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【摘要】去年下半年，OPPO“華為化渠道改革”逐漸落下帷幕，隨之帶來的結(jié)果是在全國地區(qū)的各個代理公司、工廠裁撤華為系員工。

究其原因，華為化改革下的“大客戶模式”與OPPO現(xiàn)有的二級經(jīng)銷商模式存在較大利益沖突，而后者又是從段永平時期一路走來、在工廠面臨破產(chǎn)時送過錢的“革命友誼”?；诖?，這場改革很難徹底。

除此之外，華為員工在OPPO內(nèi)部往往需要組建華為系班底才能真正發(fā)揮作用，這與OPPO員工的風格有較大不同。

改革結(jié)束后，OPPO今年的策略是保利潤，與此同時，從去年開始，OPPO開始向巴西派遣工作人員，準備在巴西加大布局。

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以下為正文：

據(jù)知情人士透露，從去年開始，OPPO在全國地區(qū)的各個代理公司裁員大量裁撤華為系員工。

去年年底，工廠體系內(nèi)的華為系員工已經(jīng)裁撤完畢。

清退華為系員工的雙重原因

值得注意的是，裁撤的表面原因包括諸如非正規(guī)報銷、請假之類的理由。

去年，OPPO內(nèi)部存在一個OA漏洞——內(nèi)部員工報銷、請假只需向上一級領(lǐng)導一個人提報OA，如此一來，部分員工得以通過上下級合作手段達成非正規(guī)報銷、請假事實。利用這一制度漏洞的既有OPPO老員工，也有華為系員工，涉及單個金額從幾十元起往上不等。

實際上，這在諸多公司的制度審批中并不是罕見的情況。盡管公司內(nèi)部有明確的制度，但上下級之間打車、加班、請假情況往往是知悉即可，許多上級并不會糾結(jié)于討要太過細節(jié)的證明材料。

從去年年中開始，OPPO在內(nèi)部進行自查，讓每一位涉事員工自首，表明自己拿了公司多少錢，有多少個報銷走的是非正規(guī)路徑。

據(jù)人力方面消息，此次自查裁撤了大量華為系員工，對于OPPO老員工的處罰則相對較少，并不是因為涉事OPPO老員工少，而是因為處罰力度相對較輕。

舉例而言，一位原華為系員工只有一筆二十幾元的非正規(guī)報銷，但被要求寫檢討書并當眾檢討，具體到自己涉事的細節(jié)、金額大小。目前該員工已不在OPPO工作。

某業(yè)內(nèi)人士表示，其中涉事金額較多的員工每月大概打車六七十次，按一次車費50元折算，共計每月3000多元，用如此手段處罰，實際上較為嚴格，而且這本身屬于公司OA制度的設(shè)計漏洞。

一位接近OPPO的從業(yè)者透露了更多信息，本質(zhì)上在OPPO“華為化渠道改革”成效甚微之后，其清退華為系員工已經(jīng)在內(nèi)部成為一種趨勢?？梢哉f，這部分華為系員工的大量離職，其實是公司找到一個正規(guī)理由的有目的裁撤行為。

2019年后的那幾年是OPPO大批量招收“華為系員工”的時期，目的是學習華為渠道體系——大客戶模式，利用各省分公司覆蓋全國經(jīng)銷商，強統(tǒng)籌提高效率以保證利潤。

相比較而言，OPPO當時有大量的地市級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理，從上到下的經(jīng)銷鏈路過于冗長，顯得尾大不掉?；诖耍琌PPO試圖招收更多“華為系員工”實行同樣的華為式渠道改革。

彼時，OPPO在代理商層面招收了諸多華為系操盤手，戰(zhàn)略、產(chǎn)品部分也吸納了部分華為系員工。

但這種改革從結(jié)果上看存在極大問題。

經(jīng)銷商是話語權(quán)極強的“革命戰(zhàn)友”

