引言：

為什么“金字塔尖”決定企業(yè)生死？

2018年，華為遭遇美國(guó)制裁，任正非卻公開表示：“華為的'塔尖’沒變，所以根基不會(huì)動(dòng)搖?！?/span>

這里的“塔尖”，正是華為的使命——“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織”。

而同年，某知名共享單車企業(yè)因資金鏈斷裂倒閉，其CEO反思：“我們的愿景是'改變城市出行’，但戰(zhàn)略和人才策略全在追逐資本游戲?！?/span>

兩家企業(yè)命運(yùn)的分野，揭示了一個(gè)底層邏輯：企業(yè)的生命力，不取決于短期戰(zhàn)術(shù)的靈活，而取決于企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔的一致性。

正如《太公六韜》所言：“凡明君作戰(zhàn)：先有道，后有謀，再配人才陣勢(shì)，天下盡可得?！?nbsp;

來，讓我們一起感受一下。

圖1埃及金字塔歷經(jīng)數(shù)千年而屹立不倒

私董北斗公眾號(hào)

01

企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔——看不見的“引力場(chǎng)”

商業(yè)世界如同古羅馬建筑師維特魯威筆下的神廟：“立柱的間距決定殿堂的恢弘，穹頂?shù)幕《榷x空間的呼吸”。

企業(yè)的結(jié)構(gòu)金字塔，本質(zhì)上是一個(gè)自上而下的“引力場(chǎng)”。每一層級(jí)的能量必須同頻共振，才能形成合力。

據(jù)麥肯錫2024年調(diào)研顯示，戰(zhàn)略與使命高度一致的企業(yè)，長(zhǎng)期ROI（投資回報(bào)率）比同行高30%；而組織架構(gòu)與戰(zhàn)略脫節(jié)的企業(yè)，員工流失率平均增加45%。

那么，什么是企業(yè)結(jié)構(gòu)的金字塔，塔內(nèi)又有什么奧秘呢？

我們不妨就先從層級(jí)、作用和案例三個(gè)維度，來揭開企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔的神秘面紗：

表1企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔層級(jí)、作用與案例

如表1所示，這套金字塔結(jié)構(gòu)如同人體的靈魂→大腦→骨骼→肌肉→神經(jīng)的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)，它們分別決定著：

● 靈魂（文化）決定企業(yè)堅(jiān)持多久。

● 大腦（戰(zhàn)略）決定企業(yè)正確方向。

● 骨骼（架構(gòu)）決定企業(yè)能長(zhǎng)多大。

● 肌肉（人才）決定企業(yè)能跑多快。

● 神經(jīng)（機(jī)制）決定企業(yè)有多敏捷。

而一個(gè)可怕的事實(shí)是：在持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)中，有83%在組織架構(gòu)與戰(zhàn)略一致性上投入超過營(yíng)收的5%，而在尾部企業(yè)中，僅有12%愿意投入。

這也印證了德魯克的洞見：“管理不是處理事務(wù)，而是設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。”

在初步了解這套聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)后，還應(yīng)該要注意可能會(huì)導(dǎo)致金字塔崩塌的“斷層帶”，因?yàn)?/span>“成功的條件千千萬，失敗的原因常相同”。

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02

金字塔崩塌的三大“斷層帶”

眾所周知，大多數(shù)企業(yè)的死亡不是被對(duì)手擊倒的，而是自己從內(nèi)部裂開的，這是比競(jìng)爭(zhēng)更可怕的系統(tǒng)性潰敗。

就像地質(zhì)學(xué)家研究地震時(shí)會(huì)關(guān)注'斷層帶'，管理者更應(yīng)該警惕組織金字塔里的這三個(gè)致命裂痕。

所以，讓我們也來關(guān)注一下。

斷層一：價(jià)值觀懸空，戰(zhàn)略“失焦”（認(rèn)知斷層）

例如，當(dāng)年某幸咖啡給我們上了一堂價(jià)值27億美金的公開課：這個(gè)曾創(chuàng)造18個(gè)月IPO奇跡的品牌，初期以“讓年輕人喝得起好咖啡”為愿景，卻因財(cái)務(wù)造假陷入危機(jī)。

