導讀

Foreword

今天的文章帶讀者深入體察集合影響力方法論的“五大關(guān)鍵條件“之一，骨干組織支持（backbone support）的案例與經(jīng)驗分享。作者們立足于美國大辛辛那提基金會的親身經(jīng)驗，希望能夠幫助資助者們了解如何支持骨干組織，推進集合影響力進程。正文是四篇博客短文章的合集，經(jīng)編輯部編譯，通過介紹基金會加強骨干組織建設的投入和與咨詢機構(gòu)FSG的合作，一步步深挖什么是骨干組織，如何評估和支持骨干組織的工作。文章雖然已經(jīng)有比較長的歷史，但其內(nèi)容對于想要應用集合影響力，特別是厘清“骨干作用”、衡量骨干價值的相關(guān)方，當有借鑒意義。

01.

大辛辛那提基金會

資助骨干組織

以及和FSG的合作

背后的動機

▍加強骨干組織建設上的投入

世界各地的社區(qū)和組織正在采納一種前沿的思維模式——通過集合影響力實現(xiàn)規(guī)?；南到y(tǒng)性變革，這一概念在《斯坦福社會創(chuàng)新評論》2011年冬季刊中首次提出，最近又在《斯坦福社會創(chuàng)新評論》的博客中進行了討論。隨著跨部門利益相關(guān)者深度參與這一實踐，資助者和實踐者都開始探尋一個問題——究竟該怎么做好集合影響力實踐（How do you do this work well）？

圖表1

在辛辛那提，集合影響力模式是一種鮮活且不斷演進的實踐模式。社區(qū)采納這種模式以加速跨系統(tǒng)變革。社區(qū)領導者正致力于幫助這項雄心勃勃的工作取得成功。

大辛辛那提基金會在引領當?shù)氐募嫌绊懥Ψ矫嫣幱陬I先地位。作為資助者，大辛辛那提基金會認為，提供推動集合影響力工作的“骨干支持”(詳見圖表1)至關(guān)重要。因此，該基金會邁出了大膽的一步，投資于支持集合影響力的基礎設施（即骨干組織本身），從而加速變革。如果大辛辛那提基金會想要取得成功，則每個人都必須了解什么是骨干組織以及它們?nèi)绾伟l(fā)揮最大效用。

2012年1月，大辛辛那提基金會和FSG開始與該地區(qū)的一批骨干組織共同探討下述四大問題:

1.骨干組織如何以及在何種程度上有效推動實現(xiàn)社區(qū)層面的進步?

2.骨干組織如何以及在何種程度上有助于改善社會效益（social outcome）?

3.如何恰當?shù)販y量骨干組織的成功?

4.骨干組織之間可以分享哪些共同的挑戰(zhàn)和最佳實踐?

在本文中，我們將分享自身經(jīng)驗，幫助資助者將支持骨干組織視為推進集合影響力項目的一項策略。我們希望對骨干組織的作用和價值建立起一種共識，以便幫助集合影響力的所有合作伙伴都能清楚闡明這一要素的必要性和重要性，進而確保項目的全面成功。

▍辛辛那提的“新常態(tài)”

在辛辛那提，合作是一種“新常態(tài)”，但以往并不如此。與許多地區(qū)類似，個體組織和項目正在開展重要且富有成效的工作，但整體經(jīng)濟仍落后于全國其他地區(qū)。由于該社區(qū)的各組織發(fā)起了協(xié)作和聯(lián)盟，探索出更行之有效的方法以創(chuàng)造強大而持久的社會變革，因此，集合影響力模式幾乎是有機地發(fā)展起來的。在過去10年左右的時間里，眾多強有力的骨干組織紛紛被建立起來以協(xié)調(diào)社區(qū)項目并加速變革。而大辛辛那提基金會在資助、孵化或以其他方式支持類似項目方面發(fā)揮了重要作用。

作為一家錨定機構(gòu)（anchor institution），大辛辛那提基金會能從長期視角看待復雜的社會問題，彼時鮮有其他對標機構(gòu)能做到這點。有證據(jù)表明，當一個社區(qū)堅持開展成規(guī)模的項目（large-scale initiatives）時，能取得進展。支持集合影響力是大辛辛那提基金會社區(qū)領導力的自然演變。該基金會相信，通過向一批骨干組織提供變革資本，將加速該地區(qū)的社會變革進程。