一個很大的問題是：引進的大客戶模式與此前的經(jīng)銷商體系利益之間存在沖突，但又不能大刀闊斧砍掉后者利益，改革的別扭且不徹底。

對大客戶一旦規(guī)模做大，本身就可以進行分銷，對原OPPO體系下的經(jīng)銷商會產(chǎn)生排斥。舉例而言，大客戶只想拿貨經(jīng)營賺錢，但是又要面臨竄貨被罰款的制約，久而久之，大客戶就會認為OPPO體系的事情太多，但又沒法解決經(jīng)銷商的話語權(quán)過大問題，這是制約OPPO改革發(fā)展的重要因素。

一直以來，經(jīng)銷商是OPPO重要的組成部分，可以說滲透進了企業(yè)發(fā)展的基因中。

據(jù)知情人士回憶，早期步步高有一段時間資金鏈斷裂、面臨破產(chǎn)困境，下面一大批經(jīng)銷商開車來到工廠送錢，河南、河北的省代當時直接拿著一摞現(xiàn)金去找到段永平，這段情誼是段永平永遠不會忘記的。自此以后，段永平與經(jīng)銷商之間的關(guān)系就很好。

基于此，OPPO的渠道體系可以形容為“諸侯制”，每一個省級經(jīng)銷商在當?shù)囟加兄艽蟮臋?quán)限和資源，學習華為式渠道的改革自然難以徹底。關(guān)于OPPO改革包袱，參考新流研究此前文章市場縮圈，OPPO背水一戰(zhàn)。

除此之外，各省從上往下管理實際上效率較為低下。

舉例而言，因為早期分地的原因，OPPO在廣東有4家經(jīng)銷商，分為粵東、粵西、粵北、粵南，各經(jīng)銷商之間難免為互相利益著想。此前，深圳和廣州想在東莞建設(shè)一個倉庫，把所有東西集成到一起加快物流，但幾個代理商則在其中互相爭奪倉庫的管理權(quán)，弄來弄去，這個事件最終擱淺，最后仍舊和之前一樣將貨分給各家。

盡管各家由于“患不均”的想法得到了利益平衡，但整個大盤卻面臨著效率難以提升的“寡”問題。

華為系與OPPO系的文化沖突

一個頗有意思的現(xiàn)實是，華為和OPPO的員工基因差別實際較大。

舉例而言，一位接近OPPO的從業(yè)者總結(jié)，華為員工到OPPO之后，更重要的優(yōu)先級是先組建“華為系班底”，而非先思考具體產(chǎn)品、營銷思路；OPPO員工的風格則是先干工作，不思考太多其它的事情，再在工作過程中逐漸積累班底。

如此一來，OPPO的員工更容易成為環(huán)境的一部分，華為的員工則特色明顯。

因此，二者之間的適配實際上還存在文化沖突問題。

一位渠道方面的從業(yè)者表示，OPPO大部分代理體系中有一個明顯的特點：文化認同＞能力認可。一名員工首先要人品好，體系內(nèi)見證了其能力、努力程度、態(tài)度之后，認同了，就有無限機會，如果不認同，再有能力都是白搭?；诓煌娘L格，華為系和OPPO系很難達成互相認同，也相應(yīng)并不能實現(xiàn)1+1＞2的效果。

基于此，這場從2019年開始的“華為化渠道改革”也在去年逐漸落下帷幕，此前據(jù)芯流智庫調(diào)研，今年OPPO的主要目標是保利潤，詳細策略參見壓力之下OPPO今年選擇求穩(wěn)，海外市場瞄準傳音。

值得注意的是，OPPO近期正被巴西市場吸引，據(jù)知情人士透露，OPPO從去年年初就開始向巴西派遣工作人員，準備在巴西布局。

一個與國內(nèi)體系較為不同的點是，OPPO在巴西市場采用國代模式，體系更精簡，相應(yīng)更加統(tǒng)一，執(zhí)行效率更高。