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2023年上半年，幾乎每個(gè)企業(yè)單元，包括廠家、經(jīng)銷商、零售商、平臺(tái)，都處于悲觀氛圍之中，困難重重，充滿消費(fèi)降級(jí)聲音。 尤以B端為甚。 哪些是B端？就是經(jīng)銷商（大B）、零售商（小b）。 我接觸零售商比較少，在此不談。與經(jīng)銷商接觸較多，只有極少數(shù)經(jīng)營(yíng)狀況較好。 必須承認(rèn)，B端真的很冷，冷得讓很多經(jīng)銷商喪失信心。 2023年，要比經(jīng)營(yíng)之難，快消品行業(yè)首推經(jīng)銷商群體。我們?cè)谝痪€感同身受，廠家政策在渠道難以貫通，同樣有感覺(jué)。 然而，我們也看到另外的現(xiàn)象：一是國(guó)家統(tǒng)計(jì)局上半年社會(huì)零售總額增長(zhǎng)8.2%；二是快消品頭部企業(yè)上半年報(bào)表整體不錯(cuò)，更多營(yíng)收利潤(rùn)雙增長(zhǎng)。 今年上半年，我在輔導(dǎo)企業(yè)的過(guò)程中，同樣感受到了“B端寒冷”。于是，我轉(zhuǎn)向C端，先C后B，效果出乎意料的好。所采用的方法，正是我近年提出的“bc一體化推廣”。 為了解釋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與公眾感受之間的差異，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局在發(fā)布上半年數(shù)據(jù)時(shí)用到了“溫差”一詞，被自媒體好一番調(diào)侃。 “溫差”在哪里？最近在一線的感受，我覺(jué)得“B冷C熱”就是溫差。 廠家、經(jīng)銷商、零售商、平臺(tái)都是B端，他們的感受是對(duì)的，就是B端冷。同時(shí)，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)也是對(duì)的，雖然也有消費(fèi)降級(jí)的現(xiàn)象，但體現(xiàn)在快消品領(lǐng)域，C端整體并不冷。有各行業(yè)數(shù)據(jù)為證。 因?yàn)榻?jīng)銷商的碎片化，B端雖冷，聲音卻難以發(fā)出來(lái)。 2023年，B冷C熱，經(jīng)銷商很悲情！ B端冷：三大因素 2023年，三年疫情結(jié)束，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商突然就成了承載中國(guó)商業(yè)變革的焦點(diǎn)。這在商業(yè)史上不多見(jiàn)。大致有三個(gè)因素影響了經(jīng)銷商。一是疫情后遺癥對(duì)經(jīng)銷商最大。2023年初，廠家高度活躍，人員、資源集中投放，而終端仍然很冷。于是，經(jīng)銷商成為“堰塞湖”，夾在廠家與經(jīng)銷商中間，廠家的貨壓向經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的貨壓不下去。當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題雖然只是暫時(shí)現(xiàn)象，但壓垮駱駝也只需要多一根稻草。二是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的尾聲到了“渠道改造”，渠道數(shù)字化正在影響經(jīng)銷商。互聯(lián)網(wǎng)曾經(jīng)聲稱要“去中間化”，干掉中間商。雖然沒(méi)有干掉中間商，但卻崛起了一類新型經(jīng)銷商——平臺(tái)商，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商影響極大。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)產(chǎn)生了大量新型零售，新型零售對(duì)一站式供應(yīng)鏈的需求，傳統(tǒng)經(jīng)銷商滿足不了。三是2023年突然爆發(fā)的供應(yīng)鏈變革，正在以“不宣而戰(zhàn)”的方式影響經(jīng)銷商。包括自有品牌、零售折扣店、平臺(tái)型經(jīng)銷商，以及BC類店的連鎖化。估計(jì)連經(jīng)銷商也沒(méi)有意識(shí)到，自己會(huì)成為2023年受影響最大的商業(yè)群體。這么多年，電商搶盡了風(fēng)頭，疫情搶盡了風(fēng)頭。疫情初結(jié)束，廠家在搶風(fēng)頭。