其根源在于戰(zhàn)略目標(biāo)（瘋狂開店）與價(jià)值觀（品質(zhì)普惠）的撕裂，財(cái)務(wù)造假就成了必然選擇，最終導(dǎo)致用戶信任度暴跌62%。

這種對(duì)認(rèn)知斷層的洞察是：使命是燈塔，戰(zhàn)略是航線。若航線偏離燈塔，企業(yè)終將觸礁。

斷層二：人才與戰(zhàn)略“錯(cuò)配”（能力斷層）

例如：長(zhǎng)三角一家年產(chǎn)值8億的汽配廠曾犯過經(jīng)典錯(cuò)誤：投入全年利潤(rùn)的15%做數(shù)字化改造，卻讓管了20年生產(chǎn)線的老廠長(zhǎng)帶隊(duì)研發(fā)ERP系統(tǒng)。

結(jié)果耗資千萬的系統(tǒng)上線即崩潰——就像讓騎兵指揮官開航母。

這不是個(gè)案。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研顯示：

73%轉(zhuǎn)型失敗企業(yè)存在'人才-戰(zhàn)略錯(cuò)配'，技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人具備數(shù)字化基因的僅占29%。

這種對(duì)能力斷層的洞察是：人才結(jié)構(gòu)必須服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，否則“錯(cuò)配”的結(jié)果就是“滅頂之災(zāi)”。

例如：某獨(dú)角獸公司倡導(dǎo)“狼性文化”，卻設(shè)置層層審批流程，員工自嘲：“狼被馴化成哈士奇”。

雖然，他們?cè)O(shè)計(jì)了堪稱完美的OKR系統(tǒng)，但是在報(bào)銷流程上設(shè)置7級(jí)審批——這種撕裂感比KPI更致命。

更戲劇化的案例發(fā)生在新能源汽車領(lǐng)域：

展廳：科幻感十足的體驗(yàn)中心（用戶停留43分鐘）。

售后：沿用傳統(tǒng)4S店流程（用戶平均等待2.6小時(shí)）。

結(jié)果：復(fù)購(gòu)率僅為10%，而行業(yè)均值是22%。

所以，用戶抱怨“展廳好像科技館，售后卻像修車攤”。

這種對(duì)執(zhí)行斷層的洞察是：流程是文化的實(shí)體化，當(dāng)兩者背道而馳時(shí)，每張審批單都在給組織放血。

因此，真正的組織韌性，不是把金字塔修得多堅(jiān)固，而是及時(shí)感知那些細(xì)微的'地層移動(dòng)'。

那么從操作層面，有什么辦法，能讓你自如地“感知”到呢？

也許從下面五個(gè)步驟，可以讓我們一起實(shí)踐。

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03

如何讓企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔“層層咬合”？

回答這個(gè)終極問題，我想其本質(zhì)的挑戰(zhàn)是：

如何在動(dòng)態(tài)變化中保持靜態(tài)的一致性？

圖2由北斗君制作：企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔

如何才能做到呢？這里不妨由從“道”到“術(shù)”的五步法來做個(gè)分析：

1、文化：簡(jiǎn)單到感人，堅(jiān)定到偏執(zhí)

文化的本質(zhì)：文化不是口號(hào)，而是集體潛意識(shí)的默認(rèn)選項(xiàng)。

我們都知道，企業(yè)文化“三板斧”即使命、愿景、價(jià)值觀就像先有“北極星”，后有路線圖。

用一句話解釋，他們分別代表著：

使命是企業(yè)利他的終極理由，愿景是企業(yè)的未來圖景，價(jià)值觀是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。

在操作層面，可以從參與化/符號(hào)化/儀式感/故事化/考核化等方面來實(shí)踐。

有什么方法可以做驗(yàn)證呢？

比如可采用“三問法”來檢驗(yàn)一致性：

①.戰(zhàn)略是否服務(wù)于使命？

阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，其戰(zhàn)略布局始終圍繞賦能中小企業(yè)和商家。

馬云曾表示：“如果只為追求利潤(rùn)，阿里早該放棄中小商家轉(zhuǎn)做自營(yíng)，但那樣違背使命?！?/span>

②.人才是否認(rèn)同價(jià)值觀？

華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”。

其人才機(jī)制設(shè)計(jì)高度強(qiáng)化這一理念：正如股權(quán)激勵(lì)、末位淘汰、戰(zhàn)時(shí)文化等。

任正非曾直言：“華為沒有可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮。 ”結(jié)果其人均專利產(chǎn)出達(dá)行業(yè)平均3倍以上。

