一、組織行為學(xué)

1. 組織激勵(lì)。

1.1需要、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)

需要是什么？需要是一種心理狀態(tài)（沒(méi)有）

動(dòng)機(jī)是什么？從事某種活動(dòng)，方向，堅(jiān)持，努力

內(nèi)源：內(nèi)部的力量 （）外源：外部的力量（工資獎(jiǎng)金、地位，榮譽(yù)，成就感）

激勵(lì)是什么？通過(guò)滿(mǎn)足需求，使其努力工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

自我（）他人（）

分析員工需要，了解動(dòng)機(jī)，激勵(lì)工作，滿(mǎn)足組織需要

1.1.1需要層次理論

馬斯洛需要理論（傳統(tǒng),有局限性）

生理、安全、歸屬和愛(ài)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)

（已滿(mǎn)足的需要，不需要再激勵(lì)，滿(mǎn)足某一層次后才能上升到上一層次）

1.1.2雙因素理論

保健因素（缺失會(huì)不滿(mǎn)，理所當(dāng)然應(yīng)該有的、）只能防止員工不滿(mǎn)，不能激勵(lì)

激勵(lì)因素（有的時(shí)候高興，沒(méi)有也無(wú)所謂）

1.1.3ERG理論

生存、關(guān)系、成長(zhǎng)（同時(shí)具有激勵(lì)作用）

“挫折-退還”觀點(diǎn)-ERG理論

1.1.4三重需要理論

麥克里蘭（社會(huì)心理學(xué)家）提出三重需要理論

成就需要（有適度選擇風(fēng)險(xiǎn)，有較強(qiáng)責(zé)任感，有希望得到評(píng)價(jià)）

權(quán)力需要，親和需要

成就感強(qiáng)的員工，給任務(wù)，及時(shí)肯定。

1.1.5公平理論（亞當(dāng)斯）

（1）人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；

（2）員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對(duì)照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。

比較角度

1縱向比較（組織內(nèi)較+組織外自我比較）適合人群：薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工

2.橫向比較（組織內(nèi)較+組織外他人比較）適合人群：薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高、

恢復(fù)公平的方法：

1.改變投入產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪

2.改變對(duì)照者投入產(chǎn)出：向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者不努力，迫使對(duì)照者努力或被降薪

3.改變對(duì)投入產(chǎn)出的知覺(jué)：感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量、工作難度更大

4.改變對(duì)照者：重新選擇一個(gè)對(duì)照者

5.辭職

在管理上的應(yīng)用：

1.根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投人來(lái)判斷是否給予更多報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相當(dāng)，以保持員工的公平感。

2.應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感，對(duì)于有不公平感的應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

1.1.6期望理論

弗羅姆（心理學(xué)家和行為科學(xué)家）提出期望理論。弗羅姆認(rèn)為：

人們采取行動(dòng)是因?yàn)樾袨樵谝欢ǜ怕噬夏苓_(dá)到某種結(jié)果這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。

【助記】員工之所以工作努力，是因?yàn)樗J(rèn)為努力工作可以給自己帶來(lái)更高的報(bào)酬或更大的晉升空間

動(dòng)機(jī)（激勵(lì)程度）=效價(jià)>期望x工具性

效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲得的報(bào)酬的偏好程度。例如：如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職，這種升職需要就對(duì)他有高效價(jià)。

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（認(rèn)為自己努力得到晉升的概率60%，即為0.6）。

喝水的動(dòng)機(jī) = 渴望喝水的程度（效價(jià)）×找到水的概率（期望）×找到的水能否真的可以喝（工具性）

1.1.7強(qiáng)化理論

行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，它是行為的主要的驅(qū)動(dòng)因素，卻不是行為的唯一控制因素。

雖然某員工工作很努力，績(jī)效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠，這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平

1.2激勵(lì)理論在實(shí)際中的運(yùn)用

1.2.1目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程

1.基本核心：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

2.目標(biāo)制定過(guò)程：首先自上而下，然后是自下而上，最終明確目標(biāo)。

（1）目標(biāo)具體化 要求明確、具體的描述預(yù)期的結(jié)果

（2）參與決策  涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，而非上級(jí)單方面制

（3）限期完成  規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及每一階段任務(wù)完成的

（4）績(jī)效反饋  不斷給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使其了解和掌握進(jìn)度，及時(shí)的自我督促和矯正，最好達(dá)到目標(biāo)。這種反饋不僅針對(duì)基層的員工，也針對(duì)各級(jí)主管人員。

