1.為什么靠績效來提高積極性往往不持久？原因在于人的積極性是有上限的。通常，當員工意識到績效結(jié)果對自己很重要時，這種積極性就已經(jīng)達到或接近上限的狀態(tài)了。這種情況下，再加大刺激，也只能是使這種高位的積極性狀態(tài)維持的時間長一點而已，并不會繼續(xù)提高積極性。也就是說，積極性這種資源，不是取之不盡，用之不竭的，而是極其有限的。當企業(yè)組織系統(tǒng)其他要素不變的情況下，它的產(chǎn)出通常就是恒定的。人的積極性達到標準的狀態(tài)，再刺激它也不會顯著改變結(jié)果，而要顯著改變結(jié)果的產(chǎn)出，只有一種方法，就是優(yōu)化系統(tǒng)。

2.傳統(tǒng)管理思維認為，人只要努力，就能夠創(chuàng)造出更好的業(yè)績。但無數(shù)事實證明，只要不改變系統(tǒng)，無論系統(tǒng)中的人有多么努力，都難以持續(xù)的改善結(jié)果。改善結(jié)果，出路只有一條，就是著眼于系統(tǒng)的整體優(yōu)化，而其關(guān)鍵在于人的能力的持續(xù)不斷地提升。

3.為什么緊盯結(jié)果往往得不到想要的結(jié)果？因為，只有正確的過程才能產(chǎn)生正確的結(jié)果，這就是因果定律。結(jié)果是原因自然產(chǎn)生的，而不是可以人為掌控的。比如說你想減肥，那你可能需要科學(xué)地規(guī)劃改善生活習(xí)慣和飲食結(jié)構(gòu)，而不是整天盯著體重計。你怎么能改善這些指標呢？企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績指標也是一樣，只有通過制定改善對策才能夠?qū)崿F(xiàn)，而不是一天天緊盯數(shù)字目標來使勁。從這個意義上說，重視結(jié)果就是重視過程，忽視過程就是忽視結(jié)果。

4.很多公司會在制定目標方面和員工反復(fù)博弈，浪費了大量的時間。但請問，這樣制定了所謂合理的目標有用嗎？還真不一定。目標能否實現(xiàn)，主要取決于員工在工作中是否采用正確合理的策略，而不是目標設(shè)定的是否正確。這就像學(xué)生能否考上清北，取決于他是否掌握了知識結(jié)構(gòu)和答題方法，而不是取決于選擇了哪所目標大學(xué)。

5.有企業(yè)家抱怨說，員工只認錢，別的好像都沒用，有什么辦法呢？我通?；貜?fù)說，凡事都有因果。員工凡事只談錢，這就是一個果。那么，因是什么呢？員工是管理者或企業(yè)的一面鏡子。試問，在你家企業(yè)，員工除了只看錢，還能看到什么呢？老板通常陷入了沉思。通過這樣的反問和反思，其實答案就已經(jīng)清楚了。說到底，不愿意犧牲當下利益而放棄未來長期的利益的，通常是企業(yè)，而不是員工。

6.企業(yè)經(jīng)營的根本目的是什么？肯定不是銷售額和利潤，而應(yīng)該是穩(wěn)健的經(jīng)營，持續(xù)創(chuàng)造價值。那怎樣才能做到這一點呢？自然就不能是僅僅關(guān)注業(yè)績指標，而應(yīng)該是看企業(yè)的經(jīng)營過程是否健康，客戶的需求是否得到了滿足，產(chǎn)品是否具有持續(xù)的競爭力，員工的價值觀和能力體系是否在線，這些做好了，利潤指標自然是一個可以預(yù)期的結(jié)果。

7.為什么很多中小企業(yè)實施了股權(quán)激勵，沒有達成預(yù)期結(jié)果？原因在于，經(jīng)營者通常有一個局限的想法，就是把業(yè)績不佳的原因完全歸咎于員工的積極性激勵不足，由此產(chǎn)生的錯誤假設(shè)就是，只要員工激勵到位就能提高業(yè)績。試問，中國男足幾十年來的表現(xiàn)，是激勵不足呢，還是能力不足呢？