③.流程是否體現(xiàn)了文化？

字節(jié)跳動(dòng)的文化強(qiáng)調(diào)“始終創(chuàng)業(yè)，敏捷創(chuàng)新”，其流程設(shè)計(jì)打破傳統(tǒng)層級(jí)：

比如，OKR機(jī)制、扁平?jīng)Q策、避免官僚化等。

張一鳴的理念是，流程設(shè)計(jì)的最高境界，不是用規(guī)則給文化上鎖，而是拆掉高墻，讓每個(gè)普通人都有機(jī)會(huì)成為破局者。

因此，字節(jié)跳動(dòng)的流程去中心化與信息透明，直接支撐“敏捷創(chuàng)新”的文化基因。

戰(zhàn)略的本質(zhì)：戰(zhàn)略是取舍的藝術(shù)。即“戰(zhàn)”是做什么，“略”是不做什么。

什么意思？其實(shí)就像整理衣柜一樣做戰(zhàn)略減法。

舉個(gè)例子，想象你家的衣柜塞滿衣服：5件羽絨服、10條牛仔褲、20件T恤，但每天出門還是覺得'沒衣服穿'。

奧卡姆剃刀原則就是教你留下真正會(huì)穿的，其他全部扔掉。

怎么操作呢？具體操作可分三步：

①.明確穿衣使命：上班族留職業(yè)裝，登山愛好者留沖鋒衣。

②.評(píng)估每件衣服：兩年沒穿的舊衛(wèi)衣？沾油洗不掉的襯衫？果斷處理。

③.保持動(dòng)態(tài)調(diào)整：每季清理一次，避免雜物回。

另外，在采用“奧卡姆剃刀原則”時(shí)需要警惕三個(gè)誤區(qū)：

①.誤把'簡(jiǎn)單'當(dāng)'簡(jiǎn)陋'：比如小米生態(tài)鏈看似龐雜，但所有產(chǎn)品都服務(wù)于'手機(jī)AIoT'（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）的核心。

②.錯(cuò)把'收縮'當(dāng)'退縮'：比如Netflix砍掉DVD業(yè)務(wù)時(shí)，股價(jià)暴跌67%，但換來流媒體霸主地位。

③.混淆'聚焦'與'僵化'：比如美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)轉(zhuǎn)型外賣，屬于'同一使命下的戰(zhàn)略迭代'。

請(qǐng)記?。?/span>少即是多的前提，是知道什么不能少。就像衣柜里總要留件應(yīng)急的西裝，企業(yè)永遠(yuǎn)需要保留支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵能力。

3、人才培養(yǎng)：打造“特種部隊(duì)”而非“雇傭軍”

人才培養(yǎng)的本質(zhì)：人才密度＞組織規(guī)模。

那人才密度怎么才能＞組織規(guī)模呢？

可采用的方法：從選人、育人、留人全方位提升組織的人才密度。

①.選人：例如亞馬遜“Bar Raiser”（抬桿者）制度規(guī)定，新人必須提升團(tuán)隊(duì)平均水準(zhǔn)。面試官中必有一人全程觀察候選人是否“拉高門檻”。

②.育人：例如美團(tuán)“金字塔人才模型”中，基層重執(zhí)行（日活增長(zhǎng)1%）、中層重戰(zhàn)略（市場(chǎng)份額提升5%）、高層重格局（布局未來5-10年）。

③.留人：例如奈飛“薪酬透明制”讓頂級(jí)人才拿市場(chǎng)最高薪。其CEO哈斯廷斯說：“我們不是家庭，而是職業(yè)球隊(duì)——只要足夠優(yōu)秀，你可以隨時(shí)談錢?！?/span>

4、組織架構(gòu)：從“金字塔”到“海星”

