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【摘要】去年下半年，OPPO“華為化渠道改革”逐漸落下帷幕，隨之帶來的結(jié)果是在全國地區(qū)的各個(gè)代理公司、工廠裁撤華為系員工。

究其原因，華為化改革下的“大客戶模式”與OPPO現(xiàn)有的二級(jí)經(jīng)銷商模式存在較大利益沖突，而后者又是從段永平時(shí)期一路走來、在工廠面臨破產(chǎn)時(shí)送過錢的“革命友誼”?；诖?，這場(chǎng)改革很難徹底。

除此之外，華為員工在OPPO內(nèi)部往往需要組建華為系班底才能真正發(fā)揮作用，這與OPPO員工的風(fēng)格有較大不同。

改革結(jié)束后，OPPO今年的策略是保利潤(rùn)，與此同時(shí)，從去年開始，OPPO開始向巴西派遣工作人員，準(zhǔn)備在巴西加大布局。

以下為正文：

據(jù)知情人士透露，從去年開始，OPPO在全國地區(qū)的各個(gè)代理公司裁員大量裁撤華為系員工。

去年年底，工廠體系內(nèi)的華為系員工已經(jīng)裁撤完畢。

清退華為系員工的雙重原因

值得注意的是，裁撤的表面原因包括諸如非正規(guī)報(bào)銷、請(qǐng)假之類的理由。

去年，OPPO內(nèi)部存在一個(gè)OA漏洞——內(nèi)部員工報(bào)銷、請(qǐng)假只需向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人提報(bào)OA，如此一來，部分員工得以通過上下級(jí)合作手段達(dá)成非正規(guī)報(bào)銷、請(qǐng)假事實(shí)。利用這一制度漏洞的既有OPPO老員工，也有華為系員工，涉及單個(gè)金額從幾十元起往上不等。

實(shí)際上，這在諸多公司的制度審批中并不是罕見的情況。盡管公司內(nèi)部有明確的制度，但上下級(jí)之間打車、加班、請(qǐng)假情況往往是知悉即可，許多上級(jí)并不會(huì)糾結(jié)于討要太過細(xì)節(jié)的證明材料。

從去年年中開始，OPPO在內(nèi)部進(jìn)行自查，讓每一位涉事員工自首，表明自己拿了公司多少錢，有多少個(gè)報(bào)銷走的是非正規(guī)路徑。

據(jù)人力方面消息，此次自查裁撤了大量華為系員工，對(duì)于OPPO老員工的處罰則相對(duì)較少，并不是因?yàn)樯媸翺PPO老員工少，而是因?yàn)樘幜P力度相對(duì)較輕。

舉例而言，一位原華為系員工只有一筆二十幾元的非正規(guī)報(bào)銷，但被要求寫檢討書并當(dāng)眾檢討，具體到自己涉事的細(xì)節(jié)、金額大小。目前該員工已不在OPPO工作。

某業(yè)內(nèi)人士表示，其中涉事金額較多的員工每月大概打車六七十次，按一次車費(fèi)50元折算，共計(jì)每月3000多元，用如此手段處罰，實(shí)際上較為嚴(yán)格，而且這本身屬于公司OA制度的設(shè)計(jì)漏洞。

一位接近OPPO的從業(yè)者透露了更多信息，本質(zhì)上在OPPO“華為化渠道改革”成效甚微之后，其清退華為系員工已經(jīng)在內(nèi)部成為一種趨勢(shì)?？梢哉f，這部分華為系員工的大量離職，其實(shí)是公司找到一個(gè)正規(guī)理由的有目的裁撤行為。

2019年后的那幾年是OPPO大批量招收“華為系員工”的時(shí)期，目的是學(xué)習(xí)華為渠道體系——大客戶模式，利用各省分公司覆蓋全國經(jīng)銷商，強(qiáng)統(tǒng)籌提高效率以保證利潤(rùn)。

相比較而言，OPPO當(dāng)時(shí)有大量的地市級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理，從上到下的經(jīng)銷鏈路過于冗長(zhǎng)，顯得尾大不掉?；诖?，OPPO試圖招收更多“華為系員工”實(shí)行同樣的華為式渠道改革。

彼時(shí)，OPPO在代理商層面招收了諸多華為系操盤手，戰(zhàn)略、產(chǎn)品部分也吸納了部分華為系員工。

但這種改革從結(jié)果上看存在極大問題。

經(jīng)銷商是話語權(quán)極強(qiáng)的“革命戰(zhàn)友”