三大因素，疫情后遺癥是暫時(shí)現(xiàn)象，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)尾聲是意料之中，而供應(yīng)鏈變革有點(diǎn)意料之外。三大因素都是負(fù)面因素，經(jīng)銷商今年真的好慘！別人搶風(fēng)頭，都是在風(fēng)頭浪尖。2023年，經(jīng)銷商搶風(fēng)頭卻很悲情。這一次，我對(duì)經(jīng)銷商的未來(lái)卻樂(lè)觀不起來(lái)。如果C端熱，那么，為什么C端的熱無(wú)法傳遞到B端（經(jīng)銷商）呢？打個(gè)比喻。以前C端有10個(gè)餅，供應(yīng)2個(gè)B端?，F(xiàn)在C端有12個(gè)餅了，而B端卻有了5個(gè)甚至10個(gè)。那么，是不是每個(gè)B端都感覺(jué)不夠吃了呢？這正是B冷的第一個(gè)原因：B端的多元化、碎片化。中國(guó)的渠道，早期只有一種“大批發(fā)”，快消品都流經(jīng)這個(gè)渠道抵達(dá)終端。大概2000年左右，商超（KA）在中國(guó)強(qiáng)勢(shì)崛起。相當(dāng)于渠道從一條變二條。當(dāng)時(shí)，流通渠道也在感嘆“生意難”。只要被新渠道分流，老渠道一定感嘆“生意難”。這是規(guī)律。2010年左右，當(dāng)電商起來(lái)時(shí)，同樣分流了傳統(tǒng)流量。于是，流通渠道和商超同時(shí)感嘆“生意難做”。因?yàn)橹髁髑缽亩l變成了三條。2020年左右，流通渠道更多了。我們細(xì)數(shù)一下：1、社區(qū)團(tuán)購(gòu)（團(tuán)店）；2、新型零售折扣店；3、閃電倉(cāng)；4、全鏈數(shù)字化形成的“終端雙店”——線下店+線上店；5、平臺(tái)型經(jīng)銷商（B2B+經(jīng)銷商）；6、便利店。即使是B2C模式的平臺(tái)電商，也衍生出了圖文電商、直播電商、興趣電商、短視頻電商、社群社交電商、私域電商等多種業(yè)態(tài)。在大量新型B2C模式創(chuàng)新之下，阿里被嚴(yán)重分流，份額急劇下降。所以，馬云才會(huì)說(shuō)出“誰(shuí)不難呀“的話。簡(jiǎn)單總結(jié)一下：流通渠道從一條主渠道（2000年前），演變?yōu)槎l主渠道（2010年前），再演變了三大主渠道（2020年前），再演變?yōu)椤叭笾髑?超過(guò)10種毛細(xì)渠道（2020年后）。上述渠道的變化，《新經(jīng)銷》創(chuàng)始人趙波有一個(gè)圖直觀描述出來(lái)了。同時(shí)出現(xiàn)這么多新型渠道，其結(jié)果就是每個(gè)傳統(tǒng)渠道的流量一定被分流。如果只是新渠道分流，仍然比較好辦。有多少新渠道，就進(jìn)多少新渠道。關(guān)鍵問(wèn)題是：有的新渠道要求“一站式供貨”。傳統(tǒng)KA和小店，一天可能有幾十個(gè)供應(yīng)商上門，但新型渠道卻只要求一家能夠做到“一站式”。傳統(tǒng)經(jīng)銷商，一定是渠道商思維；新型零售商，要求經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈思維。更何況，很多經(jīng)銷商受廠家兩大因素影響：一是小區(qū)域代理，銷售區(qū)域受限。否則，就是竄貨；二是很多經(jīng)銷商只能做特定渠道，不是全渠道經(jīng)銷商。在渠道多元化、碎片化的情況下，也許C端需求沒(méi)變，但每個(gè)B端的銷售都受到了影響。供應(yīng)鏈變革或是經(jīng)銷商的災(zāi)難前不久，在與《新經(jīng)銷》創(chuàng)始人趙波的直播連線中，我講到：經(jīng)銷商沒(méi)被互聯(lián)網(wǎng)“干掉”，但供應(yīng)鏈變革卻要真的“干掉”相當(dāng)一部分經(jīng)銷商了。目前看，供應(yīng)鏈有四種形態(tài)：一是自有品牌；二是硬折扣店；三是平臺(tái)型經(jīng)銷商；四是BC類店連鎖化。供應(yīng)鏈變革的表現(xiàn)形式是：廠商直供。供應(yīng)鏈變革的本質(zhì)是：去品牌化的超級(jí)性價(jià)比。既然供應(yīng)鏈變革是廠商直供，那么，廠家與零售商直接打交道，繞過(guò)的恰恰就是經(jīng)銷商，受影響最大的就是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商無(wú)錯(cuò)，卻成為供應(yīng)鏈革命的直接“革命”對(duì)象。我們逐項(xiàng)看看供應(yīng)鏈變革對(duì)經(jīng)銷商的影響。先看看自有品牌的影響。