K哥的一位咨詢客戶趙總，是一家制造企業(yè)老板，最近向我講述了一個困擾：工作中自己掏心掏肺給員工講很多大道理，從why到how 都說得明明白白，可員工就是聽不進去。

趙總不知道哪里出了問題，問我到底該如何激勵員工？我給趙總分享了法國思想家盧梭的一句名言：世上最沒用的三種教育方法，就是講道理、發(fā)脾氣、刻意感動。職場同樣如此，真正能激勵員工的，從來就不是講大道理。

01、員工激勵的幾個誤區(qū)

結合K哥20年的管理經(jīng)驗，說說職場激勵員工普遍存在的3個誤區(qū)：

1、講道理

德國哲學家、數(shù)學家萊布尼茲認為，這個世界上存在三種真實，即現(xiàn)實真實、邏輯真實與情緒真實。有些管理者喜歡和下屬講道理，談邏輯。比如告訴員工，多努力就能爭取更多機會；好好干公司不會虧待你。很明顯這些都是“三種真實”的前兩者。道理也許沒有錯，但管理者們卻忽略了一個更重要的事實，員工是感性的人，很多時候他們更在乎自己的“情緒真實”。他們愿意做某件事，往往不是因為做這件事“正確”，而是他們“自己認為正確”。有些管理者一邊口沫橫飛地講大道理，一邊幻想下屬能因此感同身受、換位思考。在“屁股決定腦袋”這個最大的“道理”面前，多少有點圖樣圖森破。

2、談感情

還有些老板和管理者習慣用“感情”籠絡員工，吃吃喝喝、稱兄道弟，甚至倡導家文化，讓員工把公司當“家”。其實這是職場最大的自欺欺人，勞資雙方心里都清楚，公司怎么可能是家，老板和員工也不可能是兄弟，職場中最正常、最正確的關系是互相需要、互相成就，一旦這個基礎不在了，所謂的感情、一家人，便立馬灰飛煙滅。劉強東和弟兄們的故事想必大家都知道，你對公司有用，你就是我兄弟；當公司不需要你時，我就“沒你這樣的兄弟”。劉老板給員工加薪交社保的時候，你就是大家的“強哥”，當你準備裁員時，你就是寒了大家心的“強子”。

3、發(fā)脾氣

老板或管理者可以發(fā)脾氣嗎？當然可以，喬布斯、馬斯克、貝佐斯都是出了名的“暴君”，對員工發(fā)脾氣或當場Fire都不是新鮮事。但這些大佬不光有脾氣，更有本事，且充滿人格魅力，所以“發(fā)脾氣”對他們的后坐力是有限的。但有些管理者，本事不大，脾氣很大。這個時候的“脾氣”，本質(zhì)上就是管理技巧上的黔驢技窮，和管理方式上的虛張聲勢。也許一開始會有點震懾作用，時間久了員工就會麻木無感，除了讓人尷尬幾乎沒什么作用。

02、關于員工激勵的基本認知

1、激勵的雙因素理論

雙因素理論也稱“激勵一保健理論”，由美國心理學家赫茨伯格提出。赫茨伯格認為影響人們行為的因素分為兩種，滿意因素和不滿意因素，并且導致工作滿意度和不滿意的因素，是“分開的和截然不同的”。糾正不滿意的因素，并不會產(chǎn)生滿意；同樣，增加工作滿意度的因素，也不會消除工作的不滿。

比如，你的工作環(huán)境非常惡劣，即使給你升職，你還是會感到不滿；雖然為你創(chuàng)造了友好的工作環(huán)境，但卻沒能為你提供晉升的機會，你依然不會太滿意。其中與工作不滿意相關的特征，稱為保健因素。這些問題得到適當解決后，人們將不會感到不滿意，也不會感到滿意。如果您想激勵員工或團隊，則需要專注于成就、認可、責任感等滿意度因素，這些因素又被稱之為激勵因素。

