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文｜Cana Lu 本文共3512字 我在職場(chǎng)曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣一家公司。 企業(yè)成立了20年以上，管理粗放，很多流程制度缺失。員工流動(dòng)性很小，特別是早期的中層管理者基本沒有流失。企業(yè)每年的營收仿佛到達(dá)了瓶頸期，無法再上漲。 老板嘗試過請(qǐng)第三方咨詢公司，嘗試高薪招來大企業(yè)的管理者，來提升公司業(yè)績。最后咨詢項(xiàng)目在中層的反對(duì)聲浪中無疾而終，新招來的大廠管理者也失望離開。公司花的錢打了水漂，沒有帶來一絲新變化。三年疫情，這家企業(yè)還是走上了裁員的路。 很多時(shí)候，我們認(rèn)為員工穩(wěn)定，特別是中層穩(wěn)定，是企業(yè)良性發(fā)展的基礎(chǔ)。但在我看來，中層管理者過低的離職率比基層員工穩(wěn)定，更能給企業(yè)帶來負(fù)效應(yīng)和隱患。
在員工成長過程中有一種“天花板”現(xiàn)象，即部分員工因?yàn)槟挲g因素、制度安排等，會(huì)面臨職業(yè)發(fā)展“向上運(yùn)動(dòng)”相對(duì)靜止或終止的尷尬局面，我們把這種現(xiàn)象稱為“天花板”現(xiàn)象，而處于這種狀態(tài)下的員工就被稱為“天花板”員工。 很多企業(yè)的管培生就面臨這樣的“天花板”尷尬。他們綜合能力強(qiáng)，因此晉升速度非?？欤荒陼r(shí)間晉升到主管，兩年到經(jīng)理。但是很多人止步于（副）經(jīng)理級(jí)別，帶幾個(gè)人，再難往上。 企業(yè)里的位置幾乎是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，如果管理層沒有流動(dòng)，就不會(huì)有位置空出來，下面的員工也就不會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在的年輕職場(chǎng)人喜歡在職位晉升中獲取成就感，類似網(wǎng)絡(luò)游戲中升級(jí)打怪的快感，他們希望自己的優(yōu)秀被人看見。有限的晉升崗位卻無法滿足他們的需求，最后能力者離開。
圖源/pexels 心理學(xué)家Bardwick(1988)指出，通過縱向晉升渠道達(dá)到組織高層的機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)雇員而言只有1％。管理層的過低流動(dòng)率使得晉升管理阻塞，致使公司缺乏干練的中層領(lǐng)導(dǎo)。 2018年騰訊宣布“裁撤中層干部”計(jì)劃，裁撤比例高達(dá)10%，并把20%的晉升機(jī)會(huì)給予年輕人。 2019年百度推出高管退休計(jì)劃，加速干部年輕化的進(jìn)程，選拔更多的8090后年輕人進(jìn)入管理層。 這些互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)都意識(shí)到“新陳代謝”的重要性，即代表管理人員要不斷的流動(dòng)。
管理者在其職業(yè)生涯中面臨被解雇和被接替等所帶來的威脅與壓力時(shí)，采取維護(hù)自身職位并最大化自身效用的行為，稱之為管理防御。 我們?cè)诼殘?chǎng)中經(jīng)常提到勾心斗角的辦公室政治，就是一種管理防御行為。 中層管理者過低離職，直面企業(yè)發(fā)展的壓力，導(dǎo)致了他們有更強(qiáng)的職業(yè)危機(jī)。獲取控制權(quán)和私人收益讓他們有強(qiáng)烈的位置保護(hù)欲。失去合法的“職位”保證，管理者就失去了控制權(quán)，所有的控制權(quán)收益也同時(shí)化為烏有。在位年限越長，越難以舍棄現(xiàn)有的東西。 因此，為了保住現(xiàn)有的權(quán)力地位，便生出一定的政治行為。  企業(yè)組織中人性的自我“虛榮效應(yīng)”是一種典型的組織行為“連帶外部負(fù)效應(yīng)”。這是管理防御的一種表現(xiàn)，它主要是指企業(yè)組織管理者想擁有只有很少人才能享有的獨(dú)一無二的組織行為的欲望。 中層管理者一直能留下來，有著強(qiáng)烈的感情依附。過去曾為企業(yè)做出一定貢獻(xiàn)，有過峰點(diǎn)的體驗(yàn)。他們的資歷讓他們覺得自己是組織中獨(dú)一無二的人，表現(xiàn)為自信、傲慢，一種“排他性炫耀狀態(tài)”——“我在老板心目中的位置跟你們不同”、“老板一定會(huì)支持我的做法”是他們堅(jiān)信的信念。  