4.效果評(píng)價(jià)：目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)，目標(biāo)管理的實(shí)施效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。不過(guò)，很多問(wèn)題往往不在目標(biāo)管理本身，而在于其他因素。如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望，缺乏高級(jí)主管的支持，企業(yè)無(wú)法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為員工獎(jiǎng)酬的依據(jù)等。

1.2.1參與管理

1.概念：讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)人員的決策權(quán)。

2.優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng)，提高興趣，而且可以促進(jìn)溝通，利于決策執(zhí)行。也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一。尤其受到年輕—代和高學(xué)歷員工的重視。

3.參與形式：共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問(wèn)題、直接參與作決策、參與咨詢(xún)委員會(huì)、參與政策制定小組、參與新員工甄選等。

推行條件：

（1）行動(dòng)前有充裕的時(shí)間參與；

（2）參與的問(wèn)題與自身利益相關(guān)；

（3）具有參與能力；

（4）不使員工和管理者的權(quán)力地位受到威脅；

（5）組織文化支持。

質(zhì)量監(jiān)督小組：（1）一種常見(jiàn)的參與管理模式；

1.雙因素理論：激勵(lì)因素。即提高工作本身的激勵(lì)作用，給與員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)。

2.ERG理論（生存、關(guān)系、成長(zhǎng)需要）：參與管理有助于滿(mǎn)足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。

1.2.3績(jī)效薪金制

1.定義：績(jī)效薪金制是指績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施。

2.采用方式：計(jì)件工資（收入和產(chǎn)量掛鉤）、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅（薪酬和效益聯(lián)系在一起）等。

其中：按利分紅在西方主要針對(duì)各級(jí)主管，

3.績(jī)效種類(lèi)：可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效。

4.實(shí)施基礎(chǔ)：公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系。

5.主要優(yōu)點(diǎn)：可以減少管理者的工作量

6·績(jī)效同期望理論的關(guān)系：比較密切?？梢蕴岣叻科胶蜕a(chǎn)力水平。

7.績(jī)效薪金制的應(yīng)用：現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。

8.斯坎倫計(jì)劃

（1）提出人：約瑟夫.斯坎倫他融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念，，被稱(chēng)作

“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。

（2）主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體；員工是有能力而且意貢獻(xiàn)出他們的想法好建議；效率提高后所增加的獲利有員工共同分享

（3）兩要素：設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；制定一套計(jì)算方法。

（4）成敗與否的關(guān)鍵：在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴(lài)，以及整個(gè)組織中所有員工是否對(duì)這一制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。

總結(jié)：

3個(gè)概念：1.需要 2.動(dòng)機(jī) 3.激勵(lì)

7個(gè)理論：1.需要層次理論2.雙因素理論3.ERG理論4.三重需要理論5.公平理論6.期望理論7.強(qiáng)化理論

3個(gè)應(yīng)用：1.目標(biāo)管理2.參與管理3.績(jī)效薪金制（斯坎倫計(jì)劃）

2. 領(lǐng)導(dǎo)行為。

2.1領(lǐng)導(dǎo)理論

1.領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的基本角色是影響他人自愿追求確定的目標(biāo)；

2領(lǐng)導(dǎo)必須有指導(dǎo)和激勵(lì)的能力，幫助個(gè)體或群體確認(rèn)目標(biāo)，并激勵(lì)他們達(dá)到一定目標(biāo)的過(guò)程中起重要作用。領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來(lái)源于組織的正式任命。也可以從他方面獲得，如：生產(chǎn)班組中技能水平最高、經(jīng)驗(yàn)最豐員工往往對(duì)其他員工具有非正式的影響力。

2.1.1.特質(zhì)理論

1.傳統(tǒng)特質(zhì)理論主要觀點(diǎn)：

（1）領(lǐng)導(dǎo)具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的；

（2）只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

2.關(guān)于卓越的領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)的不同觀點(diǎn)：

2.1.2交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論

管理心理學(xué)家伯恩斯：

交易型（平庸管理）

變革型（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新）

2.1.3·魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備：

（1）自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望.

