隨著全球市場環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)開始嘗試從傳統(tǒng)的B2B模式轉(zhuǎn)向面向消費(fèi)者的B2C模式。

這種轉(zhuǎn)型不僅涉及產(chǎn)品、渠道、營銷等多方面的調(diào)整，還需要企業(yè)在思維模式、組織架構(gòu)和管理流程上進(jìn)行深刻變革。

盡管許多企業(yè)在這一轉(zhuǎn)型過程中取得了一定成績，但也有不少企業(yè)面臨著困境與挑戰(zhàn)。

本文將通過對(duì)TOB企業(yè)轉(zhuǎn)型TOC的案例分析，探討企業(yè)在從TOB轉(zhuǎn)TOC的過程中遇到的常見問題，以及相應(yīng)的解決方案。

我們來看兩個(gè)案例。

A企業(yè)：轉(zhuǎn)型一年，零售業(yè)務(wù)占比超過50%。

A企業(yè)原本是主要依賴工程業(yè)務(wù)的TOB模式，在銷售額中TOB業(yè)務(wù)占比接近80%。但隨著房地產(chǎn)行業(yè)的萎縮及行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加，A企業(yè)開始尋求新的增長點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)型拓展零售業(yè)務(wù)。

經(jīng)過一年的努力，零售業(yè)務(wù)的占比超過了50%，并且今年仍保持約20%的增長。A企業(yè)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，主要受到房地產(chǎn)市場下行等壓力促使，轉(zhuǎn)型成為尋找新增長點(diǎn)的必然選擇。

B企業(yè)：通過推出旗艦產(chǎn)品，成功打入零售市場。

B企業(yè)原為一家外貿(mào)企業(yè)，主要通過大客戶業(yè)務(wù)進(jìn)行外貿(mào)出口。由于受國際形勢變化以及國內(nèi)外貿(mào)產(chǎn)能過剩的影響，為尋求新的增長機(jī)會(huì)，決定轉(zhuǎn)型，逐步推出自有品牌，并通過零售渠道面向消費(fèi)者來拓展市場。

B企業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型在于，通過推出旗艦產(chǎn)品，成功打入零售市場。如今，B企業(yè)已在全球范圍內(nèi)建立了近50個(gè)經(jīng)銷商。

盡管這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中取得了一定的進(jìn)展，但大多數(shù)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中也遇到了一系列挑戰(zhàn)。

第一、思維慣性與不適應(yīng)。

很多企業(yè)在TOB轉(zhuǎn)TOC時(shí)，一般會(huì)有很強(qiáng)的思維慣性。例如，原來依賴TOB模式，定制化、大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于TOB的思維比較根深蒂固，在轉(zhuǎn)型過程中其實(shí)很難在短時(shí)間轉(zhuǎn)變思維，適應(yīng)新的方向。

這樣的結(jié)果，就會(huì)導(dǎo)致舊有的管理方式不再適應(yīng)新的市場需求。

例如，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)仍延用TOB模式下的庫存管理方法，認(rèn)為“爆款”產(chǎn)品將在未來持續(xù)暢銷，所以會(huì)出現(xiàn)過度備貨，導(dǎo)致庫存積壓，無法及時(shí)響應(yīng)市場的快速變化。

第二、銷售與產(chǎn)品開發(fā)的視角沖突。

TOB模式下，企業(yè)主要側(cè)重于大客戶的需求，而TOC要求企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的快速變化進(jìn)行靈活調(diào)整。

在這個(gè)過程中，很多企業(yè)就不能充分理解并滿足消費(fèi)者需求，導(dǎo)致產(chǎn)品未能真正與市場對(duì)接。

例如，華為在轉(zhuǎn)型初期，推出的低端手機(jī)沒有吸引終端消費(fèi)者，錯(cuò)失了市場機(jī)會(huì)。

第三、錯(cuò)誤的產(chǎn)品備貨策略。

某TOB企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，在沒有驗(yàn)證市場需求的情況下，堅(jiān)持提前備貨，遠(yuǎn)超市場需求。

最終雖然經(jīng)過干預(yù)，避免了庫存積壓帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種錯(cuò)誤的備貨決策，其實(shí)也暴露了TOB企業(yè)在轉(zhuǎn)型中對(duì)市場需求缺乏準(zhǔn)確預(yù)判的問題。

第四、流程與組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)。

TOB模式的企業(yè)通常具有固定的產(chǎn)品開發(fā)和銷售流程，而TOC模式要求企業(yè)具備更加靈活的生產(chǎn)和銷售機(jī)制。

也因此，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)，未能及時(shí)調(diào)整相關(guān)流程，導(dǎo)致原有的訂單采購流程與TOC模式下的快速響應(yīng)機(jī)制不匹配，影響了企業(yè)的運(yùn)營效率和市場反應(yīng)速度。

雖然轉(zhuǎn)型過程中存在諸多困難，但也有一些企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了TOB向TOC的平穩(wěn)過渡。