我們可能都見過這樣的場(chǎng)面。 管理層開會(huì)，新老管理者座位涇渭分明，在一些方案共識(shí)上，新管理者提出的建議，經(jīng)常受到老管理者的攻擊或者說教。他們以過去的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)整個(gè)環(huán)境的熟悉度為基點(diǎn)，對(duì)建議提出反對(duì)意見。為追求獨(dú)特性和榮譽(yù)感，相互攀比，引起無效率的競(jìng)爭(zhēng)，缺乏合作精神。 “圈子”俗稱“小團(tuán)體”，更廣一點(diǎn)的定義就是關(guān)系網(wǎng)。這種現(xiàn)象目前存在于很多行政組織中的非正式組織中，由于人與人的關(guān)系并沒有規(guī)范的規(guī)章制度來限制，并且一層連著一層，從而導(dǎo)致一部分意志不堅(jiān)定的人將工作與自己的私人利益掛鉤，形成一種“剪不斷，理還亂”的關(guān)系網(wǎng)。 中層管理者的低離職率，會(huì)衍生出一些老資歷的管理者圈子。 這些圈子由于時(shí)間帶來的感情關(guān)系親密，往往不愿意與其他圈子的人分享有用的信息。而且他們往往擁有自己的價(jià)值觀和工作方式，不愿意接受新的變化和創(chuàng)新。他們會(huì)為了爭(zhēng)奪資源和提升機(jī)會(huì)，常產(chǎn)生內(nèi)耗和沖突。 開篇那家企業(yè)請(qǐng)第三方咨詢公司和大廠管理者，都無法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。其中就有圈子的“功勞”——他們抓住第三方和新人對(duì)企業(yè)的了解不透徹這個(gè)痛點(diǎn)，提出一些他們難以反駁的反對(duì)意見，最后逼得老板不得不擱置項(xiàng)目。這些圈子會(huì)讓整個(gè)決策變得極為復(fù)雜和低效。 中層管理者是具有有限理性的個(gè)體，自身的偏好、情緒等會(huì)使其在不確定性決策過程中產(chǎn)生心理偏差，包括關(guān)注眼前利益而產(chǎn)生的短視偏差，進(jìn)而“泛化”至其決策行為，影響整個(gè)組織的最優(yōu)決策。 根據(jù)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，管理者在損失厭惡以及延續(xù)職業(yè)生涯的強(qiáng)烈傾向下，很難聚焦于企業(yè)的長期成長，導(dǎo)致管理者在面臨跨期選擇時(shí)容易產(chǎn)生短視行為。 中層管理者低離職率，讓他們?cè)谄髽I(yè)的時(shí)間變長，手里的資源和利益隨時(shí)間累積越來越多。外界環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致管理者的職位相比以往更不穩(wěn)定,他們害怕失敗，擔(dān)心承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，失去職位的恐懼感被無限放大，影響他做決策。
我們常見到一種現(xiàn)象是，安排工作，資歷老的中層管理者一般叫不動(dòng)。 例如，公司有一個(gè)外地的項(xiàng)目要外派人出去兩年，公司綜合考量對(duì)企業(yè)的熟悉度、忠誠度、能力等維度，資歷長的中層管理者是最佳人選，但他們一般會(huì)拒絕。他們有很多負(fù)面的擔(dān)憂，他們會(huì)考慮如果項(xiàng)目做不好，是不是最后就回不來了。 所以，當(dāng)企業(yè)要外拓時(shí)，很多企業(yè)都為沒人外派而煩惱。陷入看似有合適人選，但又無法使用的窘境。
隱患3：產(chǎn)生組織僵化癥 組織僵化癥是指組織在面對(duì)變革或更新時(shí)表現(xiàn)出難以適應(yīng)、缺乏靈活性和持續(xù)性的狀態(tài)。中層管理者處于上傳下達(dá)的位置，是文化的傳承者，也是制度的執(zhí)行者。 如果他們流動(dòng)性過低，會(huì)使組織習(xí)慣于原有的運(yùn)作模式、流程和制度，產(chǎn)生僵化慣性，讓組織逐漸失去活力和競(jìng)爭(zhēng)力。 決定領(lǐng)導(dǎo)者思維的因素主要有三個(gè)：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與立場(chǎng)。 知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了一個(gè)人看待問題的方式及態(tài)度，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)會(huì)繼續(xù)塑造和鞏固一個(gè)人的價(jià)值取向與高度，而個(gè)人的立場(chǎng)又會(huì)直接影響其愿意和能夠接受的知識(shí)。 