赫茨伯格的雙因素理論認為，保健因素是維持員工工作穩(wěn)定和滿意度的重要因素，而激勵因素則是提高員工績效水平的關鍵因素。其在工作場景中的現(xiàn)實指導意義，就是管理者要首先幫助員工擺脫那些使他們煩惱的事情，確保他們受到尊重并被公平對待；然后再想辦法幫助他們在工作中成長，為其提供更多機會，讓他們在工作中體會到更大的成就感。

2、霍桑實驗

霍桑是上世紀20年代位于芝加哥城郊外的一家工廠。這家工廠的設備先進、福利優(yōu)越，但工人們依然對其充滿抱怨、生產(chǎn)效率也非常低下。管理專家們?yōu)榇私M織了一系列實驗。他們發(fā)現(xiàn)，隨著工間休息、車間照明等工作條件不斷變得更加友好，工人們的生產(chǎn)效率不但沒有如想象中降低，反而還有了提高。最后研究人員得出結論：致使生產(chǎn)率提高的真正原因，是參加實驗的工人，在精神方面發(fā)生了巨大變化，產(chǎn)生了一種積極的參與感，覺得自己受到了重視，從而更加努力地工作，促使生產(chǎn)效率得到很大提升。

霍桑實驗強調(diào)的是“由于實驗對象對其被試身份的認知及態(tài)度而產(chǎn)生的實驗偏差”。簡單理解就是，這個實驗證實了“受到額外關注”與“績效”或“努力程度上升”之間的內(nèi)在關系。即當一個人覺得自己被尊重被重視，并且真正參與到工作或學習中，他就會表現(xiàn)出非常高的效率。

從管理角度來看，霍桑實驗代表著管理學從追求極致效率的傳統(tǒng)思考中擺脫出來，讓這門學科開始有了溫度，有了更多人性的色彩。即使集團內(nèi)，有溫度的管理，也是管理學理論和管理實踐努力追求的方向。

3、內(nèi)在驅動力

一般來說，最直觀的行為驅動力有兩種，一種是基于生物性驅動，比如餓了去吃，渴了喝水，困了睡覺；另一種是基于外在動機，比如業(yè)績做的好能拿更多獎金，上班遲到要扣全勤獎。

美國心理學家哈里·哈洛，通過實驗發(fā)現(xiàn)了第三種驅動。

他把一群猴子放到籠子里，同時在籠子里放了一個類似機關鎖的裝置。工作人員發(fā)現(xiàn)，在沒有任何獎勵懲罰、實驗人員也沒有任何要求前提下，猴子們竟然自發(fā)地琢磨起了那個裝置，并在不久后學會將其打開。對猴子來說，打開裝置無關吃喝，也無獎懲，但它們還是很愉悅地做起了這個“工作”，于是哈洛提出了一個新的理論，也就是第三種驅動力，即內(nèi)在驅動力。

著名趨勢專家丹尼爾·平克在他的《驅動力 3.0》也舉了一個類似的例子。微軟公司曾計劃做一部百科全書，并為此雇傭了專業(yè)團隊。幾年后，一群熱愛寫作和編輯的非專業(yè)志愿者，也開始動工編撰一部名為“維基百科”的百科全書。當時，幾乎所有的人都認為這群雜牌軍不可能與微軟團隊抗衡，但最終的結果卻是，微軟在2009年終止了百科服務，而維基百科卻成了世界上最大的百科全書。

平克認為，當我們具備第三種驅動力的時候，就能夠更積極地主導自己的人生，而要想更好地調(diào)動并激發(fā)這種內(nèi)在動力，則需要做到三點：即自主、專精和目標。

03、如何激發(fā)員工的內(nèi)在驅動力？

1、自主

丹尼爾.平克有一種觀點，人的天性就是自主、自由、自我管理，給一定程度的自主掌控，比如工作時間、工作地點、工作方式等，及一定范圍的工作節(jié)奏掌控。對于依靠創(chuàng)造力的腦力勞動的公司來說，會比嚴格死板的考勤制度更有意義。

