi)外貿(mào)一體化”的基礎設施，成為推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的中堅力量。劉強東直言：“中國的企業(yè)家最需要的是這種擔當精神，做正確的事?！彼€特別強調(diào)：“沒有國家的托舉，再輝煌的商業(yè)帝國也不過是沙上筑塔?！?/span>

更關鍵的是，這場行動與國家“雙循環(huán)”戰(zhàn)略深度綁定，真正實現(xiàn)了利國、利民、利企的多贏局面。事實上，這種“利他”思維早已融入京東的企業(yè)文化。無論是為物流員工繳納五險一金，還是在災難發(fā)生時賦予庫房管理者直接捐贈救災物資的權限，抑或在疫情期間組建“敢死隊”馳援疫區(qū)，京東始終以使命和價值觀驅(qū)動商業(yè)實踐，也因此贏得了社會的廣泛認可和持續(xù)的商業(yè)回報。

正所謂，“利他者，終利己”。

日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫早在50多年前構建的“利他哲學”，為核心的經(jīng)營體系，涵蓋人生哲學、經(jīng)營哲學和經(jīng)營實學三大領域。在企業(yè)經(jīng)營中，他強調(diào)遵循“正確的經(jīng)營之道”，并創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營模式。這一哲學對于今天的中國企業(yè)尤其具有借鑒意義。

在全球經(jīng)濟不確定性加劇、國內(nèi)市場競爭白熱化的背景下，如何在夾縫中生存并實現(xiàn)持續(xù)增長？通過引入稻盛和夫的經(jīng)營哲學和模式，企業(yè)完全可能在提升利潤的同時，實現(xiàn)長期的高收益與可持續(xù)發(fā)展。京東的實踐再次證明，真正的商業(yè)成功源于對社會價值的創(chuàng)造，而非單純的逐利行為。

利他思維“降維打擊”利己思維

在信息高度交互、商業(yè)競爭空前激烈的當下，人類的思維方式正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)家若想凝聚人心、更高效地開展商業(yè)活動，就必須將“利他”放在首位。

然而，絕大多數(shù)現(xiàn)代人誤以為科學技術的發(fā)展——即對時空外延的不斷拓展——能夠解決人類社會的一切問題。這種片面的“外求”思維，使得人類文明在“利己”邏輯的驅(qū)動下一路狂奔，最終走向欲望的無限釋放：環(huán)境破壞、資源枯竭、能源危機等生存困境，正是這種路徑依賴的必然結果。

與之形成鮮明對比的是，稻盛和夫從人類內(nèi)心深處挖掘出了一把衡量外部世界的全新標尺——“作為人，何謂正確？”他將這一哲學命題作為人生觀的根基，并提出了全新的“哲學宇宙觀”。在《思維方式》一書中，他寫道：“宇宙中存在著推動一切事物向更好方向發(fā)展的意志。當人的思想與行為與宇宙的意志波長相一致時，人生便會向好的方向發(fā)展；反之，若執(zhí)迷于利己之心，違背宇宙的潮流，便注定無法獲得好的結果?！?/span>

這種“利他”的宇宙觀，以及由此衍生的“利他”人文觀與人生觀，站在更高維度重新定義了宇宙與人類的本質(zhì)。正所謂“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”。

無論是個人成長、企業(yè)經(jīng)營，還是人類文明的未來走向，都需要我們站到更高的維度去觀察、思考與行動。從“利己”到“自利利他”，再到“利他自利”，在實踐中體驗“忘我利他”，最終走向“無我利他”——這是一條螺旋上升的思維進化路徑。

稻盛和夫構建的利他哲學體系，通過思想的升維，不僅為企業(yè)與個人打開了通往成功與幸福的大門，更為人類文明的可持續(xù)發(fā)展提供了深刻的啟示。這種超越個體與組織的哲學思維，正在成為破解當下困局、重塑未來的關鍵力量。

追求員工幸福會培養(yǎng)貪婪的員工？

有人會提出這樣的疑問：追求員工幸福，會不會反而助長員工的貪婪心理？我認為這種擔憂是站不住腳的。

稻盛和夫?qū)Α白非笕w員工幸?！庇兄鞔_的定義。他認為，人最大的幸福在于“被人需要、被人感謝”。因此，首先需要明確的是，幸福并非單純的物質(zhì)滿足，而是更高層次的精神追求。

為了消除對“幸?！钡恼`解，企業(yè)需要公開討論“什么是幸福”。只有在透明的討論中，才能避免庸俗化的認知，讓員工真正理解幸福的本質(zhì)。稻盛和夫指出，當人們被問及“什么是幸?！睍r，最終往往會回歸到“利他”這一核心——為社會、為他人、為家庭做出貢獻。