8.人的積極性不足，包含兩種情況。一種是惰性，另一種是無能。在激勵的初級階段，通常人們體現(xiàn)的是惰性的積極性不足。此時，只要將收入和他的工作結(jié)果掛起鉤來，就能解決問題。幾十年前的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制和當時很多企業(yè)的以包代管，短期內(nèi)大大地解放了生產(chǎn)力，其實就是解決了這種惰性的積極性不足。同時，這種激勵是有上限的。當人的積極性達到了某種標準狀態(tài)，就沒有潛力了。比如，包產(chǎn)到戶幾年之后，糧食產(chǎn)量的提升其實非常緩慢，這就就需要引進更多的農(nóng)業(yè)科技來改善了。

9.目前，絕大多數(shù)企業(yè)需要解決的主要是無能性積極性不足問題。需要克服的是因人的能力不足而產(chǎn)生的失望和懈怠情緒，讓員工在工作中體驗到工作的樂趣和價值，以及工作的掌控感、獲得感、成長感。這種情況下，不是給他更多金錢刺激就能夠解決問題的，而是要想辦法提高他的能力，幫他解決難題，讓他有所成就。那么，從經(jīng)營者的角度來說，就不應(yīng)當把主要精力放在追究員工的激情不足，而是應(yīng)當反思我們是否建立了適當?shù)某砷L計劃來幫助員工提升能力，讓他找到工作中的樂趣和價值。

10.為什么靠改變薪酬政策難以吸引和留住人才？很多老板將人才流失歸咎于薪酬政策，每年不斷地迭代薪酬制度，但結(jié)果不盡理想。為什么呢？說句扎心的話，一家公司能不能吸引挽留人才，關(guān)鍵取決于有沒有錢，取決于產(chǎn)品毛利和經(jīng)營策略。賺錢的公司，薪酬制度未必就是高大上的，而經(jīng)營不善的企業(yè)，采用什么樣的薪酬制度，也讓員工提不起任何的興趣。誰愿意在一家不掙錢的公司工作呢？沒有錢怎么激勵呢？此事基本無解。

11.很多管理者說，我的戰(zhàn)略策略都沒問題，只是員工執(zhí)行力不到位而已。其實，這種說法本身就是站不住腳的。戰(zhàn)略策略有沒有問題，根本的判斷標準就是能否得到徹底的執(zhí)行。一個不能徹底執(zhí)行的策略，絕對不算是一個合格的策略。真正推動企業(yè)健康發(fā)展的經(jīng)營策略，而不是員工的熱情和努力。我們不應(yīng)夸大員工積極性的作用，而忽略了經(jīng)營策略的決定作用。退一步說，即便是員工積極性很高，而他的能力和績效，也會局限于他的資源和權(quán)限的。

12.經(jīng)營者和員工都要經(jīng)常反思“我是一切的根源”。如果上下相互抱怨，單純地期望對方改變，而不能認識到內(nèi)因是改變一切的決定性因素，那么基本上什么都不會改變。相對而言，優(yōu)勢的一方應(yīng)該首先做出改變，也就是經(jīng)營者必須率先改變自己，對經(jīng)營的結(jié)果負起責任，這樣，有一天經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)自己改變了，員工也隨之改變了，結(jié)果也相應(yīng)地改變了。

13.很多管理者瀟灑地說，我不聽過程，我只要結(jié)果。其實，這是一種簡單的不負責任的管理者。他們還經(jīng)常搬出鄧公“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”來作為理論依據(jù)。但其實，這根本就是斷章取義的。鄧公這句話的意思并不是說盯結(jié)果不用管過程，而是告訴我們，看一件事物的本質(zhì)，而不要去追究他的所謂名分或形式。