中層管理者長期處于熟悉的環(huán)境，面對(duì)比較棘手的問題時(shí)，受人腦本能的“思維惰性”影響，傾向于先參考過去、借鑒經(jīng)驗(yàn)，降低時(shí)間成本、節(jié)省思考帶來的能量消耗，這是一種“經(jīng)濟(jì)理性”的做法。雖然遵循經(jīng)驗(yàn)不一定能找出解決問題的“最優(yōu)解”，但一定能在極大程度上避免犯錯(cuò)。 這種“不求有功，但求無過”的保守心態(tài)使得管理者選擇墨守成規(guī)、按部就班，對(duì)“照抄借鑒”形成路徑依賴，對(duì)“推陳出新”嗤之以鼻，把“獨(dú)辟蹊徑”當(dāng)作越界行為。
圖源/pexels 我們?cè)诼殘?chǎng)上或許能看到這樣的現(xiàn)象。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)時(shí)，有些新員工對(duì)任務(wù)有其他新的想法，這在資深的管理者看來，是未經(jīng)驗(yàn)證的方法，如果采用會(huì)對(duì)任務(wù)質(zhì)量和完成時(shí)間可能產(chǎn)生影響。他們私下會(huì)把員工叫來談話，“我這樣分配是經(jīng)過深思熟慮的，你接收的信息不全面，提的意見可能較為片面。先好好做。”這些領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新和安全之間，更傾向后者。導(dǎo)致有想法的員工離開，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成“羊群效應(yīng)”。 組織是無界限的，需要?jiǎng)討B(tài)慣性調(diào)整自身，才能在不斷變化的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中層管理者過于穩(wěn)定，構(gòu)筑了一堵防護(hù)墻，防了外面的風(fēng)沙，也妨礙了內(nèi)部的變化，讓組織變成一潭死水。  麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查也表明：企業(yè)之所以能持續(xù)發(fā)展，取得更高的經(jīng)營業(yè)績，主要原因不在于高層管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 中層管理者是連接高層管理者和基層執(zhí)行者的橋梁，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)和決策。如果中層管理者流動(dòng)性過低，靠吃老本應(yīng)對(duì)，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不力，無法適應(yīng)組織的變化和市場(chǎng)需求。 例如，有的中層管理者負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)就是團(tuán)隊(duì)的知識(shí)峰點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員都是他長期培養(yǎng)起來的，沒有引進(jìn)新的思維和想法。頭腦風(fēng)暴要團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)方法時(shí)，沒人吭聲，領(lǐng)導(dǎo)只能單打獨(dú)斗。 當(dāng)執(zhí)行戰(zhàn)略，面對(duì)市場(chǎng)巨變，無法準(zhǔn)確洞察市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，變得手足無措,企業(yè)提供的資源也被浪費(fèi)掉，無法發(fā)揮作用。
總之，中層管理者猶如企業(yè)的腰部，如果離職率過低，其僵化的思維、管理的防御，會(huì)讓企業(yè)上下肢血液不流通，最后導(dǎo)致癱瘓。 組織是一個(gè)熵增的環(huán)境，要對(duì)抗熵增，迭代要?jiǎng)悠饋?。組織進(jìn)化需要活力，改變低能效平衡狀態(tài)。中層管理者流動(dòng)整合是必不可少的。
Cana Lu 蓋雅學(xué)苑特約撰稿人 |
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