兵法有云：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝，所謂勝兵先勝也就是我們在采取行動前先掌握時勢潮流，對天時、地利、人和的把握然后做到運籌帷幄，決勝于千里之外。謝寧老師在輔導企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中也會輔導企業(yè)通過戰(zhàn)略研討法的形式討論戰(zhàn)略洞察的部分，而這部分對企業(yè)戰(zhàn)略形成起著至關重要的作用，謝寧老師所采用的分析方法是借鑒華為的“五看”模型，接下來這篇文章我們一起來探討和分享華為戰(zhàn)略洞察的五看模型，由于篇幅較長，建議大家收藏或者轉發(fā)，便于后續(xù)查看。

謝寧老師在輔導企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的時候，發(fā)現(xiàn)很多公司在戰(zhàn)略設計中存在市場洞察嚴重不足的情況，沒有科學的洞察方法和工具，缺少信息和數(shù)據(jù)，在市場洞察上花費的時間和精力不夠，未能洞察價值轉移趨勢，沒有洞察結論，未識別哪些是真正的機會，哪些是風險和威脅。那么，就會出現(xiàn)這樣的結局：沒有洞察，就沒有方向；沒有方向，就沒有思想；沒有思想，就沒有理論；沒有理論，就沒有戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略制定就會出現(xiàn)方向性的偏差，難以做到“方向大致正確”，而謝寧老師輔導的很多中小型民營企業(yè)這部分是嚴重缺失的，對于他們來說所謂的戰(zhàn)略就是老板一個人拍腦袋決定而已。

企業(yè)需要洞察市場正在發(fā)生什么，以及這些改變對公司來說意味著什么。市場洞察的目的是分析和判斷外部市場的動向和價值轉移趨勢，以及由此帶來的機會和威脅，再結合對自身能力的客觀認識，分析和識別細分市場，從中找到自己的目標市場和戰(zhàn)略機會點。

要在戰(zhàn)略制定之前進行深刻的市場洞察，華為在市場洞察上有一套方法論，稱為“五看”:看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會，如下圖所示。

看趨勢 Trend

什么是趨勢？趨勢是堅定而緩慢的變化。管理學大師德魯克曾說過：“真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變”。例如，功能手機取代固定電話，智能手機取代功能手機，微信/手機QQ代替手機短信。受中美貿(mào)易政策的影響，國產(chǎn)化將是未來堅定而持續(xù)的進程。一般而言，每一個行業(yè)或每一種業(yè)務在10~30年周期內會發(fā)生至少一次劇烈的產(chǎn)業(yè)變革。

趨勢的威力非常強大，每一家企業(yè)只能積極擁抱趨勢，自身變革順應趨勢。例如，諾基亞前CEO 約瑪·奧利拉在記者招待會上公布同意微軟收購時，最后說了一句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。相信每個人聽到這句話之后，都會油然而生一種莫名的悲涼。曾經(jīng)稱霸一時，全球手機占有率逾70%的手機巨頭說倒下就倒下了，而諾基亞手機的失敗是因為產(chǎn)業(yè)變了，趨勢變了，蘋果手機和安卓手機從不同的賽道打敗了諾基亞。

看趨勢，就是要深入理解行業(yè)和洞察行業(yè)的演進和變化，通俗地說就是“看大勢”，主要內容是宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。

宏觀環(huán)境是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。宏觀環(huán)境分析主要采用的方法是PEST分析方法，從宏觀的角度洞察和判斷國家層面的政治、經(jīng)濟、社會、技術等方面的變化與發(fā)展趨勢，進而分析這些趨勢將會給行業(yè)帶來什么樣的影響與變化。

PEST分析框架的主要內容如下:

政治環(huán)境（Political）是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律法規(guī)等因素。包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等，還包括政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律法規(guī)，例如在世界制造工廠的東莞，由于環(huán)境保護的規(guī)定日益嚴格，部分對環(huán)境影響大的產(chǎn)業(yè)不得不關門歇業(yè)或者進行工廠搬遷，所以筆者曾經(jīng)工作的公司會要求內部審核人員必須定期查詢和更新相應地法律法規(guī)并判定對公司運營產(chǎn)生的影響。

