前言：
7-11便利店怎么了？

一紙并購(gòu)要約，零售江湖再起波瀾！

近日，7-11便利店的母公司Seven&I Holdings（簡(jiǎn)稱：Seven&I）收到一份來自加拿大的便利店運(yùn)營(yíng)商Alimentation Couche-Tard（以下簡(jiǎn)稱：Couche-Tard）收購(gòu)要約，引起一片嘩然。

并購(gòu)風(fēng)波

Alimentation主要在加拿大、美國(guó)和歐洲經(jīng)營(yíng)Couche-Tard和Circle K等品牌的便利店。

據(jù)該公司網(wǎng)站顯示， Couche-Tard在約30個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有約17,000家門店，其中包括特許經(jīng)營(yíng)店。在加拿大多倫多證券交易所上市，市值約800億加元（約4155.31億日元）。相比之下，Seven&I截至8月19日的市值約為 5.6 萬(wàn)億日元（約2737.63億日元），低于Couche-Tard公司。

7-11便利店集團(tuán)公司（Seven&I）在亞洲和北美等20個(gè)國(guó)家擁有8萬(wàn)家店鋪。

今年7月11日公布的2024年3月至2024年5月期間的合并財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)顯示，其凈利潤(rùn)為213億日元（約10.41億人民幣），較去年同期下降49.3%，7-11便利店集團(tuán)公司在日本和美國(guó)的主要便利店業(yè)務(wù)都陷入困境，因通貨膨脹，消費(fèi)者的消費(fèi)欲望低下。

Seven&I目前正面臨來自激進(jìn)投資者的壓力，他們要求公司出售表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，并集中力量發(fā)展以7-11品牌為核心的全球便利店業(yè)務(wù)。

7-11的故事，如同一部精彩的商業(yè)傳奇。

1927年，在美國(guó)德克薩斯州，一家名為“南大陸制冰公司”的小店應(yīng)運(yùn)而生，主要售賣冰塊、牛奶和雞蛋。這個(gè)時(shí)代，電冰箱尚未普及，冰塊是人們生活的必需品。

這家小店為了更好地服務(wù)顧客，大膽地將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至每天16個(gè)小時(shí)，并根據(jù)顧客需求開始銷售更多生活用品。這標(biāo)志著便利店的雛形初現(xiàn)。

1946年，為了突出從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間，這家小店正式更名為7-11。這不僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的名稱變更，更代表著現(xiàn)代便利店模式的正式誕生。1964年，7-11實(shí)施全天24小時(shí)營(yíng)業(yè)，進(jìn)一步奠定了其在零售服務(wù)業(yè)中的便利性定位。

然而，7-11真正的輝煌，是在日本開啟的。

20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，消費(fèi)需求猛增，但傳統(tǒng)的商超管理落后，與人們理想中的便利生活存在很大差距。

正是此時(shí)，鈴木敏文，這位影響7-11發(fā)展乃至全球零售業(yè)的關(guān)鍵人物，登上了歷史舞臺(tái)。

這位原本的圖書編輯，靠著銷售經(jīng)驗(yàn)和朋友推薦，加入了日本的零售公司——伊藤洋華堂。

1973年，鈴木敏文赴美考察，接觸到美國(guó)的7-11，并敏銳地察覺到這種便利店模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他希望能將這種模式引入日本，經(jīng)過多次爭(zhēng)取，終于說服了董事會(huì)。同年11月，伊藤洋華堂獲得了美國(guó)7-11便利連鎖集團(tuán)在日本的地域特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

為了適應(yīng)日本本土文化，鈴木敏文對(duì)7-11進(jìn)行了改良，將原本銷售的熱狗、三明治、薯?xiàng)l等快餐，轉(zhuǎn)變?yōu)楦先毡撅嬍沉?xí)慣的關(guān)東煮、油炸小吃、便當(dāng)、飯團(tuán)等食品。

1991年，伊藤洋華堂購(gòu)買了美國(guó)南方公司73%的股份，成為其最大股東。2005年，伊藤洋華堂成立了新控股公司Seven&I Holdings，統(tǒng)一管理旗下多個(gè)品牌，包括7-11，至此7-11正式成為日本公司。

盡管7-11在全球范圍內(nèi)擁有眾多門店，但其品牌影響力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)正在逐漸減弱。尤其是在中國(guó)大陸市場(chǎng)，7-11的表現(xiàn)與其盛名并不匹配，門店數(shù)量和市場(chǎng)份額均落后于本土品牌。

在中國(guó)大陸市場(chǎng)，7-11的失利并非偶然。從高層決策保守、門店模型固化，到人才流失等問題，都對(duì)其在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展造成了不小的影響。

然而，正是這些挑戰(zhàn)和失利，為中國(guó)本土便利店品牌提供了崛起的機(jī)會(huì)。近年來，中國(guó)本土便利店品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)策略和對(duì)本土市場(chǎng)的深刻理解，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)份額。

更為值得一提的是，7-11的人才流失反而成為了中國(guó)本土便利店的“黃埔軍?！薄ＴS多從7-11離職的高管和員工，帶著豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，加入了中國(guó)本土便利店品牌，為其注入了新的活力和動(dòng)力。

7-11面臨的挑戰(zhàn)和失利，只是連鎖零售業(yè)變革的一個(gè)縮影。事實(shí)上，整個(gè)連鎖零售業(yè)都在經(jīng)歷著前所未有的變革和挑戰(zhàn)。

一方面，隨著電商的崛起和消費(fèi)者習(xí)慣的改變，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，越來越多的零售企業(yè)開始嘗試線上線下融合的新模式，以提升用戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。

另一方面，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的不斷發(fā)展，零售業(yè)也在經(jīng)歷著數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過數(shù)據(jù)分析，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)需求和消費(fèi)者行為，從而制定更加有效的營(yíng)銷策略和業(yè)務(wù)決策。

面對(duì)挑戰(zhàn)和變革，7-11并非束手無策。事實(shí)上，這家便利店巨頭已經(jīng)開始嘗試轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。例如，在日本本土市場(chǎng)，7-11開始嘗試縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間以適應(yīng)員工年齡結(jié)構(gòu)的變化；在中國(guó)大陸市場(chǎng)，7-11也在積極調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，以更好地滿足本土消費(fèi)者的需求。

贏銷力咨詢總裁王冠群表示，對(duì)于品牌便利店而言，7-11的現(xiàn)狀也給他們提供了寶貴的啟示，首先，連鎖零售業(yè)要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)變化。其次，要注重人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造一支高效、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。最后，要勇于創(chuàng)新和嘗試新的商業(yè)模式和技術(shù)應(yīng)用，以提升競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位。