（2）有理想化的愿景；

（3）使用個(gè)性化風(fēng)格。

2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)與追隨者

追隨者表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響，因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感。研究表明，當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

3.魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。

4.提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)影響力的情境包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境，也包括組織中對(duì)現(xiàn)狀非常不滿(mǎn)的追隨者的激增。

2.1.4路徑—目標(biāo)理論（豪斯）

（一）觀點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)相互配合；

2.領(lǐng)導(dǎo)要想被下屬接受，就必須為下屬提供滿(mǎn)足感。

（二）領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用：

1.使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿(mǎn)足相結(jié)合；

2.為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）四種風(fēng)格

1.指導(dǎo)式：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

2.支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求

3.參與式：主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。

4.成就取向式：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。

（四）提出了領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：

1.下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；

2.下屬的個(gè)人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。

（五）不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征：

（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以來(lái)高的績(jī)效和滿(mǎn)意度（工作任務(wù)明確，提供支持即可）

（2）對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式白能被視為多余的（員工都會(huì)做，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)多余）

（3）內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意（員工自己有主意，領(lǐng)導(dǎo)需參考；員工自己沒(méi)主意導(dǎo)需指導(dǎo)）

2.1.5權(quán)變理論

（一）觀點(diǎn)：

1.團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否互相搭配。發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。

（二）領(lǐng)導(dǎo)方式

（1）工作取向：領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心工作

（2）人際取向：領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)于和同事形成良好的關(guān)系

（三）情景維度（3維度）

1·領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任、信賴(lài)和尊重的程度

2.工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

3.職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事有多大的影響力和權(quán)力

2.1.6.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論

（一）觀點(diǎn)：

1.理論情況：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織成員一視同仁，公平對(duì)待。

2.現(xiàn)實(shí)情況：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)部人員根據(jù)關(guān)系親疏采取不同的態(tài)度和行為。

團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)與下屬在確立關(guān)系和角色早期，把下屬分“圈里人”和“圈外人”。

（二）結(jié)論：

1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)圈里人能夠付出更多的時(shí)間和感情，很少采用正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

2.圈里人比圈外人承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門(mén)貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。

（三）互相改變的過(guò)程

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論認(rèn)為，這種交換過(guò)程是一個(gè)互惠的過(guò)程。

領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)榱诉_(dá)到績(jī)效目標(biāo)和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí)作為互惠的另一部分，下屬通過(guò)他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)的自我圖式。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋。

2.2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

2.2.1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。

獨(dú)裁型——獨(dú)斷專(zhuān)行；民主型——尊重大多數(shù)人意見(jiàn)；放任型——順其自然。

2.2.2

（一）俄亥俄模式（2維度）

1.領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：關(guān)心人、工作管理

關(guān)心人：領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。

工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確，自己下屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)。

2.結(jié)論：

工作管理和關(guān)心人得分都高的領(lǐng)導(dǎo)比其他類(lèi)型的（均一高一低）領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿(mǎn)意度。即，“雙高”的領(lǐng)導(dǎo)更能促使高績(jī)效和高工作滿(mǎn)意度

（二）密歇根模式

1.領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：?jiǎn)T工取向、生產(chǎn)取向

員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，主動(dòng)了解并積極滿(mǎn)足員需要。

生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工的達(dá)成。

2.結(jié)論：該模式支持員工取向領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

2.2.3管理方格

2.2.4生命周期

1.影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。

工作成熟度—一個(gè)人的知識(shí)和技能水平。工作成熟度越高，表示員工執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng)，越不需要他人的指揮。反之.則需要對(duì)其工作進(jìn)行指導(dǎo)。

心理成熟度—從事工作的意愿或動(dòng)機(jī)。心理成熟度越表示員工自覺(jué)性越高，越不需要外力推動(dòng)。反之，則要規(guī)員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。

2.生命周期理論將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

（1）指導(dǎo)式：高工作——低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工員工做什么，如何做。（指導(dǎo)）

（2）推銷(xiāo)式：高工作——高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。（指導(dǎo)+支持）

（3）參與式：低工作——高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。（共同決策）

（4）授權(quán)：低工作——低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級(jí)自主決定（放手）

3.特點(diǎn)

強(qiáng)調(diào)下屬成熟度的重要性，指出對(duì)于不同成熟度的員工應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效。（區(qū)別對(duì)待）