經(jīng)濟環(huán)境(Economic)主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度，比如人口環(huán)境的變化對我們產(chǎn)品和服務的市場會有很大的影響，發(fā)達國家面臨的越來越嚴重的人口老齡化，而我們中國也會迎來的銀發(fā)潮對市場環(huán)境也會產(chǎn)生重要影響。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。

社會環(huán)境(Society)包括一個國家或地區(qū)的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些相關活動；價值觀念會影響消費者對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態(tài)度，比如海爾公司在出海非洲時也面臨著文化的差異與沖突，大家是否還記得海爾在國內的商標，是穿著短褲的小孩童，但這個LOGO到了非洲確不被當?shù)卣J可，為什么？不穿衣服只穿短褲對當?shù)匚幕瘉碚f是不可接受的。

技術環(huán)境（Technology）不僅包括發(fā)明，還包括與企業(yè)市場有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用背景。技術環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化，還應及時了解：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點，國家為了支持和重點發(fā)展相關核心產(chǎn)業(yè)會對部分重點供應鏈企業(yè)進行相應的企業(yè)技術改造補貼；該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額；技術轉移和技術商品化速度；專利及其保護情況等等?？茖W技術不僅是全球化的驅動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。未來對市場環(huán)境產(chǎn)生很大影響的技術，如云計算、大數(shù)據(jù)及人工智能等，不僅對各行業(yè)的技術進步起作用，甚至影響了整個行業(yè)的形態(tài)，例如自2019年來美國舉全國之力極限打壓華為的芯片技術、工藝和材料也就是技術環(huán)境對企業(yè)的影響。

宏觀環(huán)境分析的目的是幫助企業(yè)依托宏觀勢能（如新政策的出臺）來調整業(yè)務方向加速新業(yè)務的發(fā)展或退出停滯且未來會消失的業(yè)務，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務在宏觀環(huán)境及中觀產(chǎn)業(yè)中生存和發(fā)展。同時，企業(yè)業(yè)務在一定程度上又必須反哺產(chǎn)業(yè)和宏觀環(huán)境。正如哈耶克(Hayek)所說的，“正是基于表面利已的商業(yè)，我們才能做到最好地服務于他人，服務于全社會的共同利益，商業(yè)，才是最大的公益”。

通過宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的分析，讓企業(yè)持續(xù)關注外部環(huán)境的結構性因素的動態(tài)變化，時刻洞察市場價值轉移趨勢。謝寧老師在管理咨詢項目中，常常建議市場洞察責任部門輸出宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境對新的戰(zhàn)略機會、市場規(guī)模、市場增長/衰落速度、市場利潤變化、市場集中度、生命周期階段、新的商業(yè)模式、新的技術革命、關鍵成功因素等要素的具體影響。

看趨勢，需要清晰地回答下面一系列的問題:

市場正在發(fā)生的重大變化有哪些？

產(chǎn)業(yè)政策有哪些重大改變？對企業(yè)影響是怎樣的？產(chǎn)業(yè)格局的變化帶給我們的影響、機遇和挑戰(zhàn)有哪些？

整體市場空間（行業(yè)整體趨勢、外部環(huán)境的影響、產(chǎn)業(yè)鏈特征及變化趨勢）有多大？增長率是多少？利潤將發(fā)生什么樣的變化？

新技術的發(fā)展趨勢及變化是怎樣的？本企業(yè)可參與的市場空間有多大？

看市場/客戶Market/Customer

看市場/客戶是在識別價值轉移趨勢之后，分析價值轉移趨勢對目標細分市場和客戶偏好變化影響，找到戰(zhàn)略機會點（即市場機會）。看市場/客戶通過分析市場空間、市場增長、銷售模式及渠道變化趨勢等情況，以及分析客戶完整的采購行為，進行客戶群分類，尋找高價值的細分市場（客戶群），進而研究這些客戶的痛點及需求。