目前，自有品牌主要是零售商自有品牌，經(jīng)銷商自有品牌可以忽略不計(jì)。零售商自有品牌包括大型KA的自有品牌，以及中小企業(yè)零售商的自有品牌聯(lián)盟，如有108家零售商參加，擁有5000個(gè)SKU的螞蟻商聯(lián)。自有品牌的商品品類，往往是長(zhǎng)尾產(chǎn)品為主。雖然占經(jīng)銷商金額不大，但卻是產(chǎn)品組合盈利的關(guān)鍵產(chǎn)品。只要是自有品牌，一定是廠家直供，不經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。擠壓的恰恰是經(jīng)銷商的銷量。再看看硬折扣店。硬折扣，不是常見(jiàn)的超市打折，而是不打折卻能夠做到“絕對(duì)性價(jià)比”。2023年爆發(fā)的硬折扣店是“零食折扣店”，同樣是廠家直供，繞過(guò)經(jīng)銷商。據(jù)說(shuō)，對(duì)經(jīng)銷商周邊零售商的影響達(dá)到30%左右。零售品類傳統(tǒng)上渠道長(zhǎng)，毛利高，品牌黏性不高，是經(jīng)銷商盈利的重要品類。再說(shuō)說(shuō)硬折扣店。自二戰(zhàn)后，美國(guó)就進(jìn)入了泛折扣店時(shí)代，大多數(shù)零售商業(yè)模式都有折扣店的影子。比如，沃爾瑪在美國(guó)就是折扣店。因?yàn)槊绹?guó)等西方國(guó)家只有在特定時(shí)間才打折，而且只有打折一種促銷方式，不像中國(guó)促銷天天有，花樣翻新。硬折扣，就是絕對(duì)性價(jià)比。泛硬折扣，就是多數(shù)零售都是硬折扣店。最后說(shuō)說(shuō)BC類連鎖化。KA走量，BC店盈利。作為近十來(lái)經(jīng)銷商的盈利策略，已經(jīng)受到影響。連鎖化的目的仍然是廠商直供，因?yàn)樾⌒偷腂C類店是沒(méi)有找到源頭直供能力的。 對(duì)于供應(yīng)鏈變革，我有三個(gè)判斷：第一，中國(guó)10年時(shí)間的供應(yīng)鏈革命，可能完成美國(guó)90年時(shí)間完成的供應(yīng)鏈革命；第二，互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有干掉的經(jīng)銷商，供應(yīng)鏈革命會(huì)干掉一批，特別是一線品牌之外的經(jīng)銷商；第三，供應(yīng)鏈革命影響的商業(yè)規(guī)模和電商差不多，大約超過(guò)實(shí)物零售總額的1/4。 供應(yīng)鏈革命不是中國(guó)才有，發(fā)達(dá)國(guó)家早就經(jīng)歷過(guò)了。只是中國(guó)的幅員太廣闊。頭部快消品企業(yè)要覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，渠道的內(nèi)部層級(jí)+外部層級(jí)高達(dá)6級(jí)。這6級(jí)產(chǎn)生的渠道費(fèi)用、渠道流通時(shí)間、渠道管理問(wèn)題都很大。未來(lái)除了頭部品牌外，大量非一線品牌可能會(huì)被自有品牌替代，廠商直供對(duì)經(jīng)銷商的影響，將會(huì)逆轉(zhuǎn)經(jīng)銷商的渠道角色。現(xiàn)在有人對(duì)供應(yīng)鏈革命有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，以為是疫情后消費(fèi)降級(jí)，因此才喜愛(ài)低價(jià)、折扣、自有品牌等。這是絕對(duì)錯(cuò)誤的。美國(guó)同期發(fā)生在1946-1964年代，日本同期發(fā)生在70-80年代。正是因?yàn)橹挟a(chǎn)崛起，大人消費(fèi)品牌的普及，消費(fèi)者的信息，才發(fā)生“品牌去魅化”的供應(yīng)鏈革命。正如我在前面定義供應(yīng)鏈變革的本質(zhì)是“去品牌化的絕對(duì)性價(jià)比”一樣。供應(yīng)鏈革命，誕生的是一個(gè)消費(fèi)的新時(shí)代。經(jīng)銷商：從渠道思維到供應(yīng)鏈思維看對(duì)病，吃對(duì)藥，治好病。這是遇到問(wèn)題后診斷三大流程。把B端冷歸結(jié)為消費(fèi)降級(jí)，這種診斷方式，注定抓不到對(duì)癥的藥，治不好病。前面對(duì)經(jīng)銷商生意不好的三大因素分析，除了疫情后遺癥是暫時(shí)現(xiàn)象，只能等，其它兩類問(wèn)題是有辦法解決的。傳統(tǒng)上，我們把經(jīng)銷商分為四類：倉(cāng)配經(jīng)銷商（不拿訂單，只做融資和配送）、品牌經(jīng)銷商（專注某個(gè)大品牌+數(shù)個(gè)組合品牌）、品類經(jīng)銷商（專注某個(gè)品類，全品類經(jīng)營(yíng)）、渠道經(jīng)銷商（專注某個(gè)特定渠道）。