2.2.5領(lǐng)導(dǎo)技能

（一）領(lǐng)導(dǎo)的三種技能：技術(shù)，人際，概念

1.技術(shù)技能：關(guān)注事 是指一個(gè)人對(duì)于某種類(lèi)型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)禾能力。

2.人際技能：關(guān)心的是人是指有效的與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)都不能逃避有效人際技能的這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要組成部分之一。

3.概念技能：處理的是觀點(diǎn)、思想是指按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力。制定長(zhǎng)期計(jì)劃。越高的管理職位，概念機(jī)能的作用越重

結(jié)論：不同層次的領(lǐng)導(dǎo)需要的技能的相對(duì)比例是不固定的，管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

2.3領(lǐng)導(dǎo)決策

2.3.1決策過(guò)程

（一）西蒙決策過(guò)程的三個(gè)階段：

（1）智力活動(dòng)：在智力活動(dòng)階段的決策工作包括對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定決策的情境。

（2）設(shè)計(jì)活動(dòng)：在設(shè)計(jì)活動(dòng)階段的決策工作包括探索研究和分析可能發(fā)生的行為系列。

（3）選擇活動(dòng)：在選擇活動(dòng)階段的決策工作是在階段的可能發(fā)生的行為系列中選擇一個(gè)行為。

（二）明茨伯格決策過(guò)程的三個(gè)階段：（1）確認(rèn)階段：認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷

（2）發(fā)展階段：個(gè)體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計(jì)全新的。

（3）選擇階段：確定最終的方案。一般有三種方法。在決策者經(jīng)驗(yàn)或者知覺(jué)的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷；在統(tǒng)的基礎(chǔ)上對(duì)備選方案進(jìn)行分析；決策成員之間相互權(quán)衡

2.3.2決策模型

（一）經(jīng)濟(jì)理性模型（不存在）

1.從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性

2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選案中進(jìn)行選擇

3.決策者可以知道所有備選方案方案

4.對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出

5.對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難。

（二）有限理性模型（西蒙）

1.選擇備選方案：決策者試圖使自己滿(mǎn)意或?qū)ふ伊钊藵M(mǎn)意的結(jié)果。滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等；

2.決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型；

3.采用的是滿(mǎn)意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行擇的時(shí)候不必知道所有的可能方案；

4.可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門(mén)，以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。不需要很高的思維和計(jì)算的能力。

有限理性模型同經(jīng)濟(jì)理性模型的關(guān)系：二者的差異體現(xiàn)在程度上，而非本質(zhì)的差異。

（三）社會(huì)模型（弗洛伊德）來(lái)自心理學(xué)，理性模型相對(duì)的另一端

1·人類(lèi)的行為主要由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)；沒(méi)有辦進(jìn)行有效的理性決策。

2.人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向。

產(chǎn)生“投入的增加”的原因：

（1）項(xiàng)目的特點(diǎn)：例如投資回報(bào)的延期長(zhǎng)，以及臨時(shí)問(wèn)題的處理，都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。

（2）心理決定因素：一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策，他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時(shí)由于決策者置身其中，負(fù)面信息被忽略，自身防御機(jī)制啟動(dòng)。

（3）社會(huì)壓力：對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)，存在著同伴壓力，以及需要維護(hù)自己的面子，所以，可能會(huì)繼續(xù)維持或增加錯(cuò)誤行為。

（4）組織決定因素：不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn)，組織中溝通體系的失效，政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。

2.3.3決策風(fēng)格

（一）決策風(fēng)格的兩個(gè)維度

1.價(jià)值取向：

決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素

2.模糊耐受性：

測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊性）。

決策者通常使用多于一種決策風(fēng)格，這些風(fēng)格可以體現(xiàn)決策者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也可以解釋不同管理者在分析相同信息后做出不同決策的原因。

總結(jié)

3. 組織設(shè)計(jì)與組織文化。

3.1組織設(shè)計(jì)

1.概念

（1）組織：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或執(zhí)行戰(zhàn)略決策，將企業(yè)人力資源進(jìn)行調(diào)配形成的社會(huì)組織機(jī)構(gòu)。

（2）組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式進(jìn)行的設(shè)計(jì)

2.基本內(nèi)容

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（2種情況）

新建企業(yè)：新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行全新設(shè)計(jì)。

現(xiàn)有企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)的變革

（2）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容包括：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)保證企業(yè)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。

3.分類(lèi)（從形式上劃分）

（1）靜態(tài)設(shè)計(jì)（古典的組織設(shè)計(jì)理論）只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)