一個(gè)很大的問題是：引進(jìn)的大客戶模式與此前的經(jīng)銷商體系利益之間存在沖突，但又不能大刀闊斧砍掉后者利益，改革的別扭且不徹底。

對(duì)大客戶一旦規(guī)模做大，本身就可以進(jìn)行分銷，對(duì)原OPPO體系下的經(jīng)銷商會(huì)產(chǎn)生排斥。舉例而言，大客戶只想拿貨經(jīng)營(yíng)賺錢，但是又要面臨竄貨被罰款的制約，久而久之，大客戶就會(huì)認(rèn)為OPPO體系的事情太多，但又沒法解決經(jīng)銷商的話語權(quán)過大問題，這是制約OPPO改革發(fā)展的重要因素。

一直以來，經(jīng)銷商是OPPO重要的組成部分，可以說滲透進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的基因中。

據(jù)知情人士回憶，早期步步高有一段時(shí)間資金鏈斷裂、面臨破產(chǎn)困境，下面一大批經(jīng)銷商開車來到工廠送錢，河南、河北的省代當(dāng)時(shí)直接拿著一摞現(xiàn)金去找到段永平，這段情誼是段永平永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的。自此以后，段永平與經(jīng)銷商之間的關(guān)系就很好。

基于此，OPPO的渠道體系可以形容為“諸侯制”，每一個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)囟加兄艽蟮臋?quán)限和資源，學(xué)習(xí)華為式渠道的改革自然難以徹底。關(guān)于OPPO改革包袱，參考新流研究此前文章市場(chǎng)縮圈，OPPO背水一戰(zhàn)。

除此之外，各省從上往下管理實(shí)際上效率較為低下。

舉例而言，因?yàn)樵缙诜值氐脑颍琌PPO在廣東有4家經(jīng)銷商，分為粵東、粵西、粵北、粵南，各經(jīng)銷商之間難免為互相利益著想。此前，深圳和廣州想在東莞建設(shè)一個(gè)倉庫，把所有東西集成到一起加快物流，但幾個(gè)代理商則在其中互相爭(zhēng)奪倉庫的管理權(quán)，弄來弄去，這個(gè)事件最終擱淺，最后仍舊和之前一樣將貨分給各家。

盡管各家由于“患不均”的想法得到了利益平衡，但整個(gè)大盤卻面臨著效率難以提升的“寡”問題。

華為系與OPPO系的文化沖突

一個(gè)頗有意思的現(xiàn)實(shí)是，華為和OPPO的員工基因差別實(shí)際較大。

舉例而言，一位接近OPPO的從業(yè)者總結(jié)，華為員工到OPPO之后，更重要的優(yōu)先級(jí)是先組建“華為系班底”，而非先思考具體產(chǎn)品、營(yíng)銷思路；OPPO員工的風(fēng)格則是先干工作，不思考太多其它的事情，再在工作過程中逐漸積累班底。

如此一來，OPPO的員工更容易成為環(huán)境的一部分，華為的員工則特色明顯。

因此，二者之間的適配實(shí)際上還存在文化沖突問題。

一位渠道方面的從業(yè)者表示，OPPO大部分代理體系中有一個(gè)明顯的特點(diǎn)：文化認(rèn)同＞能力認(rèn)可。一名員工首先要人品好，體系內(nèi)見證了其能力、努力程度、態(tài)度之后，認(rèn)同了，就有無限機(jī)會(huì)，如果不認(rèn)同，再有能力都是白搭?；诓煌娘L(fēng)格，華為系和OPPO系很難達(dá)成互相認(rèn)同，也相應(yīng)并不能實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果。

基于此，這場(chǎng)從2019年開始的“華為化渠道改革”也在去年逐漸落下帷幕，此前據(jù)芯流智庫調(diào)研，今年OPPO的主要目標(biāo)是保利潤(rùn)，詳細(xì)策略參見壓力之下OPPO今年選擇求穩(wěn)，海外市場(chǎng)瞄準(zhǔn)傳音。

值得注意的是，OPPO近期正被巴西市場(chǎng)吸引，據(jù)知情人士透露，OPPO從去年年初就開始向巴西派遣工作人員，準(zhǔn)備在巴西布局。

一個(gè)與國內(nèi)體系較為不同的點(diǎn)是，OPPO在巴西市場(chǎng)采用國代模式，體系更精簡(jiǎn)，相應(yīng)更加統(tǒng)一，執(zhí)行效率更高。