看市場，主要通過市場地圖來審視客戶購買的邏輯。不是從廠家“賣方”的立場出發(fā)，更多是站在客戶“買方”的視角來識別市場機會：客戶是怎樣購買我們的產(chǎn)品及服務的？在客戶中是誰決策購買？需要經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)？購買哪些產(chǎn)品及服務？這些是在市場分析和業(yè)務規(guī)劃中必須洞察和澄清的重點內容，也是后續(xù)產(chǎn)品上市后營銷推廣和銷售的重要輸入內容。

對客戶細分，找出高價值的細分市場。市場細分是將一個市場中的客戶或潛在客戶劃分成不同組別或細分市場，這些組別或細分市場的客戶具有相同或相似的需求，可以由明確的產(chǎn)品和營銷組合來滿足。市場細分是輸出戰(zhàn)略機會點的前提，也是制定有效業(yè)務戰(zhàn)略的基礎，對業(yè)務設計和產(chǎn)品創(chuàng)新的成功至關重要。

看市場/客戶需要解決的一個重要問題是：在目標細分市場中，客戶有哪些特定的需求和痛點，在這里，需要引入一個新的概念：產(chǎn)品包需求。產(chǎn)品包需求是什么？產(chǎn)品包需求從市場/客戶的角度，關注客戶購買要素，是客戶的購買決策標準，也是企業(yè)的業(yè)務贏得競爭、取得成功的關鍵成功因素。成功的產(chǎn)品包即實現(xiàn)和滿足這些購買要素。從市場/客戶的立場出發(fā)，常見的要素有八個，如下圖所示：

$APPEALS 模型的每一個要素(一級要素)都可以進一步細分為子要素(二級子要素)，如表所示。

$APPEALS 模型分層分級明確需求，完整進行覆蓋，減少需求的遺漏，突出重點。$APPEALS模型為企業(yè)提供了符合金字塔原理“完全窮盡、相互獨立”的要素，使得企業(yè)打開了市場需求洞察和研究的眾多視角。$APPEALS模型可以幫助企業(yè)統(tǒng)一需求管理的語言，用共同認可的方式進行包需求的準確描述，可跟蹤，有助于提升協(xié)同效率。同時，基于不同類別設置不同角色進行重點關注，體現(xiàn)了專業(yè)性。

當然，并不是每個企業(yè)、所有產(chǎn)品都適合使用$APPEALS八個要素進行需求分類，企業(yè)必須根據(jù)行業(yè)特性、產(chǎn)品特點、目標客戶群屬性等進行深度的適配和調整。

看市場/客戶，必須清晰地回答下面一系列問題:

這個市場上有哪些機會？

哪些客戶群的需求沒有得到滿足？是否存在新的客戶群？

哪些客戶群是競爭對手服務不到位的？

可以通過哪些細分標準將客戶進行分類？

客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在客戶的發(fā)展戰(zhàn)略當中存在哪些痛點？

客戶面臨的壓力和挑戰(zhàn)有哪些？哪些KPI 跟公司有關，可以幫助客戶改善？

客戶組織和流程（決策及采購）會有大的變化嗎？

促使客戶作出購買決定的關鍵因素是什么？

看競爭Competitor

看競爭，就是進行競爭分析，包含但不限于競品分析。競爭分析的目的最終還是要站在市場/客戶的立場思考對各個供應商的評價及價值訴求，聚焦于市場/客戶的需求以制定我們贏得市場的策略和解決方案，避免被競爭對手拖進泥潭，謝寧老師曾服務的一家企業(yè)會定期搜尋市場上競爭對手的產(chǎn)品然后通過競品分析研討會的形式對競品進行分析。

在這里，謝寧老師推薦采用波特五力模型進行競爭分析。波特五力模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出的。他認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和激烈程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。這五種力量分別為同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅、賣方的議價能力與買方的議價能力，如下圖所示：

賣方的議價能力是指賣方（供應商）主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。在受到美國政府的制裁之后，國內ICT 企業(yè)很多業(yè)務受困于“缺芯少魂”，這種困擾也體現(xiàn)出芯片、操作系統(tǒng)等供應商掌握了產(chǎn)業(yè)的話語權。