▍大辛辛那提基金會與FSG的合作

除了杠桿化的、多年期的資助戰(zhàn)略外，大辛辛那提基金會還投資于骨干組織評估工作，并建立起它們之間的一個實踐社區(qū)。通過該模式，這些骨干組織能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門、跨議題的相互學習，不斷改進實踐，并在彼此有所重疊的項目之間加強協(xié)作。大辛辛那提基金會聘請FSG協(xié)助這項工作。作為一家非營利性戰(zhàn)略、評估和研究咨詢公司，F(xiàn)SG認為評估是制定戰(zhàn)略和幫助組織學習的有效途徑。FSG的戰(zhàn)略學習和評估實踐對個體組織和團體在項目評估、共同的測量系統(tǒng)和組織評估系統(tǒng)的設計和實施有所幫助。

圖表2

2012年初，大辛辛那提基金會和FSG圍繞骨干組織的有效性評估和上述四大問題展開合作。大辛辛那提基金會選擇了六家骨干組織（詳見圖表2）參與，這些組織均已跨過了形成其集合影響力項目的初始“啟動”階段，且正在完善和持續(xù)運營其項目。每個組織都至少擁有一名全職工作人員，且采用精簡人員配置模式運行，并動員眾多合作伙伴幫助其推進工作。雖然這些組織所解決的問題領域有所重疊，但在項目的廣度、深度、骨干組織的作用范圍以及開展工作的場域方面仍存在顯著差異。

▍大辛辛那提基金會面臨的挑戰(zhàn)

骨干組織的工作十分復雜，且由于在設置上它屬于幕后工作，其在加速變革中所扮演的角色亦難以清晰表述。因此，大辛辛那提基金會這種社區(qū)領導力的新模式意味著評估和宣傳骨干組織的價值變得更為重要。與此同時，定義和傳達“有效”（“effectiveness”）的真正含義是該基金會工作的另一驅(qū)動力。“骨干組織”是集合影響力模式所必需的一個新興概念。大辛辛那提基金會需要為利益相關(guān)者（理事會成員、工作人員、捐助者、志愿者、當前和潛在受助者）描繪一幅清晰的圖景，以說明何謂成功以及該策略最終值得被推行的原因何在。這亦是我們目前所面臨的挑戰(zhàn)和任務。

02.

定義關(guān)鍵的骨干活動

及該工作的成果預期

▍核心收獲:骨干組織的作用

人們很容易說（我們的骨干組織也受到同樣誘惑），有多少種骨干模式，就有多少種集合影響力項目。然而，我們發(fā)現(xiàn)，在某種程度上，骨干組織有一個共同的變革理論，即最終力求通過集合跨部門的合作伙伴團體來改善一個通常效率低下、支離破碎的系統(tǒng)，進而提高社會效益。

為了實現(xiàn)這一愿景（無論其重點工作領域為何），骨干組織主要開展六項共同活動以支持和促進集合影響力。這六項活動將集合影響力與其他類型的協(xié)作工作區(qū)分開來。它們是:

1.引導愿景和戰(zhàn)略（Guide vision and strategy）

2.支持協(xié)同活動（Support aligned activities）

3.建立共享的測量實踐（Establish shared measurement practices）

4.培育公眾意愿（Build public will）

5.推進政策（Advance policy）

6.調(diào)動資金（Mobilize funding）

當一個集合影響力項目最初啟動并建立起來時，骨干組織可能會優(yōu)先考慮將引導愿景和戰(zhàn)略，并支持協(xié)同活動作為兩項關(guān)鍵任務。例如，在2006年，“奮斗聯(lián)盟（the Strive Partnership）”為該地區(qū)的城市核心區(qū)建立了有史以來首個“從搖籃到職場（Cradle to Career）”的愿景，其中包括一個有共同目標和學生成績衡量標準的學生成功路線圖。在過去的六年里，奮斗聯(lián)盟持續(xù)運營著一個參與度活躍的執(zhí)行委員會，其由來自辛辛那提（俄亥俄州）、科文頓和紐波特（肯塔基州）的跨部門領導者組成，以確保共同的愿景和戰(zhàn)略能夠繼續(xù)指導合作伙伴的工作。