那么，如何讓人生變得幸福美滿？稻盛和夫提出了“六項精進”的方法：

第一，付出不亞于任何人的努力；第二，要謙虛，不要驕傲；第三，每天需要反?。坏谒?，活著就要感謝；第五，積善行，思利他；第六，不要有感性的煩惱。

通過踐行這些方法，人們可以逐步達到幸福的境界。因此，當企業(yè)以“利他精神”為核心推動員工成長時，不僅不會培養(yǎng)出貪婪的員工，反而會塑造出謙虛、自省、感恩的團隊文化。

接下來，又有人可能會問：給員工更多的錢和福利，這樣的老板是否就是“利他”？答案顯然是否定的。

滿足員工正當?shù)奈镔|(zhì)需求是企業(yè)應盡的責任，但僅僅依靠物質(zhì)激勵是不夠的。企業(yè)家需要通過正確的方式幫助員工提升收入，同時注重精神需求的同步發(fā)展。

物質(zhì)激勵雖然短期內(nèi)能激發(fā)動力，但其效果往往是短暫的。當員工遇到困難時，單純依賴欲望驅(qū)動的行為會因“趨利避害”的本能而迅速減弱。相反，以“利他精神”為核心的動力則更為持久。因為“利他”是一種內(nèi)在的精神轉(zhuǎn)變，而非外在的物質(zhì)刺激。

如果企業(yè)家和員工都陷入“利己”的思維模式，就會形成惡性循環(huán)。而真正的企業(yè)成功，絕不是靠短期的物質(zhì)刺激，而是靠理念和思想的長期塑造。日本擁有超過25000家百年企業(yè)，正是因為其企業(yè)文化和思維方式注重長遠發(fā)展，而非短期利益。

事實上，企業(yè)經(jīng)營的核心就是經(jīng)營人心。

所有的企業(yè)經(jīng)營問題，歸根結底都是人心的問題。如果只關注表面問題，而不從內(nèi)心深處進行改變，就只能陷入“按下葫蘆浮起瓢”的困境，甚至可能引發(fā)更多新的問題。

稻盛和夫在經(jīng)營企業(yè)時始終堅持一個原則：先談“做人”，再談“做事”。他強調(diào)，領導者首先要明確自己的價值觀，然后通過樹立正確的企業(yè)價值觀來指導日常運營。當理念和思想確立后，企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理提升、不良率降低等目標自然水到渠成。

那么，如何正確激發(fā)員工的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力？

真正的激發(fā)，不是靠物質(zhì)刺激，而是通過塑造員工的內(nèi)在動力。企業(yè)家需要在滿足員工物質(zhì)需求的同時，注重精神層面的培養(yǎng)。只有當員工的內(nèi)心充滿利他精神，他們才會在工作中主動承擔責任、解決問題，并持續(xù)釋放創(chuàng)造力。

最終，企業(yè)的成功不僅體現(xiàn)在財務報表上，更體現(xiàn)在員工的幸福感、社會的貢獻度以及長期的可持續(xù)發(fā)展上。這才是真正的“利他自利”。

永遠要關注“單位時間附加值”

在阿米巴經(jīng)營模式中，單位時間附加值是核心指標。值得注意的是，稻盛和夫的計算方式與西方傳統(tǒng)財務會計和管理會計的規(guī)則存在顯著差異。他并不將員工的勞務費視為費用，而是將其納入附加價值的范疇。這種獨特的計算方式不僅是一種科學指標，更蘊含著深刻的哲學意義。

如何判斷一家企業(yè)的社會貢獻或企業(yè)實力？傳統(tǒng)觀念往往以銷售額作為衡量標準，但稻盛和夫認為，附加價值才是更科學、更全面的指標。

舉個例子：一家銷售額達100億元的鋼材貿(mào)易公司，其附加價值可能僅為6000萬元；而一家銷售額僅為3億元的眼鏡制造企業(yè)，由于大量生產(chǎn)環(huán)節(jié)在內(nèi)部完成，其附加價值可能高達1.2億元，是鋼材貿(mào)易企業(yè)的兩倍。由此可見，附加價值更能反映企業(yè)的實際實力和社會貢獻。

從哲學層面看，附加價值的計算方式包含銷售額減去除勞務費以外的費用。這意味著，附加價值不僅包括企業(yè)的稅前利潤，還涵蓋了員工的勞務費。稻盛和夫強調(diào)，勞務費不應被視為需要削減的成本，而應是需要提升的對象。這與西方管理學中“勞務費越低越好”的理念形成了鮮明對比。

西方管理學的二元對立邏輯將勞務費和利潤視為此消彼長的關系，認為勞務費越低，利潤就越高。然而，這種靜態(tài)思維忽視了企業(yè)發(fā)展的動態(tài)性。稻盛和夫則認為，勞務費和利潤并非對立，而是可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體。