以華為為例，華為成功實(shí)現(xiàn)了從TOB模式向TOC模式的轉(zhuǎn)型，過程中經(jīng)歷了諸多挑戰(zhàn)。

那在轉(zhuǎn)型過程中做對(duì)了什么呢？

第一，領(lǐng)導(dǎo)層的決心。

華為在轉(zhuǎn)型過程中，通過高層管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，選拔具有決策力與創(chuàng)新思維的領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)了TOC轉(zhuǎn)型的實(shí)施。比如，陳朝輝和余承東等高管在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮了重要作用。

第二，流程適配與人才調(diào)整。

除了思維及文化的轉(zhuǎn)變，還要有適配TOC業(yè)務(wù)的組織。

例如，有的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，可能沒有面向TOC的銷售體系，就要基于TOC業(yè)務(wù)，建立面向TOC的組織。

以華為為例，華為將原本適用于TOB模式的IPD流程進(jìn)行了適配，增加了面向消費(fèi)者需求的研發(fā)能力。同時(shí)，華為積極調(diào)動(dòng)跨部門的人才，以適應(yīng)快速變化的市場需求。

第三，適應(yīng)市場變化。

華為及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的需求調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)方向，確保產(chǎn)品能夠迅速應(yīng)對(duì)市場變化，最終取得了顯著的市場份額。

在幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的過程中，專家們總結(jié)出了一些通用的策略與方法：

第一，思維轉(zhuǎn)變與文化重塑。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于思維方式的轉(zhuǎn)變。很多TOB企業(yè)往往是以技術(shù)為中心，或者是以部門為中心，而不是以消費(fèi)者為中心、以用戶為中心。

那怎么辦？轉(zhuǎn)變思維，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是做角色認(rèn)知的改變，我們輔導(dǎo)的TOB轉(zhuǎn)TOC的企業(yè)，都做了一件事，叫質(zhì)量覺醒大會(huì)。為什么要做覺醒大會(huì)？就是因?yàn)榇蠹叶加X得自己做得挺好，忽視了消費(fèi)者的聲音，沒有消費(fèi)者視角。

整個(gè)中后臺(tái)研發(fā)體系、制造體系、服務(wù)體系，基本都是以部門為中心的，通過策劃質(zhì)量覺醒大會(huì)，讓他們認(rèn)識(shí)到以消費(fèi)者為中心的重要性以及質(zhì)量的重要性。

當(dāng)大家有了準(zhǔn)則，以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，以商業(yè)成功為目標(biāo)才能逐步夯實(shí)。

第二，組織架構(gòu)調(diào)整與人員培訓(xùn)。

企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，必須調(diào)整組織架構(gòu)，特別是加強(qiáng)市場和消費(fèi)者洞察的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

例如，在B企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，建立了專門的品牌管理部門，并通過持續(xù)培訓(xùn)提升銷售團(tuán)隊(duì)的零售能力。

同時(shí)，企業(yè)高管親自走到一線，直接參與市場銷售和客戶溝通，從而更好地理解市場動(dòng)態(tài)。

第三，流程與產(chǎn)品開發(fā)適配。

企業(yè)需要對(duì)原有的產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行適配，以更好地響應(yīng)消費(fèi)者需求。華為通過調(diào)整IPD流程，確保能夠迅速響應(yīng)市場變化。

在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，必須具備靈活的滾動(dòng)預(yù)測和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，以避免庫存積壓和過度生產(chǎn)。

第四，銷售與市場渠道建設(shè)。

成功轉(zhuǎn)型TOC的企業(yè)通常能夠快速搭建并優(yōu)化銷售渠道。例如，B企業(yè)通過建立全國性的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，迅速占領(lǐng)了零售市場。銷售模型的優(yōu)化幫助企業(yè)精準(zhǔn)地向消費(fèi)者推薦產(chǎn)品，提升了銷售轉(zhuǎn)化率。

第五，系統(tǒng)化培訓(xùn)與方法論導(dǎo)入。

在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)必須導(dǎo)入系統(tǒng)化的培訓(xùn)與方法論。例如，通過“集成產(chǎn)品開發(fā)”和“集成營銷”的方法論，幫助企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行有序調(diào)整與優(yōu)化。

企業(yè)在從TOB轉(zhuǎn)型到TOC的過程中，面臨諸多挑戰(zhàn)，包括思維慣性、產(chǎn)品開發(fā)滯后、銷售與市場適應(yīng)困難等。

通過領(lǐng)導(dǎo)層的決心、流程的適配、組織架構(gòu)的調(diào)整以及市場與消費(fèi)者需求的深刻洞察，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型并取得成功。

上文提到的A企業(yè)、B企業(yè)及華為等企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)表明，TOB企業(yè)轉(zhuǎn)型TOC，成功的關(guān)鍵在于文化重塑、靈活的管理機(jī)制以及不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)市場變化的能力。