另一個例子則突出展示了兩個跨州工作的區(qū)域骨干組織如何解決一個大規(guī)模問題。鑒于環(huán)境可持續(xù)性領域所存在的領導力空缺，“愿景2015”（肯塔基州）和“議程360”（俄亥俄州）在組織和孵化中介組織“綠傘”（Green Umbrella）方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。在他們的支持下，綠傘匯集了多個組織，其中包括該地區(qū)的眾多企業(yè)、教育機構(gòu)、非營利組織和政府機構(gòu)，從而助力大辛辛那提地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。

隨著骨干組織的發(fā)展成熟，他們往往會將重點轉(zhuǎn)移至代表其集合影響力合作伙伴搭建共同的測量標準實踐（shared measurement practices）上。例如，有競爭力的勞動力合作伙伴（Partners for a Competitive Workforce, PCW）與其合作伙伴共同創(chuàng)建了一個通用的、全區(qū)域范圍的勞動力數(shù)據(jù)收集和報告系統(tǒng)，以跟蹤結(jié)果并改善多個機構(gòu)的表現(xiàn)。迄今為止，約有50家政府和非營利機構(gòu)正在使用該系統(tǒng)，并建立起一個區(qū)域勞動力儀表板（regional workforce dashboard）從而匯總關(guān)鍵指標。作為“議程360”和“愿景2015”區(qū)域指標（統(tǒng)一）工作的一部分，其也已開始識別并報告圍繞該地區(qū)若干問題的共同測量指標。

隨著骨干組織開始尋求擴大影響力并在社區(qū)中強化存在，其可能會更加關(guān)注其他關(guān)鍵的外部活動，如培養(yǎng)公眾意愿、推進政策和調(diào)動資金。而對大辛辛那提基金會團隊而言，盡管其已經(jīng)看到了一些早期的成功跡象，諸如此類的活動在很大程度上仍有待開展和推進。

為了培養(yǎng)公眾意愿，LISC與其社區(qū)伙伴合作，讓基層社區(qū)成員融入進來。LISC“地方事務”社區(qū)已經(jīng)引起了該市官員和政策制定者越來越多的關(guān)注。例如，社區(qū)領導者將止贖（指取消抵押品贖回權(quán)）作為一個政策問題，成功地將社區(qū)中的不同群體聚攏，制定了止贖的應對措施。他們與市政府和法院合作，幫助通過地方立法，以減輕止贖對其社區(qū)的影響。

在州一級，“6歲前成功”正在運用當?shù)氐淖罴褜嵺`和成果，引導俄亥俄州和肯塔基州的政策制定者和官員了解幫助孩子在幼兒園階段做好準備的有效策略，從而推進政策制定。通過關(guān)注測量進展并使用數(shù)據(jù)為其工作提供信息，“6歲前成功”及其合作伙伴引發(fā)了各州對測量系統(tǒng)和幼兒園預備階段標準的思考?！?歲前成功”通過積極參與創(chuàng)建統(tǒng)一的早期教育和護理系統(tǒng)工作，成為了俄亥俄州和肯塔基州早期兒童咨詢委員會等州委員會的成員。這兩個州的早期兒童咨詢委員會的工作為兒童早期教育領域創(chuàng)造了一個全面的愿景，從而在俄亥俄州獲得了7000萬美元的早教挑戰(zhàn)基金（Race to the Top Early Challenge Grant）。通過參與委員會工作，“6歲前成功”在界定該體系的要素、識別服務缺口以及為該地區(qū)最年幼的兒童提供更多投入方面發(fā)揮了作用。

為了給其合作伙伴調(diào)動資金，“有競爭力的勞動力合作伙伴”正在協(xié)調(diào)來自不同渠道的資金，以支持共同的優(yōu)先事項和戰(zhàn)略。自2008年以來，“有競爭力的勞動力合作伙伴”為實現(xiàn)共同的目標和戰(zhàn)略，從地方、州和國家層面籌集了2500多萬美元的公共和私人資金，其中包括460萬美元的慈善基金，850萬美元的州和聯(lián)邦撥款，以及來自該地區(qū)公共勞動力系統(tǒng)的1190萬美元的協(xié)同培訓基金。