買方的議價能力是指購買者主要通過壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

對于同行業(yè)現(xiàn)有競爭者，建議分成主要競爭對手和一般競爭對手，全方位分析主要競爭對手，做到最大限度的“知彼”。分析的要素包括但不限于競爭對手的利潤、市場份額及變化趨勢、產(chǎn)品系列、產(chǎn)品的質量、新產(chǎn)品上市計劃、客戶關系（營銷網(wǎng)絡）、成本價格、市場增長策略、財務安全、供應鏈、產(chǎn)能情況、生態(tài)與合作、核心控制點及商業(yè)模式、組織結構、激勵體系及措施、人才及文化氛圍、投資并購、問題風險等。

潛在競爭者（新進入者）的威脅。新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。如前面所述，因為華為手機海外用戶受到禁用谷歌GMS 服務的影響，華為決定向全球推出華為移動服務(HMS)，在華為智能手機上將 GMS替換為HMS，同時發(fā)布自己的應用商店App Gallery，推出鴻蒙操作系統(tǒng)?！疤煜驴嗵O果iOS操作系統(tǒng)和谷歌安卓操作系統(tǒng)久矣”，華為從2007年開始幫助安卓走向成功，那自己的操作系統(tǒng)有什么理由不成功呢？（華為輪值CEO郭平語）這一系列事件對谷歌而言是非常嚴重的威脅。

替代品的威脅。因為行業(yè)邊界越來越模糊，替代品的威脅在競爭分析中越來越受到重視。替代品的威脅往往來自本行業(yè)之外，也就是我們經(jīng)常所說的干掉你的并不是對手。面對這樣的“跨界打劫”，原行業(yè)/原有企業(yè)/原有產(chǎn)品根本沒有還擊之力，只能眼睜睜看著市場規(guī)模和收入不斷萎縮并最終消失。例如，手機短信因為微信等移動互聯(lián)網(wǎng)即時通信應用程序的興起而被替代。和現(xiàn)金交易強相關的銀行營業(yè)網(wǎng)點、柜臺服務及ATM（自動存取款機）等業(yè)務，因為支付寶支付、微信支付等移動支付商業(yè)模式的蓬勃發(fā)展而走向衰落。

謝寧老師要提醒的是，競爭分析要做到“三不要三要”:不要只是簡單地收集信息，要深入分析、綜合可能的變化，快速響應，提出應對策略、措施；不要僅僅關注競爭對手的表面現(xiàn)象，要從解決方案、產(chǎn)品策略、人力策略發(fā)現(xiàn)問題，提出應對策略；不要僅看到競爭對手已發(fā)生的行為，要通過相關經(jīng)驗、數(shù)據(jù)積累、分析看到競爭對手未來可能采取的措施。 

在競爭分析中，需要持續(xù)思考如下問題:

市場上有哪幾類競爭對手？它們的市場地位如何？

它們的戰(zhàn)略控制點如何？

誰是我們的主要競爭對手？

誰是潛在競爭對手？誰是行業(yè)顛覆者？

客戶為什么要選擇（或者不選擇）競爭對手？

競爭對手的價值主張是什么？

如何實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值？

競爭對手對行業(yè)趨勢和客戶需求的看法如何？會有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略定位是什么？競爭對手正在干什么？

跟競爭對手相比，我們的優(yōu)勢有哪些？劣勢有哪些？我們需要學習和吸收它們的哪些優(yōu)點？我們如何縮短或拉開和競爭對手的距離？

競爭對手對我們的戰(zhàn)略會有什么樣的反應？我們如何進一步應對并贏得市場？

看自己Self

看自己是對企業(yè)自身的分析。在看趨勢、看市場/客戶、看競爭之后，要對自己的內部資源和能力進行準確盤點。

看自己，是為了審視自己抓住市場價值轉移趨勢和構建戰(zhàn)略控制點的準備度，為了更好地滿足市場/客戶需求，既要準確的識別自身優(yōu)勢并對此挖潛發(fā)揚，又要洞悉內在不足并通過外部合作彌補。