13.如果我們發(fā)現(xiàn)結(jié)果不理想，先不要著急抱怨、批評和處罰，而是要看一看我們的過程策略有沒有問題。大多數(shù)企業(yè)不是這樣。他們會花大量的精力去澄清哪些人沒有達成目標，誰該承擔什么責任？而至于最重要的策略和措施的檢討與改善，卻沒人去做。策略和措施沒有達成的深層次原因是什么？認知和動機存在的問題是什么？只有反思復(fù)盤到這個程度，才有可能解決這個問題。

14.要改變現(xiàn)狀就要追究行為，要改變行為就要追究思維，要改變思維就要追究觀念，而根本的觀念就是核心價值觀。所以說。當現(xiàn)狀出現(xiàn)問題，很多時候其實是價值觀問題。而那些基業(yè)長青的企業(yè)，通常也是勝在價值觀，比如豐田、京瓷、海底撈。華為等。

15.制定計劃最重要的是什么？有人說是計劃的內(nèi)容，有人說是目標的數(shù)據(jù)，有人說是執(zhí)行人。其實，這些都算不上，計劃最重要的部分是策略或方案，也就是用什么策略和方案來達成目標。所以說，做計劃最重要、最核心的應(yīng)該是明確對策。平常所說PDCA循環(huán)，其實也是圍繞策略來的。說到底，就是執(zhí)行策略、檢查策略、修正策略的一個循環(huán)。

16.很多企業(yè)在制定計劃時，更關(guān)注的是如何把目標定得準確、客觀，容易接受，而不重視策略制定，他們覺得只要有人對目標承擔責任了就實現(xiàn)了激勵，就能確保目標的達成。結(jié)果就是當考核期結(jié)束，目標沒有實現(xiàn)，就會拉出責任者來，講述沒有達成的原因，而不是重點分析當初制定的策略是不是有效。讓員工解釋理由有什么意義呢？最大的可能就是抱怨、吐槽、甩鍋、找借口而已。

17.月度經(jīng)營分析會的重點，不是檢討目標是否達成，而應(yīng)該把60%的時間放在檢討對策是否有效，這樣才能形成真正的能力提升和改善創(chuàng)新，大家才能坐下來心平氣和找到解決的方法。所以，在制定計劃時，應(yīng)該突出強調(diào)對策制定的極端重要性，而不是在制定計劃時的目標博弈。像很多企業(yè)那樣，讓部門自行去制定應(yīng)付性的對策，又缺乏嚴謹科學(xué)的推敲和論證，恐怕自己對于能否實現(xiàn)都不太當回事，這樣的計劃又怎么能夠達成呢？

18.制定實施策略本身就是一個假設(shè)和驗證的過程。以銷售工作為例，根據(jù)目標假設(shè)出完成目標的方案，再在實施中進行不斷的驗證和迭代。舉例，一家餐館在夏季來臨的時候，為擴大銷售業(yè)績，增加了燒烤大排檔和燒烤外賣，同時假設(shè)燒烤會搭配啤酒的銷售，就應(yīng)當同步增加啤酒的定貨量和庫存。在燒烤開張的前幾天，就應(yīng)當用實際數(shù)據(jù)來驗證這個假設(shè)是否成立。如果銷售人員都能夠不斷強化這樣假設(shè)驗證的邏輯，就能不斷提高對客戶和市場的敏感度，并提高自己的銷售技能和銷售業(yè)績。

19.為什么績效考核經(jīng)常難以奏效？根源在于，很多企業(yè)認為，只要各個部門的業(yè)績做好了，企業(yè)的整體業(yè)績就會做好。它忽視了企業(yè)的系統(tǒng)整體性。各部門業(yè)績相加，并不一定構(gòu)成企業(yè)的整體業(yè)績。他們在各自追求目標達成的過程中，可能會帶來大量的沖突和矛盾。局部優(yōu)化往往會造成企業(yè)的整體受害。