上述案例闡明了各個骨干組織是如何開展關(guān)鍵活動的。然而，正如我們通過觀察整個團隊所了解到的那樣，各組織以不同程度和方式參與這些活動，這取決于組織的背景和能力以及項目的范圍和成熟度。

▍對骨干支持的結(jié)果的預期非常關(guān)鍵

當被問及骨干組織如何知曉其工作正在發(fā)揮作用時，骨干領導者幾乎總會談到在重大社區(qū)指標上取得進展的證據(jù)，例如上幼兒園準備好學東西的孩子的比例。事實上，這六家組織已經(jīng)代表其合作伙伴追蹤了“全局”指標的進展情況。但大辛辛那提基金會評估的重點卻有所不同。

個體訪談和小組工作會議產(chǎn)生的短期和中期成果，可以證明骨干組織的活動對集合影響力進程結(jié)果的影響。定義骨干組織的進程結(jié)果（process outcomes）是將其工作的影響力與長期項目和社區(qū)層面的成果聯(lián)系起來的重要步驟。以下列舉了骨干組織所產(chǎn)生的一些預期成果的案例。

基于我們所定義的共同活動和成果，F(xiàn)SG要求外部利益相關(guān)者和骨干領導者自我評估其在六個領域中的活動和貢獻，包括每個領域的相對重要性，以及在各自的集合影響力項目中發(fā)揮了哪些作用。由于評估對眾多骨干組織來說殊為不易，所以FSG讓利益相關(guān)者們補全這樣一句話：“如果沒有骨干組織x，那么y和z就不會在我們社區(qū)發(fā)生?！?/span>

圖表3 六大核心活動框架

通過調(diào)查和訪談，我們收集到了令人信服的數(shù)據(jù)。當我們于今年春天完成基準分析時，我們非常高興能與骨干領導者分享大約130名利益相關(guān)者的啟發(fā)性觀點。

03.

評估所獲的亮點

▍調(diào)查結(jié)果：我們學到了什么

對辛辛那提地區(qū)六家骨干組織的評估旨在回答下述問題:

·骨干組織如何以及在何種程度上有效推動實現(xiàn)社區(qū)層面的進步?

·骨干組織如何以及在何種程度上有助于提高社會效益?

·如何恰當?shù)販y量骨干組織的成功?

·骨干組織之間可以分享哪些共同的挑戰(zhàn)和最佳實踐?

正如我們在第二部分中所描述的，我們將骨干支持的主要活動定義為：引導愿景和戰(zhàn)略，支持協(xié)同活動，建立共同的測量標準實踐，培育公眾意愿，推進政策，以及調(diào)動資金。

在了解了骨干組織的共同活動和成果后，F(xiàn)SG開始收集數(shù)據(jù)來回答上述問題。我們從合作伙伴、資助者、顧問和社區(qū)成員那里獲取了許多關(guān)于骨干組織工作的寶貴觀點。

1.骨干組織的價值毋庸置疑。利益相關(guān)者們認為，如果沒有骨干組織的貢獻，“我們社區(qū)的更多決策將由一小部分人做出”，“社區(qū)將只是在存活”，“公眾將根本無法理解挑戰(zhàn)”，“根本就不會有任何經(jīng)協(xié)調(diào)的項目”。正如一位利益相關(guān)者所說：“如果他們（骨干組織）沒有提出正確的問題，我們就無法達到今天的成就”。從本質(zhì)上講，如果沒有骨干力量的支持，單個組織無法開展具有集合影響力的項目。這些有代表性的觀點幫助骨干組織向利益相關(guān)者闡明其價值和使命。

2.大辛辛那提基金會資助的多家骨干組織在引導愿景和戰(zhàn)略以及支持協(xié)同活動方面都具有優(yōu)勢。本文所提及的六家骨干組織在這些核心領域的有效性方面都獲得了最高分。受訪者表示:“在（骨干組織）成立之前，我們的社區(qū)缺乏共同方向”，“而（骨干組織）將眾人聚攏;它們了解正在開展的活動，以及如何協(xié)調(diào)這些活動?！惫歉深I導者一直致力于為這些領域的合作伙伴提供價值，并持續(xù)這樣做以保持動能。此外，一些骨干組織還因調(diào)動資金而受到認可，例如其成功贏得了社會創(chuàng)新基金撥款和其他國家性的資助機會。