通過看自己，分析清楚企業(yè)的客戶結構及市場的成長性、各產(chǎn)品線的業(yè)務組合及盈利能力，盤點企業(yè)核心能力及優(yōu)劣勢?；仡櫰髽I(yè)過去的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，審核和更新未來的戰(zhàn)略意圖及業(yè)務組合。

俗話說：觀人易，察己難，觀察別人我們個個都是高手，但觀察自己就未必了，所以有人說，多數(shù)失敗，不是因為對手強大，而是對自己認識不清?？醋约?，是為了找出達成戰(zhàn)略目標還有哪些差距以及采取哪些變革來縮小差距。

BMC (Business Model Canvas，商業(yè)模式畫布)能夠幫助企業(yè)深入分析自身的經(jīng)營狀況、差距、優(yōu)勢和劣勢，通過對商業(yè)模式的正確定義和分析，應用商業(yè)模式畫布設定戰(zhàn)略方向，并描述企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的全過程。

商業(yè)模式畫布是由亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Oster-walder)和伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)提出的一種用來描述商業(yè)模式、可視化商業(yè)模式、評估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用語言，也被認為是目前對商業(yè)模式最有效、最簡明易懂的表達方式。

商業(yè)模式畫布由九個格子組成，每一個格子代表了一個做生意的關鍵要素，所有的格子之間都是密不可分、相互影響的。注意，每個格子并不是只和它旁邊的格子有聯(lián)系，和其他所有格子都有關系。這些豐富的關聯(lián)才是商業(yè)模式的真諦。這九個格子的含義分別如下圖所示。

簡單來說，商業(yè)模式畫布就是描述商業(yè)模式的框架。商業(yè)模式畫布能夠幫助團隊催生創(chuàng)意、減少猜測、確保它們找對目標用戶、合理解決問題，使得商業(yè)模式可視化，使用統(tǒng)一的語言討論不同商業(yè)領域。

商業(yè)模式畫布也可以應用于自己和競爭對手的商業(yè)模式之間的比較。例如星巴克和瑞幸咖啡雖然都售賣咖啡，但是兩者的商業(yè)模式明顯不同。

例如，星巴克的核心是給人們提供一個“第三空間”，也就是給人們提供一個非正式的公開場所，可以在那里聚會、聊天，把工作和壓力放在一邊，放松下來聊天。星巴克圍繞用戶的使用場景做了很多設計，比如橫向排隊、比較舒適的座椅和在吧臺上看到咖啡師的開放式操作，等等，總而言之，提供一個輕松、舒服、方便和他人交流的場景，核心是社交屬性。

星巴克的門店往往選在最繁忙的市區(qū)交叉路口，雖然這些地段租金很高，但醒目的位置帶給星巴克最天然的廣告效果，來往的路人都能看到招牌門面。

星巴克的消費者定位是白領階層，以消費者口頭傳播來推動目標客戶群的成長。星巴克的咖啡價格定位是多數(shù)人負擔得起的奢侈的咖啡品。一杯30塊錢的星巴克咖啡，咖啡豆、咖啡杯這些原材料的成本不超過5塊錢，消費者支付的主要是星巴克主打的“第三空間”費用。

瑞幸咖啡發(fā)現(xiàn)中國的咖啡消費群體 70%是拿走喝的，只有 30%是在店里喝的，于是想爭奪這 70%的客戶。

瑞幸咖啡的價值主張是給客戶隨時隨地提供一杯好咖啡。瑞幸咖啡的價格實惠,《瑞幸咖啡宣言》中重要的一條就是“你喝的是咖啡，還是咖啡館”。因此瑞幸咖啡的用戶場景是在App中，用App點單，然后去店里取。也就是說，瑞幸咖啡的核心是零售屬性。

瑞幸咖啡約90%的門店面積在20~60平方米，剩下的是優(yōu)享店和中央廚房。瑞幸咖啡對自己的門店定位是商場里面的奶茶或者飲料店。

在看自己的過程中，需要持續(xù)思考如下問題:

企業(yè)的組織績效KPI完成得怎樣？

造成業(yè)績差距和機會差距的主要原因有哪些？

企業(yè)的關鍵成功因素有哪些？如何強化企業(yè)的核心競爭力？

通過哪些方式來彌補企業(yè)的劣勢？

企業(yè)的市場份額和行業(yè)定位是怎樣的？

未來3~5年的戰(zhàn)略意圖是什么？

企業(yè)的業(yè)務組合和能力組合有哪些？如何進一步協(xié)同？

在交付客戶價值的過程中，我們的業(yè)務流程、組織架構如何更好地支撐業(yè)務發(fā)展？有哪些關鍵瓶頸需要重點解決？

我們的人才儲備和培養(yǎng)是否足以支撐業(yè)務發(fā)展？

我們的企業(yè)文化和組織氛圍需要適當調整嗎？

SWOT 綜合分析

通過前面的“四看”（即看趨勢、看市場/客戶、看競爭和看自己），接下來進行SWOT綜合分析，幫助企業(yè)進行市場的選擇和策略的制定。SWOT分析法是非常經(jīng)典和有價值的工具。SWOT的具體含義如下:

優(yōu)勢(Strength)是企業(yè)超過競爭對手的能力，或者公司所特有的能提高公司競爭力的資源。

劣勢(Weakness)是企業(yè)不如競爭對手的方面。企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或者沒有做到的方面，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。

機會(Opportunity)是對企業(yè)行為有吸引力的領域。

威脅(Threats)是在環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略，公司的競爭地位將被削弱。

SWOT分析法通過分析企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、劣勢，外部市場的機會、威脅，將企業(yè)戰(zhàn)略與內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來，然后依照矩陣形式排列，把各種要素匹配起來加以系統(tǒng)分析，從而科學地得出一些結論。但是，想做好SWOT分析，不是羅列和猜想就可以做到的，難點在于深刻剖析自身，以及靈敏感知到外部的變化。

從整體上看，SWOT可以分為兩個維度：第一個維度是優(yōu)勢(S)和劣勢(W)，主要用來分析企業(yè)內部條件；第二個維度是機會(O)和威脅(T)，主要用來分析外部條件。

通過SWOT 分析各項未來事件的發(fā)生概率（可能性）、影響程度（對業(yè)務的影響），從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，SWOT分析法通過O、T、S和W將矩陣劃分為四個象限。對于四個不同象限(不同性質)的市場，就需要用不同的方法對待，如圖所示。

機會優(yōu)勢戰(zhàn)略(OS)：外部機會正好落在你的優(yōu)勢領域，趕緊利用。

機會劣勢戰(zhàn)略(OW)：外部機會是你的劣勢，需要改進。

威脅優(yōu)勢戰(zhàn)略(TS)：自身有優(yōu)勢，但是外部有威脅，需要時刻保持警惕。

威脅劣勢戰(zhàn)略(TW)：既有威脅又是你的劣勢，需要及時遠離并消除。

看機會Opportunity

看機會就是幫助企業(yè)識別和篩選戰(zhàn)略機會點及機會窗戰(zhàn)略機會點。

什么是戰(zhàn)略機會點？戰(zhàn)略機會點是指中長期的重大市場機會，例如華為從早期固網(wǎng)業(yè)務拓展到無線業(yè)務、企業(yè)業(yè)務以及現(xiàn)在營業(yè)收入占比超50%的消費者業(yè)務。

什么是機會窗戰(zhàn)略機會點？該機會點是指有明顯的啟動和關閉時間點，在這個時間窗口內涌現(xiàn)的市場機會。例如，小靈通業(yè)務的時間窗口是從2000年到2007年。沒有抓住小靈通業(yè)務的機會窗戰(zhàn)略機會點令任正非痛苦了十年！任正非曾說：一個領導者重要的素質是把握方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。從此以后，華為公司的戰(zhàn)略導向從“不做機會主義者”轉變?yōu)椤安蛔鰴C會主義者，但不放棄任何機會”。