（2）動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)（現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論）對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)+對(duì)運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)

【助記】靜的簡(jiǎn)單是從前，動(dòng)的復(fù)雜是現(xiàn)代。

3.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義

1.組織結(jié)構(gòu)的定義

（1）概念

組織結(jié)構(gòu)：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、全力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。（又稱(chēng)權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)。）

（3）組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容：（4內(nèi)容）

①職能結(jié)構(gòu)：達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系

②層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：各管理層次的構(gòu)成

③部門(mén)結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：各管理部門(mén)構(gòu)成

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系

（4）組織結(jié)構(gòu)三個(gè)要素（3要素）

①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度

③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度

3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)（特征因素和權(quán)變因素）

3.3.1.特征因素

（1）管理層次和管理幅度

管理層次：描述縱向結(jié)構(gòu)。它是指從組織最高一層管理組織到最低一層管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次

管理幅度：直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員數(shù)量。它是指一名領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。它的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

（2）專(zhuān)業(yè)化程度

是指組織各職能工作分工的精細(xì)程度。具體表現(xiàn)為其部門(mén)（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。

同樣規(guī)模的企業(yè)，科室多，說(shuō)明分工精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度高。

（3）地區(qū)分布

1）是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。其表面組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。

2）區(qū)域越廣，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜。

（4）分工形式

1）也就是橫向分工所采用的形式。

例如：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制、混合制。

（5）關(guān)鍵職能

在組織結(jié)構(gòu)中處于中心位置、具備較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)，關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用?！菊f(shuō)明】銷(xiāo)售型企業(yè)的銷(xiāo)售部、技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)部門(mén)等。

（6）集權(quán)程度

集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中。反之，則集權(quán)程度較低，或分權(quán)程度較高。

（7）規(guī)范化

1）指員工以同種方式完成相似工作的程度。

2）在一個(gè)高度規(guī)范化的組織中，工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細(xì)，對(duì)于相同的工作職務(wù)，無(wú)論人員更換與否，都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個(gè)部門(mén)或單位以相同的方式進(jìn)行。

（8）制度化程度

企業(yè)采用書(shū)面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度?？陬^方式為主的則制度化程度低。

（9）職業(yè)化程度（和后面人力資本投資結(jié)合考察）

是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。通常，用“員工的平均文化程度”或“上崗職業(yè)培訓(xùn)期限”作為衡量職業(yè)化程度高低的指標(biāo)。企業(yè)多數(shù)員工文化程度高，需要較長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)才能勝任工作，則職業(yè)化程度較高。

（10）人員結(jié)構(gòu)

指各部門(mén)人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情

例如：技術(shù)人員比率、管理者比率等指標(biāo)。技術(shù)人員：辦公人員：營(yíng)銷(xiāo)人員=3：1：9

3.3.2權(quán)變因素

（1）概念：影響組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成的外部條件和環(huán)境因素。

（2）主要權(quán)變因素：

組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織技術(shù)、組織規(guī)模、人員素質(zhì)、組織生命周期等。

3.3.3組織設(shè)計(jì)的程序（8步）

1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則主要確定管理幅度、分工形式、管理層次等。

2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)：

（1）針對(duì)企業(yè)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各管理層次、管理部門(mén)管理職務(wù)和崗位。

（2）其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解

（3）其是組織設(shè)計(jì)過(guò)程的首要工作

3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架：組織設(shè)計(jì)的主體工作

4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)：聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門(mén)之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。

5·管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化、合法化和規(guī)范化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)運(yùn)行

7.各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)：其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行

8.反饋和修正

3.4組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型

3.4.1行政層級(jí)式組織形式（常用）

學(xué)者馬克斯·韋伯認(rèn)為，理想的組織形式就是科層（官僚）制，強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級(jí)、規(guī)章與規(guī)范。

1.決定因素

（1）權(quán)力等級(jí)：組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍。權(quán)力集中程度高，很重視權(quán)力等級(jí)

（2）分工：個(gè)體和部門(mén)分擔(dān)和執(zhí)行工作的程度。分工較為精細(xì)。

（3）規(guī)章：正式的書(shū)面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章會(huì)限制個(gè)體的自主性。

（4）程序規(guī)范：?jiǎn)T工執(zhí)行任務(wù)及處理問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟順序。行政層級(jí)式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。