3.骨干組織會隨著時間的推移而轉(zhuǎn)移關(guān)注重心。總體而言，這六家骨干組織尚未將重點放在培育公眾意愿或推進政策上，但其均希望未來在該領域增加時間分配和精力投入。骨干組織領導者及其利益相關(guān)者皆認為，從引導愿景和戰(zhàn)略、支持協(xié)同活動、建立共同的測量標準實踐（所有“內(nèi)部圈子”、以伙伴關(guān)系為重點的活動）到逐步建立更廣泛的、面向外部為重點的社區(qū)級活動，是一個自然而然的演進過程。對許多組織而言，其注意力已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向“在工作中融入更多的面向外界的活動”。

4.骨干組織的合作伙伴需要持續(xù)的數(shù)據(jù)支持。盡管建立共同的測量標準實踐被廣泛視為許多骨干組織的強項，但合作伙伴在共同的測量系統(tǒng)中貢獻和使用數(shù)據(jù)的能力建設則是一個需要共同改進的領域。正如一位合作伙伴所描述的那樣，“我們沒有足夠的人力來錄入數(shù)據(jù)?！惫ぷ魅藛T人手有限的骨干組織發(fā)現(xiàn)，考慮在這一領域發(fā)揮更大的技術(shù)支持作用尤其具有挑戰(zhàn)性。

5.對于骨干組織而言，對外溝通、培育公眾意愿和推進政策是共同的主要挑戰(zhàn)。我們聽到許多利益相關(guān)者鼓勵骨干組織改進關(guān)于其自身價值和項目進展的溝通（方式）。例如，我們聽到“人們對骨干組織的成就并不清楚”和“很難知道他們在實現(xiàn)目標方面取得了多少進展”。這反映了我們在本文第一部分中所提到的關(guān)于闡明骨干組織價值的挑戰(zhàn)。此外，利益相關(guān)者談到需要圍繞公眾意愿和倡導建立一個更有針對性的戰(zhàn)略——“即使可用資金不足，塑造公眾的問題意識仍然非常重要。”大多數(shù)骨干組織意識到，上述領域需要更多的關(guān)注和精力投入，雖然它們也不愿意在沒有明確的機會推動特定目標領域政策的情況下過分強調(diào)宣傳。

雖然評估結(jié)果揭示了骨干組織之間的諸多共同點，但也發(fā)現(xiàn)了一些組織間的不同挑戰(zhàn)。例如，一個組織被牽扯進太多領域，精力分散導致其無法在所有領域見到成效。另一個組織則是需要爭取更多跨領域的合作伙伴，覆蓋更多部門的面，才能有效拓寬該項目的（實施）范圍。當大辛辛那提基金會和骨干領導組織考慮數(shù)據(jù)中所傳遞信息的相對重要性，我們開始確定可能影響骨干組織表現(xiàn)的情景中的細微之處，具體如下所述:

·集合影響力項目的階段（例如骨干組織是否在幫助發(fā)起行動、組織或維持行動和影響力）

·骨干組織的規(guī)模（例如人數(shù)、專業(yè)領域、財務資源）

·集合影響力工作的地理范圍(例如一個社區(qū)vs.三個州的區(qū)域，兒童早教領域vs.社區(qū)發(fā)展領域)

·由上級組織創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)性機會和限制(例如獨立的非營利組織vs. 國家組織網(wǎng)絡的地方分會的項目)

于許多骨干組織而言，評估結(jié)果證實并澄清了其對自身工作的本能認知。FSG的獨立工作還有一個額外益處，即提供了一個分享骨干組織故事的媒介與論壇，從而提高對共同問題的認知并創(chuàng)造學習機會?；鶞试u估的結(jié)果使我們進入到我們所期望的實踐社區(qū)，并在未來數(shù)月內(nèi)獲得了一系列新的學習和技術(shù)支持機會。

04.