美國捷藍航空公司，曾一改客服人員必須集中上班、按固定話術作答，且要被監(jiān)聽的行業(yè)慣例，給自家客服足夠的自由，允許他們在家工作，也不監(jiān)聽員工電話，不要求他們用固定的腳本，而是可以用自己喜歡的方式與客戶溝通，只要能讓客戶滿意，怎么做都由他們自主決定。結果，捷藍航空客服離職率遠低于同行，很多高學歷的求職者都想得到這份工作。

谷歌公司有一個著名的“20％自由時間”的制度，也就是谷歌允許員工拿出工作中20%的時間，讓大家發(fā)揮自主性，思考“自己認為對谷歌有益的事”，而不是只顧埋頭按上級的指示干活。像Gmail、Gtalk等明星產(chǎn)品，就是在這些“20%時間”里誕生的。

在管理實務中，要做到這點，離不開兩個前提條件，一是信任，一是授權。如果管理者對員工沒有起碼的信任，是不可能讓員工實現(xiàn)自主的。而這種信任則來自對員工整體素質(zhì)、行為風格、職業(yè)素養(yǎng)等方面的綜合了解和評估。授權既是為“自主”劃定的明確“空間”，也是員工行使“自主”權利的“保護傘”。沒有授權的“自主”，是缺乏持續(xù)性和穩(wěn)定性的，也無法給員工的“自主”，帶來充分的安全感。

2、精進

格拉德韋爾說過：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續(xù)不斷的努力。只要經(jīng)過1萬小時的錘煉，任何人都能從平凡變成超凡?！?這就是著名的1萬小時定律?！?萬小時”并不只是時間的累積，更是一個不斷精進，持續(xù)投入、持續(xù)成長的過程。

怎么樣才能激發(fā)持續(xù)投入，不斷精進的狀態(tài)呢？心理學家米哈伊·西斯贊，提出了心流的概念。所謂心流是指人能夠全身心投入一項工作或活動，在這個過程中能夠忘記時間，忘記自我，充滿愉悅感。做個通俗的類比，就像女性沉迷于追劇，男生忘情于游戲一樣。

但這種心流也不是說來就來的，需要先做到以下兩點：第一，要完成的任務難易適中，太簡單沒有挑戰(zhàn)性，會讓人覺得無趣無聊；太難又會有挫敗感，容易讓人焦慮，這些情緒都很難讓人持續(xù)做某件事。第二，要會合理調(diào)整面對工作的心態(tài)和視角，要能想辦法找到工作中的樂趣和興奮點，比如感受到了自己的進步，或者收到了正面的反饋和贊美等。

3、目標

美國總統(tǒng)肯尼迪視察NASA，發(fā)現(xiàn)一個人在角落里拿著拖把來來回回拖著地，雖然沒人監(jiān)督，但他卻做的非常認真仔細?？夏岬仙锨皢柕馈澳氵@是忙什么呢？”對方回答“我在做幫助人類進入太空的工作”。

還有一個故事，一個叫凱瑟琳的7歲小女孩，在電視上看到每30秒鐘就會有一位非洲孩子死于瘧疾，而瘧疾主要由蚊子傳播，貧窮的非洲非常缺蚊帳。這位小女孩在震撼之余，決定要做點什么。她開始給包括貝克漢姆、比爾蓋茨在內(nèi)的名人富豪們寫信，呼吁他們捐助蚊帳，幫助非洲孩子。就這一個簡單的舉動，她一直堅持了很多年，最終得到很多名人的響應，幫助了很多的非洲孩子，她也因此成為全球慈善大使。

不論是拖地，還是寫信，聽上去都不是多了不起的事，但如果這些看似簡單的工作，被賦予更大的使命和意義，那么就會顯得更有價值，也會更好激勵做這份工作的人，讓他們更有激情，更有使命感地面對自己的工作，其交付的工作成果，也是被動應付所產(chǎn)生的結果所不能相提并論的。

稻盛和夫說過：內(nèi)心沒有呼喚過的東西，不會自動來到自己身邊，現(xiàn)在自己周圍發(fā)生的所有的現(xiàn)象，都不過是自己內(nèi)心的投射。作為管理者，要想更好的激勵員工，一定要先想想自己應該在員工身上投射什么。和所有管理者共勉?！菊碚帲簳r英平】