20.舉例。銷售部門為了達成業(yè)績，通常會降價或賒銷，這無疑會蠶食利潤，增加風險。生產(chǎn)部門為了達成及時交付率，可能會拒接個性化訂單，這與銷售部門的KPI是沖突的，與此同時，還可能會人為的增加安全庫存量，這又與運營部門的資本周轉(zhuǎn)率相沖突。為了達成資本周轉(zhuǎn)率的目標，生產(chǎn)部門可能又延遲了銷售部門的交貨期。采購部門為了達成降本標，或者頻繁更換供應(yīng)商，造成交期和質(zhì)量都嚴重下滑，或者下達過大批量的采購計劃，增加庫存，造成了資金碾壓。研發(fā)部門為了降低設(shè)計不良的投訴率，會輕易將設(shè)計標準提高，造成設(shè)計質(zhì)量過剩，大大的增加了制造成本，降低了企業(yè)的成本競爭力。對于各部門間的矛盾和沖突，員工抱怨不斷，經(jīng)營者批評員工的本位主義，缺乏團隊精神。造成這些的根源，可能就是簡單的KPI，不得不引起經(jīng)營者的思考。

21.達成企業(yè)業(yè)績的根本因素是什么？首先是系統(tǒng)能力的提升，其次才是積極性、能動性的發(fā)揮。理解這一點，我們在制定年度目標時就會更加客觀。因為，在一年內(nèi)，系統(tǒng)包括團隊的能力能有多大提升呢？

22.很多人不愿正視的現(xiàn)實是，中小企業(yè)諸多問題的本質(zhì)就是資源匱乏。那既然這樣，為什么不能揚長避短呢？既然實力雄厚是大企業(yè)的長處，那么機動靈活恰是小企業(yè)的優(yōu)勢，不應(yīng)該照搬大企業(yè)的做法，而應(yīng)該在機制靈活上做文章。這就是為什么大企業(yè)更加重視穩(wěn)定，重視體系化的管理，因為他們不斷調(diào)整策略是災(zāi)難性的。小企業(yè)沒有必要抱怨人才不足、流程不暢、體系簡單，這是小企業(yè)與生俱來的優(yōu)勢。只要揚長避短，把重點放在經(jīng)營方針的創(chuàng)新上就能夠突破瓶頸，獲得發(fā)展。

23.既然小企業(yè)的特點就是資源匱乏，那么最有效的策略就是聚焦，集中資源，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，創(chuàng)造局部優(yōu)勢，實現(xiàn)以少勝多，以弱勝強。然而，在現(xiàn)實的經(jīng)營管理中卻恰恰相反。有很多中小企業(yè)存在機會主義傾向，有錢就賺，有單就接，盲目遷就客戶個性化、小批量的需求，致使資源大大分散，什么都做，什么都做不好，效率低、成本高，質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶不滿意，企業(yè)沒利潤。

24.績效管理中有一個常見的誤區(qū)，就是“想得到什么就考核什么，考核什么就會得到什么”。真的如此嗎？甚至還有的企業(yè)將企業(yè)整體目標達成情況與個人績效掛起鉤來，理由是讓員工關(guān)注整體和全局，強調(diào)團隊精神，減少本位主義。這其實就像把一個士兵的KPI與整個戰(zhàn)役的結(jié)果掛鉤一樣天真，只能是管理者的一廂情愿而已。

25.中小企業(yè)千萬不要引入平衡積分卡。因為平衡就是穩(wěn)定。這絕不是中小企業(yè)所應(yīng)追求的。中小企業(yè)實現(xiàn)突破，就是首先要創(chuàng)造某種不平衡。如果平衡了，速度就慢了，資源就分散了。穩(wěn)定平衡是大企業(yè)的事，小企業(yè)應(yīng)該傾盡所有資源，在一個優(yōu)勢的機會點上謀求最快突破。

26.企業(yè)的發(fā)展主要依賴系統(tǒng)優(yōu)化，而不是把主要精力放在目標數(shù)據(jù)上。可以這樣理解，管理者是在系統(tǒng)之上工作，員工是在系統(tǒng)之內(nèi)工作。管理者需要不斷優(yōu)化系統(tǒng)，而基層需要將系統(tǒng)落實到位，這樣企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。而現(xiàn)實是，管理者沒有意識和能力去持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)，而是死盯目標，基層自然就不能把系統(tǒng)要求執(zhí)行到位，疲于被動應(yīng)付上級目標，這樣看似大家都對目標負責。其實不過是一種自嗨而已。