下一步工作

▍下一步是什么：面向未來的領導與學習

當大辛辛那提基金會在五年內(nèi)資助支持六家地方骨干組織的核心預算時，該基金會還開展了更廣的工作，即支持這些受助者的評估及實踐社區(qū)發(fā)展。自2012年1月以來，大辛辛那提基金會和FSG一直致力于后者。

指導我們評估工作的一個關(guān)鍵問題是：骨干組織如何以及在何種程度上有效促進社區(qū)層面的進步？Channeling Change一文中提到（編者注：該文尚未被SSIR中文版譯介，敬請后續(xù)關(guān)注），在FSG先前的集合影響力工作中，那些“無形因素”（the “intangibles”），其中包括“領導力識別和發(fā)展”，在推動項目進展方面至關(guān)重要。在我們的基準數(shù)據(jù)收集過程中，利益相關(guān)者向 FSG小組分享了對最熟識的骨干領導者的深切相信和真摯情感?？傮w而言，綜合反饋有力地證實了骨干組織有效領導力的重要性和集合影響力的總體潛力（詳見圖表4）。

如果你正在考慮如何開啟或支持一個集合影響力項目，一個關(guān)于骨干組織有效性的基本事實是——其領導者可以決定組織成敗。評估中的這一組成部分捕捉到了一些無形的“秘密武器”從而幫助我們理解未來的骨干角色。

圖表4

當大辛辛那提基金會- FSG團隊回顧我們的歷程時，我們在制定大辛辛那提基金會資助項目的評估和技術(shù)支持方面的前六個月內(nèi)開展了大量的前期工作，以確保其基礎扎實。我們與骨干組織建立起一個實踐社區(qū)，制定了跨骨干組織的共同變革理論和各自的邏輯模型，并對各骨干組織進行了基準評估。我們還建立了一個共同學習議程，以持續(xù)提供技術(shù)支持?，F(xiàn)在我們可以后退一步，思考下一步的行動。

對于大辛辛那提基金會而言，正如貝絲·坎特（Beth Kanter）所言，該基金會項目打算持續(xù)“公開學習”（“l(fā)earn in public”），與當?shù)刭Y助者和其他社區(qū)合作伙伴分享經(jīng)驗教訓。大辛辛那提基金會的一種公開學習方式是在今年秋天與當?shù)厣鐓^(qū)開展一次關(guān)于集合影響力的對話。在辛辛那提，社區(qū)一直忙于發(fā)揮集合影響力，以至于領導者實際上并沒有退一步反思該工作的機制或重要性。而召開社區(qū)會議的目的是確保每個人對集合影響力是什么的理解一致，分享大辛辛那提基金會和骨干組織如何使用該模式來推動變革，并討論和鞏固每個人在推進該項工作中的作用。因此，大辛辛那提基金會將召集理事會、志愿者、合作伙伴和其他資助者，以及骨干組織，以建立對集合影響力的共識。

大辛辛那提基金會目前計劃通過諸如《斯坦福社會創(chuàng)新評論》等出版物形式、社交媒體渠道、會議報告等分享經(jīng)驗，最終可能還會出版一份更為正式的白皮書。除了分享經(jīng)驗，大辛辛那提基金會還需要加強對該模式的溝通和信息傳遞。大辛辛那提基金會需要簡明扼要地回答下述問題：我們正在做什么?我們?yōu)槭裁匆@么做?我們期望的成功是什么樣的？目前，大辛辛那提基金會已經(jīng)通過幻燈片和視頻演示的方式出色地回答了第一個問題，這些幻燈片和視頻以賽艇（rowing）比喻該模式，還提供了關(guān)于該模式中每個核心原則更為詳盡的細節(jié)描述。我們發(fā)現(xiàn)，這個主題十分復雜而且充斥著術(shù)語，因此，大辛辛那提基金會將繼續(xù)努力改善溝通方式。大辛辛那提基金會還與金融研究小組一起開發(fā)了一個報告模板和儀表板，有助于就資助項目的成果進行更為便捷的溝通。