組織架構(gòu)的本質(zhì)：架構(gòu)是戰(zhàn)略的投影，代表著“作戰(zhàn)隊(duì)形”，決定企業(yè)能長(zhǎng)多大。

①.垂直型：富士康用軍事化架構(gòu)支撐代工戰(zhàn)略，車間主任擁有絕對(duì)權(quán)威，確保iPhone良品率達(dá)99.99%。

②.平臺(tái)型：阿里“大中臺(tái)”沉淀數(shù)據(jù)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)能力，支撐淘寶、天貓、餓了么等業(yè)務(wù)快速迭代。

③.細(xì)胞型：韓都衣舍“三人小組制”（設(shè)計(jì)師、運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)）讓每個(gè)小組成為利潤(rùn)中心，年上新款式達(dá)3萬SKU。

5、機(jī)制流程：用“算法”固化“兵法”

機(jī)制流程的本質(zhì)：好機(jī)制讓庸才變?nèi)瞬?，壞機(jī)制讓天才變庸才。

有哪些好機(jī)制可供參考？

可采用的方法：可參考簡(jiǎn)化層級(jí)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、容錯(cuò)設(shè)計(jì)三種方式來借鑒。

①.簡(jiǎn)化層級(jí)：小米早期實(shí)行“三級(jí)扁平化”——合伙人、總監(jiān)、員工。雷軍可直接與工程師討論代碼，決策鏈路縮短80%。

②.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：字節(jié)跳動(dòng)“OKR+數(shù)據(jù)中臺(tái)”讓目標(biāo)與執(zhí)行實(shí)時(shí)對(duì)齊。張一鳴每天查看“北極星指標(biāo)”看板，確保戰(zhàn)略不偏離。

③.容錯(cuò)設(shè)計(jì)：華為“藍(lán)軍機(jī)制”專門挑戰(zhàn)戰(zhàn)略漏洞。曾有團(tuán)隊(duì)用半年時(shí)間證明某5G方案不可行，為公司避免20億元損失。

通過以上分析，可以得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)結(jié)構(gòu)的一致性是最大的“復(fù)利”。

在商業(yè)世界中，沒有“萬能結(jié)構(gòu)”，但頂級(jí)企業(yè)的共性在于：用金字塔的一致性，對(duì)抗外部的不確定性。

恰如鄭板橋在《竹石》詩中所云：

咬定青山不放松，立根原在破巖中。

千磨萬擊還堅(jiān)勁，任爾東西南北風(fēng)。

這就是領(lǐng)導(dǎo)人必須要具備的戰(zhàn)略定力。

私董北斗公眾號(hào)

最后的話：

《道德經(jīng)》有言：“大道至簡(jiǎn)?！?/span>

所以要，以“道”馭“術(shù)”，以“簡(jiǎn)”制“繁”。

因此，企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔的秘密，歸根結(jié)底是八個(gè)字——上下同欲，知行合一。

正如《孫子兵法》所言：“凡治眾如治寡，分?jǐn)?shù)是也?！?/span> 

這句話本質(zhì)講的是“用結(jié)構(gòu)對(duì)抗復(fù)雜度”的管理智慧。

因此，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力，永遠(yuǎn)藏在肉眼看不見的結(jié)構(gòu)力學(xué)中。

綜上所述：當(dāng)企業(yè)用文化凝聚共識(shí)，用戰(zhàn)略聚焦資源，用組織設(shè)計(jì)隊(duì)形，用人才構(gòu)筑護(hù)城河，用機(jī)制保障執(zhí)行力，便真的能如《太公六韜》所言：“凡明君作戰(zhàn)：先有道，后有謀，再配人才陣勢(shì)，天下盡可得。”

最后，祝福所有的企業(yè)，都能“結(jié)構(gòu)”在手，“天下”我有。

附：企業(yè)結(jié)構(gòu)金字塔自檢清單（0-10分）

  1、使命是否被全員理解并信仰？

  2、戰(zhàn)略是否每年接受“偏離度審計(jì)”？

  3、核心人才流失率是否低于行業(yè)均值？

  4、組織架構(gòu)是否支持未來3年戰(zhàn)略？

  5、關(guān)鍵流程是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快30%？

  6、文化是否有3個(gè)以上“行為化案例”？

注:感興趣的同學(xué)可做個(gè)初步自我體檢。

（注：本文引用數(shù)據(jù)來自麥肯錫、BCG、MIT等機(jī)構(gòu)公開報(bào)告）