一個典型的例子是波音公司。波音曾因工程師的勞務成本過高而選擇用普通工人替代工程師，雖然短期內(nèi)降低了勞務成本，但企業(yè)的技術競爭力也隨之下降，最終導致產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)。這一案例表明，單純追求勞務費的削減可能會損害企業(yè)的長期發(fā)展。

假設一家企業(yè)的總附加價值為1000萬元，其中勞務費300萬元，稅收300萬元，利潤400萬元。如果管理者學習了稻盛和夫的經(jīng)營哲學，意識到自己已經(jīng)實現(xiàn)財務自由，但員工的收入仍然較低，他可能會希望在員工人數(shù)不變的情況下，將勞務費提升50%。

要實現(xiàn)這一目標，關鍵在于凝聚全員合力，共同提升附加價值。附加價值的提升意味著勞務費、利潤和稅金都能實現(xiàn)同步增長。在這種思維方式下，勞資雙方的目標將趨于一致，從而自然化解對立關系。

稻盛和夫提出“銷售最大化、費用最小化”作為經(jīng)營的基本原則。這看似簡單，但真正的挑戰(zhàn)在于如何讓全體員工都認同并踐行這一理念。

當企業(yè)領導者以利他之心為員工創(chuàng)造價值時，員工是否愿意跟隨？是否愿意努力？稻盛和夫認為，企業(yè)的核心目標是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，而勞務費正是物質(zhì)幸福的主要體現(xiàn)。

通過正確的方法提升員工收入，可以激發(fā)員工的內(nèi)在動力，促使他們齊心協(xié)力提升銷售額、降低費用。最終，附加價值的提升將帶來員工收入的增長、企業(yè)利潤的增加以及社會貢獻（稅收）的提高。

附加價值不僅是衡量企業(yè)實力的科學指標，更是企業(yè)經(jīng)營哲學的核心體現(xiàn)。通過提升附加價值，企業(yè)能夠在物質(zhì)和精神層面實現(xiàn)員工、企業(yè)和社會的共贏。這種超越傳統(tǒng)管理邏輯的思維方式，正是稻盛和夫經(jīng)營哲學的獨特魅力所在。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)：組織能力與人性光輝的雙重博弈

企業(yè)經(jīng)營的競爭，歸根結底是組織能力的較量，而組織的本質(zhì)是人與人之間的關系。稻盛和夫通過顛覆性思維（“轉(zhuǎn)念”）破解了勞資關系的困局——他不將員工視為工具，而是視為家人。這種思維轉(zhuǎn)變源于對人性的深刻洞察：試問，誰會希望自己的孩子工資微??？誰會因為孩子成績不佳就剝奪其價值？稻盛和夫堅信“天生我材必有用”，關鍵在于如何激發(fā)員工的潛能，而非簡單地壓榨勞動力。

比如，人們常說的“996”問題，以稻盛和夫的經(jīng)營哲學來看，“996”工作制并非問題本身，問題在于企業(yè)是否真正理解“創(chuàng)造價值”的內(nèi)涵。企業(yè)雇傭員工的目的絕非單純追求加班時長，而是為了釋放員工的創(chuàng)造力?！?96”現(xiàn)象的根源在于“無明”（佛教術語，意為無知或迷茫）——即企業(yè)無法清晰衡量員工的真實貢獻。當加班成為衡量努力的唯一標準時，組織便陷入了效率的迷霧。

當每個員工的貢獻被量化為具體價值時，無效加班便失去了存在的理由。員工不僅能安心下班，還能在清晰的目標導向下實現(xiàn)自我價值的最大化。這種透明化的管理方式，既是對員工的尊重，也是對企業(yè)資源的高效利用。

阿米巴經(jīng)營不僅是管理工具，更是一種充滿東方智慧的哲學體系。它與西方管理學的“零和博弈”邏輯形成鮮明對比——后者強調(diào)“贏者通吃”，通過壓制對手實現(xiàn)自身利益最大化。然而，這種基于力量對抗的規(guī)則、價值觀和方法論盡管在過去取得過一定成就，但在現(xiàn)代社會復雜的環(huán)境下，已難以為繼。

而東方集體主義價值觀——以合作共贏、共同幸福、利他為核心——正在成為未來發(fā)展的主旋律。企業(yè)若能營造讓員工無后顧之憂的環(huán)境，將提升員工收入、追求全員幸福視為神圣使命，便不僅能贏得員工的歸屬感與忠誠度，更能激發(fā)其創(chuàng)造力與工作熱情，更是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。員工的幸福感與創(chuàng)造力將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的強大內(nèi)生動力，生生不息。

正如稻盛和夫所言：“企業(yè)的真正價值，不在于利潤的堆積，而在于為社會創(chuàng)造的幸?？偭??！碑斃癯蔀槠髽I(yè)的底層邏輯，組織將超越短期利益的局限，邁向更高維度的共生共榮。