27.我接觸過很多老板引用華為任總那句話，就是“錢分好了。員工就稱職了”。斷章取義地引用這句話不是自欺欺人，就是誤人害己。分錢的前提得先有錢。我所看到的事實是，越?jīng)]錢的企業(yè)，越是把這句口號喊的震天響，好像企業(yè)最大的困難是不知道如何分錢一樣。其實企業(yè)的情況，內(nèi)部員工最清楚。經(jīng)營沒做好，談錢只是畫餅充饑而已，員工也只能呵呵地應(yīng)付你。企業(yè)本質(zhì)是創(chuàng)造客戶價值。只有實現(xiàn)了價值創(chuàng)造，員工才有了分錢的條件，千萬不要搞混這個邏輯。

28.不要迷信錢能激勵人，就算能也是短期的。因為薪酬福利是保健因素，難以產(chǎn)生長期的激勵作用。真有激勵作用的肯定是工作本身，通常是人因為能力提升而產(chǎn)生的成就感、掌控感和獲得感，這種感覺能讓員工保持激情，富有創(chuàng)造力。為什么失敗的企業(yè)很難有人才？因為，失敗企業(yè)員工沒信心，自然也不會產(chǎn)生更高的能力，習(xí)得性無助是不可能成為人才的。

29.為什么傳統(tǒng)管理管理理論不靈了？如果用一句話說，就是因為形勢不同了。在過去的很長時期內(nèi)，市場供不應(yīng)求，競爭不充分。需求同質(zhì)化、節(jié)奏慢，這種管理的目標就是盡可能把工作標準化，對員工強化訓(xùn)練，通過工作分析、崗位價值評估做KPI考核?？梢哉f，在過去的30年里企業(yè)管理基本上是這種狀態(tài)。但是當下形勢變了，全球經(jīng)濟不振，需求不足，市場劇烈變化，競爭異常慘烈，所有行業(yè)供過于求，這種情況下，競爭的焦點是綜合創(chuàng)新實力，滿足客戶個性化、多樣化的快速變化。落實在管理措施上，就不能簡單沿用KPI考核那一套了，取而代之的，就要從激勵人的手腳改變?yōu)榧ぐl(fā)人的頭腦。這才是傳統(tǒng)管理失效原因。

30.大多數(shù)經(jīng)營者做不好并不是缺少方法，而是缺少決心和信念。他們熱衷于苦苦尋找各種模型、體系和方法。而當正確的方法擺在他面前時，他卻又懷疑而無法接受。因為，所有方法首先要求經(jīng)營者自己改變，而他恰恰不認為這些問題出在自己身上，始終追求的是讓別人改變。

31.為什么稻盛的京瓷哲學(xué)在國內(nèi)很少真正落地？單單是敬天愛人這四個字，有幾個經(jīng)營者能夠做到呢？所謂敬天，就是敬畏天理，天理就是規(guī)律，就是因果。很少有經(jīng)營者從這個角度去思考問題。比如愛人，很多老板說，我制定公平的績效考核方法，讓他多勞多得，這還不算愛人嗎？試想，如果市場不景氣導(dǎo)致企業(yè)沒訂單，員工無法多勞，或者企業(yè)沒有改善工藝、提升員工能力，員工不能多勞，這怎么能算是愛人呢？真正對員工的關(guān)愛，應(yīng)當是真心付出心血培養(yǎng)員工，讓員工在工作中享受工作的成就感，實現(xiàn)人生的價值。這樣，員工的內(nèi)心安全而堅定，真正具備了謀生的技能。這樣的企業(yè)又怎能經(jīng)營不善呢？

32.大道至簡。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)其實不需要編制一本本厚厚的經(jīng)營或文化手冊。真正的經(jīng)營哲學(xué)和實踐恐怕都是極其簡單的。比如敬天愛人，利他共生。只要真正能夠徹底實踐好，就能夠發(fā)揮難以想象的文化凝聚力。