大辛辛那提基金會的骨干受助者正在利用其所學來指導和改進工作。每個組織都將評估結(jié)果反饋給其領導者、合作伙伴和核心支持者，討論評估結(jié)果對其工作的影響。一家骨干組織正在改變其當前的評估過程，并希望收集社區(qū)層面更細顆粒度的數(shù)據(jù)。它還研究了有效傳播策略的最佳實踐，以便展示定量和定性的成果，并聘請了一個傳播團隊來設計傳播項目。其他骨干組織正在使用六大核心活動框架（詳見第二部分）以便圍繞每個活動領域協(xié)助調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，并確保關(guān)鍵活動獲得恰當資源。

在實踐社區(qū)形成后的不到六個月的時間里，我們已經(jīng)看到了跨團體的協(xié)同作用。“愿景2015”、“議程360”、“有競爭力的勞動力伙伴”和“奮斗聯(lián)盟”正在共同開展一項名為“2020年就業(yè)展望” （2020 Job Outlook）的勞動力市場研究。四家骨干組織將通過共享領導力、人脈和資金等資源來開發(fā)一個數(shù)據(jù)庫，從而推動該地區(qū)在職業(yè)培訓和教育成果方面的集體愿景和目標。這一案例展示了擁有共同議程，共同推進高影響力的地區(qū)項目的真正“伙伴關(guān)系”。

大辛辛那提基金會在支持集合影響力方面所發(fā)揮的作用也在不斷發(fā)展和壯大。大辛辛那提基金會主要通過向骨干組織提供贈款和能力建設來提供支持。它還參與資金調(diào)動，使其社區(qū)投資框架與廣泛實施的社區(qū)項目相一致。此外，大辛辛那提基金會還與大辛辛那提聯(lián)合之路（United Way of Greater Cincinnati）合作，圍繞進一步完善共享社區(qū)成果和措施開展社區(qū)對話。與此同時，F(xiàn)SG計劃通過進一步探索成為骨干組織的意義，加強對那些追求集合影響力團體的深度支持。FSG還開展了其他研究工作，以深入了解共同的測量標準、資助者作用以及集合影響力在解決社會變革復雜性方面所發(fā)揮的作用。

隨著這些卓越的骨干領導者們充分參與到實踐社區(qū)中，我們開啟了下一階段的工作。我們希望迄今為止的經(jīng)驗中所蘊含的基本原理、過程和成果能與其他正在進行類似投入并面臨類似機遇和挑戰(zhàn)的資助者和從業(yè)者間產(chǎn)生共鳴。通過集合影響力創(chuàng)造規(guī)?；南到y(tǒng)性變革是一個長期命題。大辛辛那提基金會和FSG都致力于為辛辛那提和之外的社區(qū)持續(xù)提供知識和工具，以加速前進的步伐。

最后，我們非常希望聽取大家對辛辛那提工作的看法：

·如果你將所在組織自身視為一家骨干組織，那么我們對骨干角色的闡述是否引起了你的共鳴?

·如果你是一家骨干組織的資助者，我們的故事是否有助于讓你對資助骨干組織更有信心?

·如果你是集合影響力伙伴或直接服務提供商，你是否看到了我們所概述的骨干活動的價值?

夏伊洛·特納是大辛辛那提基金會社區(qū)投資副主席，負責公益投資的各個方面。她曾擔任大辛辛那提健康基金會（Health Foundation of Greater Cincinnati）健康數(shù)據(jù)改進主任、Erie社區(qū)基金會（Erie Community Foundation）項目副主席。

凱西·麥徹特自1997年以來一直擔任大辛辛那提基金會的主席/首席執(zhí)行官。她曾擔任皮尤慈善信托(The Pew Charitable Trusts)社區(qū)保護項目的主管，以及總部位于紐黑文的咨詢公司Holt, Wexler & Merchant的合伙人。

約翰·卡尼亞是FSG的董事總經(jīng)理，負責監(jiān)督該公司的咨詢業(yè)務。在加入FSG之前，他曾是美世管理咨詢（Mercer Management and Consulting）和企業(yè)咨詢決策公司（Corporate Decisions Inc.）的顧問。

艾倫·馬丁是FSG的高級顧問，她為基金會、企業(yè)和非營利組織提供戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略學習和評估方面的建議。她還擔任全球社會創(chuàng)投競賽（Global Social Venture Competition）顧問委員會成員。