建議使用SPAN (Strategic Positioning Analysis，戰(zhàn)略定位分析篩選戰(zhàn)略機會點（市場機會）。

戰(zhàn)略定位分析(SPAN)從市場吸引力和公司競爭力兩個維度對各個戰(zhàn)略機會點（即細分市場，SPAN圖中的泡泡）進行深入分析，篩選出哪些細分市場作為企業(yè)的目標細分市場，并確定相應的產(chǎn)品及服務策略，為最終戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據(jù)，如圖所示。

其中，市場吸引力從市場規(guī)模、市場增長率、盈利潛力和戰(zhàn)略價值四個要素進行評估。

市場規(guī)模是指細分市場的相對收入機會。

市場增長率是指細分市場未來3~5年的年均復合增長率(Com-pound Annual Growth Rate,CAGR)。

盈利潛力主要受到細分市場上直接和間接競爭的激烈程度、競爭對手是否有可能進入該細分市場、客戶和供應商對細分市場盈利能力的壓力程度等因素的影響。

戰(zhàn)略價值是指該細分市場對產(chǎn)品線和公司的戰(zhàn)略價值，即根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評估其重要性。

在確定市場吸引力的各個評估要素的權重系數(shù)（權重系數(shù)之和應當是100%）之后，針對細分市場的市場吸引力的各個評估要素進行評級（評級分為高、中、低，對應分值為 5、3、1）或直接進行打分，就可以計算出該細分市場的市場吸引力總得分，也就可以精確（定量）地確定該細分市場在SPAN 圖中縱坐標上的位置。

競爭地位是指公司/產(chǎn)品線的產(chǎn)品及服務和競爭對手的在細分市場上滿足市場需求的相對程度和差距比較的情況。相對于競爭對手，公司的產(chǎn)品及服務越能滿足細分市場的需求，意味著公司的競爭地位越高，接下來，謝寧老師對各個象限進行說明。

對于處在SPAN圖右上象限，即“增長/投資”的細分市場（明星類市場），應當擴大分銷渠道，使這些細分市場擴展到有吸引力的市場。應當擴大針對這些細分市場的生產(chǎn)和投資，同時嚴格控制成本，以獲取規(guī)模增長帶來的收益。

在研發(fā)方面，應當繼續(xù)進行投資，并增加這些細分市場上的產(chǎn)品，以建立起差異化的地位。也可以加強在這些細分市場上營銷方面的工作，即定價、促銷、銷售活動等。這些行動充分利用較強的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報，同時防止新的競爭者進入。在考核上，要求高增長，通常是三倍于行業(yè)的增長速度，如果行業(yè)增長率是10%，增長率考核要求不低于30%。

對于處在SPAN 圖左上象限，即“獲取技能”的細分市場（問題類市場），在這些細分市場上建立起更強的競爭地位之前，應當限制其分銷覆蓋面，同時嚴格控制成本。在這些細分市場上的主要行動是對生產(chǎn)、研發(fā)和人力進行投資，以建立起競爭優(yōu)勢。還應當在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。

對于處在SPAN圖右下象限，即“收獲/重新細分”的細分市場（金牛類市場），產(chǎn)品線應當維持其現(xiàn)有的分銷模式。這些細分市場的重點是運作效率，包括充分發(fā)揮產(chǎn)能以及控制成本，降低可變成本。在這些細分市場上應當限制營銷活動，研發(fā)活動也應重點關注降低成本。這些活動能夠鞏固在細分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進入。

對于處在SPAN圖左下象限，即“避免/退出”的細分市場（瘦狗類市場），應當逐漸撤銷分銷，還應大力削減這些細分市場上的固定和可變成本。換句話說，應當盡量減少或者關停產(chǎn)能，減少研發(fā)、營銷和運營費用，將資源分配到其他細分市場中。管理的重點應該是從這些細分市場中獲取利潤，市場份額可以是次要的。

（本文摘自謝寧老師專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》）