（5）非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。

（6）技術(shù)能力：技術(shù)能力可以用來(lái)作為評(píng)判個(gè)體錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷等決策的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素。

【助記】重視權(quán)力、規(guī)章和程序，復(fù)雜少變動(dòng)。

2.適用范圍

在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。行政層級(jí)式的組織可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動(dòng)。

3.4.2按職能劃分的組織形式（常用）

起源于20世紀(jì)初，被稱(chēng)為法約爾模型，通常稱(chēng)為職能制結(jié)構(gòu)。

1.特點(diǎn)

（1）職能分工，各自履行分工的職能。

（2）直線一參謀制，直線人員對(duì)直屬下級(jí)發(fā)號(hào)施令，參謀人員指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)。

（3）管理權(quán)力高度集中，決策權(quán)主要集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層

2.優(yōu)點(diǎn)

（1）有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，從事類(lèi)似工作的人們相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多；

（2）可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，對(duì)資源最充分地利用，有利于專(zhuān)門(mén)設(shè)備的開(kāi)發(fā)和對(duì)專(zhuān)家的培養(yǎng)。

（3）有利于管理者注重并能熟練掌握本職工作的技能，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率；

（4）每一個(gè)管理者都同定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)一項(xiàng)職能工作，整個(gè)組織穩(wěn)定性較高；

（5）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3.缺點(diǎn)

（1）狹隘的職能觀念，不是把組織的任務(wù)看作一個(gè)整體

（2）橫向協(xié)調(diào)差，職能部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難

（3）適應(yīng)性差

（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重

（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才

4.適用范圍

（1）簡(jiǎn)單/靜態(tài)的環(huán)境中效果較好；

（2）主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一的、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

【助記】專(zhuān)業(yè)、集中、簡(jiǎn)單少變動(dòng)。

3.4.3矩陣組織形式（常用）

1.含義

“同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén)，也建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén)（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合。”它代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。也解決了這兩方面的問(wèn)題。

2.特點(diǎn)

（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)

（2）組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)

（3）產(chǎn)品部門(mén)（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣

3.優(yōu)點(diǎn)

（1）有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配含

（2）有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。同時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)地根據(jù)新任務(wù)，調(diào)集相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層管理者和中層管理者管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。

（3）有利于減輕高層管理者的負(fù)擔(dān)

（4）有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4.缺點(diǎn)

（1）組織的穩(wěn)定性較差。

（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。

（3）機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

5.適用范圍

（1）復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的環(huán)境中較為有效。

（2）適合因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜特點(diǎn)的企業(yè)，如軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司；一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作。

【助記】橫縱2結(jié)合，有利配合高層省心，人多復(fù)雜不穩(wěn)定。

3.4.4其他組織形式

3.4.4.1.事業(yè)部制組織形式（美國(guó)通用公司原總裁斯隆提出）

特點(diǎn)

（1）把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。

（2）每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)統(tǒng)一管理產(chǎn)品的全部活動(dòng)。

（3）實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門(mén)。

優(yōu)點(diǎn)

（1）有利于總公司的高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

（2）各事業(yè)部之間也有競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)的活力。

（3）多個(gè)事業(yè)部形成大型聯(lián)合企業(yè)，每個(gè)事業(yè)部高度專(zhuān)業(yè)化，有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。

缺點(diǎn)

（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)—致性

（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。

適用范圍

產(chǎn)品種類(lèi)多用產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

3.4.4.2團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

（1）團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式

（2）主要特點(diǎn)：打破部門(mén)界限并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)成員手中。

（3）小型組織中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式；大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充。

3.4.4.3.虛擬組織

（1）特點(diǎn)：規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能，決策集中化程度很高，但部門(mén)化程度很低或根本不存在（如戴爾計(jì)算機(jī)公司）

（2）優(yōu)勢(shì)：靈活性

（3）缺點(diǎn)：公司管理人員對(duì)公司的主要職能活動(dòng)缺乏有力的控制

3.4.4.4.無(wú)邊界組織（通用電氣公司前總裁韋爾奇提出）

尋求通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。大公司像小公司一樣運(yùn)作.