今年以來(lái)，《新經(jīng)銷》報(bào)道了很多優(yōu)秀經(jīng)銷商，并特別命名了一類新型經(jīng)銷商——平臺(tái)型經(jīng)銷商。平臺(tái)型經(jīng)銷商今年的經(jīng)營(yíng)狀況都比較好。上述五類經(jīng)銷商中，前四類都是典型的渠道思維，而平臺(tái)型經(jīng)銷商有了供應(yīng)鏈思維。渠道思維的特點(diǎn)是從廠家出發(fā)，主要職能是廠家職能在渠道的延伸。廠家推廣什么，經(jīng)銷商的在渠道做同樣的事情。供應(yīng)鏈思維的特點(diǎn)是從消費(fèi)者或零售商出發(fā)，成為零售端的供應(yīng)鏈。消費(fèi)者需要什么，供應(yīng)鏈就供應(yīng)什么。在中國(guó)C端電商高速發(fā)展的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)美國(guó)的B端電商早就非常發(fā)達(dá)。因?yàn)槊绹?guó)的經(jīng)銷商都是供應(yīng)鏈思維。哪怕在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，也通過(guò)其它電子化手段實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化。現(xiàn)在有人把平臺(tái)化經(jīng)銷商說(shuō)成為B2B平臺(tái)，這是不對(duì)的。作為平臺(tái)型經(jīng)銷商，可以是廠家的一批，直供終端；可以是二批，對(duì)終端實(shí)現(xiàn)一站式供貨；也可以做自有品牌；甚至可以出面把BC類店連鎖化，然后做自有品牌。互聯(lián)網(wǎng)革命和供應(yīng)鏈革命對(duì)經(jīng)銷商的雙重影響，疫情后同步發(fā)生。因此，疫情后的B冷C熱，雖然有理有據(jù)，但對(duì)經(jīng)銷商太過(guò)悲情。無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)對(duì)經(jīng)銷商的影響，還是供應(yīng)鏈革命對(duì)經(jīng)銷商的影響，都指向一個(gè)共同的應(yīng)對(duì)方式：參與供應(yīng)鏈變革，迎接互聯(lián)網(wǎng)變革，做平臺(tái)型經(jīng)銷商。因?yàn)槠脚_(tái)型經(jīng)銷商的出現(xiàn)，經(jīng)銷商小型化的時(shí)代將會(huì)結(jié)束。以前，縣級(jí)經(jīng)銷商做到5000萬(wàn)，市級(jí)做到1億，省會(huì)做到2-3億，已經(jīng)是天花板級(jí)別?，F(xiàn)在的平臺(tái)型經(jīng)銷商說(shuō)，3億只是平臺(tái)型經(jīng)銷商的走步量。經(jīng)銷商的數(shù)量將會(huì)大大減少，向大型平臺(tái)型經(jīng)銷商集中。隨著平臺(tái)型經(jīng)銷商的出現(xiàn)，可以預(yù)計(jì)快消品經(jīng)銷商將出現(xiàn)幾大變化：第一，經(jīng)銷商數(shù)量將會(huì)大大減少，集中度提高。除一線品牌經(jīng)銷商將會(huì)繼續(xù)堅(jiān)挺外，其它經(jīng)銷商將會(huì)比較困難。一個(gè)區(qū)域?qū)?huì)出現(xiàn)幾家大型平臺(tái)商，以及部分一線品牌服務(wù)商。第二，平臺(tái)經(jīng)銷商的異地發(fā)展，以及跨區(qū)域并購(gòu)有可能出現(xiàn)。這樣的話，就會(huì)出現(xiàn)超大型經(jīng)銷商。經(jīng)銷商將會(huì)從碎片化走向大型化。第三，經(jīng)銷商自有品牌將會(huì)出現(xiàn)。 大約從上世紀(jì)70年代開始，美國(guó)就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：經(jīng)銷商雖然銷售總量在增長(zhǎng)，但在零售份額中的比例卻在快速下降。大量廠商直供現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是份額下降的主要原因。上述現(xiàn)象，《新經(jīng)銷》經(jīng)銷商廠家團(tuán)隊(duì)已經(jīng)觀察到了。
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