3.5組織文化

1.概念：組織文化是控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范；簡(jiǎn)單的說(shuō)組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，使得組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

2.影響因素：工作群體的特征，管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式，組織特征和管理過(guò)程，外部環(huán)境。

3.作用（了解就行）

（1）導(dǎo)向作用：組織文化把組織整體及組織成員個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來(lái)。同時(shí)，也能夠?qū)⒄麄€(gè)組織引向某個(gè)特別的領(lǐng)域或階層，使得整個(gè)組織朝一個(gè)特定的方向發(fā)展。

（2）規(guī)范作用：組織文化是用一種無(wú)形的、思想上的約束力量，形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，以此來(lái)補(bǔ)充規(guī)章制度的不足，并誘導(dǎo)多數(shù)員工認(rèn)同和自覺(jué)遵守規(guī)章制度，從而使組織上下左右達(dá)成統(tǒng)一、和諧與默契。

（3）凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種黏合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在一起，使得組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶，組織文化則形成了凝聚員工的情感紐帶。

（4）激勵(lì)作用：優(yōu)秀的組織文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種受到重視、受到尊重的文化氛圍，以此來(lái)激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。

（5）創(chuàng)新作用：建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個(gè)重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動(dòng)力。

（6）輻射作用：組織文化的建立，組織形象的樹(shù)立，除對(duì)本組織產(chǎn)生很大影響外，還會(huì)對(duì)社會(huì)公眾、對(duì)本地區(qū)甚至國(guó)內(nèi)外組織產(chǎn)生一定的影響，在提高組織知名度的同時(shí)，也構(gòu)成社會(huì)文化的一部分。

4.內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

內(nèi)容

以下七個(gè)方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在，即組織文化的具體內(nèi)容；從這七個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)組織，就能得到組織文化的全貌。

（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：組織鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的程度

（2）注重細(xì)節(jié)：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細(xì)節(jié)的程度。

（3）結(jié)果導(dǎo)向：組織的管理層多大程度上將注意力集中在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段和過(guò)程。

（4）人際導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內(nèi)部的決策結(jié)果對(duì)組織成員的影響。

（5）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：組織在活動(dòng)時(shí)圍繞團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人進(jìn)行組織的程度。

（6）進(jìn)取心：組織成員具備進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)而非貪圖安逸的程度。

（7）穩(wěn)定性：組織活動(dòng)更重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長(zhǎng)的程度。

結(jié)構(gòu)（三層）

（1）物質(zhì)層（表層）：包括企業(yè)的名稱(chēng)、產(chǎn)品外觀包裝，建筑風(fēng)格，紀(jì)念物等外顯標(biāo)示等，折射出組織的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)和審美意識(shí)

（2）制度層（中間層、里層）：組織中的行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度。

（3）精神層（深層）：組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是組織文化的、核心和靈魂。

關(guān)系-三者緊密相連

（1）物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。

（2）制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。

（3）精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂，有沒(méi)有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成自己組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

5·類(lèi)型

6.組織文化與組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)。具體表現(xiàn)如下：

（一）組織的制度化

1.制度化程度越高，組織文化越趨于嚴(yán)謹(jǐn)。

2.企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新和開(kāi)放的組織文化，就需要降價(jià)組織的制度化程度。

（二）組織的規(guī)范化

1.高度規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

2高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。

（三）組織的管理層次

1.管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。

2.管理層次較少，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織，有利于上下級(jí)之間的溝通，靈活開(kāi)放，鼓勵(lì)員工獨(dú)立決策。

（四）集權(quán)程度

集權(quán)程度越高，越不利于形成民主、參與的組織文化。

（五）招聘制度

1.員工多樣化程度低、內(nèi)部招聘為主的組織，傾向于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)的組織文化。

2.員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。

（六）績(jī)效評(píng)估體系

1.強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)差異的績(jī)效評(píng)估體系是很難并存的。

2.企業(yè)擁有合作的組織文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系不合適。

3.企業(yè)希望有一種冒險(xiǎn)、倉(cāng) 創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。

（七）薪酬制度

1.不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，不適合崇尚平等的文化。

2.強(qiáng)調(diào)整齊劃一的文化中，很難靠獎(jiǎng)金和榮譽(yù)來(lái)激發(fā)員工創(chuàng)造力。

3.培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

3.6組織變革與發(fā)展

3.6.1組織變革概述

（一）概念：組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)其自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。

（二）原因：組織內(nèi)外部環(huán)境變化。

（三）變革征兆

(1)決策失靈；

(2)溝通不暢；

(3)不能發(fā)揮效率；

(4)缺乏創(chuàng)新。

（四）組織變革的方法

(1)以人員為中心（最根本和最重要的變革）提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

【說(shuō)明】某企業(yè)建立銷(xiāo)售主管人員晉升機(jī)制及“高壓線“淘汰制度。

(2)以結(jié)構(gòu)為中心

組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合包括重新劃分和合并新的部門(mén)，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。

【說(shuō)明】某企業(yè)成立大客戶(hù)部，將大客戶(hù)職能由原銷(xiāo)售部脫離出來(lái)。

(3)以技術(shù)為中心

組織工作流程再設(shè)計(jì)、組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變、組織管理體系的建立等。

【說(shuō)明】某企業(yè)成立“質(zhì)量監(jiān)督小組”，梳理工作質(zhì)量簡(jiǎn)化審批程序。

(4)以系統(tǒng)為中心（上述綜合）

在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響同時(shí)，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡

(5)組織變革的程序

1)確定問(wèn)題

2)組織診斷

3)實(shí)行變革

4)變革效果評(píng)估

3.6.2組織發(fā)展概述

（一）組織發(fā)展的含義

1概念：組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。

2注重：人性與民主因素。

3.目的：在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢(xún)精神。

4.組織發(fā)展的目標(biāo)

(1)對(duì)人的尊重；

(2)信任和支持；

(3)權(quán)力平等；

(4)正視問(wèn)題；

(5)鼓勵(lì)參與。

（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

1.結(jié)構(gòu)技術(shù)

通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，從而影響工作內(nèi)容和員工的關(guān)系。

【說(shuō)明】合并職能部門(mén)，減少垂直分化度，簡(jiǎn)化規(guī)章擴(kuò)大員工自主性；對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)

2.人文技術(shù)

通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員態(tài)度和行為的技術(shù)，包括：

(1)敏感性訓(xùn)練

通過(guò)交互作用方式改善自身行為。了解自己如何看待別人及別人如何看待自己。

(2)調(diào)查反饋

調(diào)查反饋是用來(lái)評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工在認(rèn)識(shí)上的差異的一種調(diào)查工具。通常是以問(wèn)卷調(diào)查的形式進(jìn)行可以對(duì)個(gè)人，也可以對(duì)部門(mén)。討論過(guò)程中，遵循對(duì)事不對(duì)人的原則。

(3)質(zhì)量圈（員工參與計(jì)劃的一種形式）

企業(yè)中多個(gè)員工小組自愿定期與主管會(huì)面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門(mén)審查，獲得批準(zhǔn)的方案由員工參與完成。

(4)團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)）

團(tuán)際發(fā)展旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見(jiàn)和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。

最常用的方法是：由沖突的兩個(gè)團(tuán)體分別討論，列出們各自對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，對(duì)對(duì)方的認(rèn)識(shí)和不滿(mǎn)提出要相互交換，共享信息，找出分歧和導(dǎo)致分歧的原因和性質(zhì)，接著由雙方派出代表共同協(xié)商，找出解決問(wèn)題、改善關(guān)系的方法

（三）現(xiàn)代組織發(fā)展方法

1.全面質(zhì)量管理

概念：整個(gè)企業(yè)通過(guò)共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本增加，以此來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要。

要求：

(1)全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個(gè),人對(duì)質(zhì)量的承諾，是一個(gè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過(guò)程

(2)要達(dá)到全面質(zhì)量管理要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化，組織文化必須支持全面質(zhì)量管理

(3)全面質(zhì)量管理需要得到最高管理層的支持

(4)全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)從下向上付諸實(shí)施。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

(1)特征：規(guī)模?。荒芰パa(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。

(2)對(duì)象：可針對(duì)工作，也可針對(duì)員工的業(yè)余生活雙管齊下效果更好

(3)具體的做法是：先由大家確定團(tuán)體的目標(biāo)，列出各個(gè)子目標(biāo)及其優(yōu)先順序，并在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識(shí)

接著，各個(gè)成員說(shuō)明自己在目標(biāo)達(dá)成中所扮演的角色，劃分各自責(zé)任，使每個(gè)人明確自己的個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)體目標(biāo)的認(rèn)同。最后，大家在共同的目標(biāo)商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全面對(duì)工作的投入程度，增強(qiáng)責(zé)任感，從而提高績(jī)效。