目前國內(nèi)大多設(shè)計和施工單位都是相對獨立運營的：大多數(shù)設(shè)計院不具備施工資質(zhì)，沒有專業(yè)的施工隊伍、設(shè)備和技術(shù)；而施工單位又缺乏專業(yè)的設(shè)計人員和資質(zhì)。

在這種形勢下，為爭取投標優(yōu)勢，由具有相應(yīng)資質(zhì)滿足招標要求的設(shè)計單位和施工單位共同組建的聯(lián)合體模式應(yīng)勢而生。

這種承包管理模式是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度產(chǎn)生的一種新的承包管理模式，它可以聚合成員彼此優(yōu)勢，填補企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)資源和技術(shù)缺口、提高企業(yè)競爭力以及分散降低企業(yè)經(jīng)營風險 ，從而達到滿足項目發(fā)包方的要求，提高中標率。這種聯(lián)合體模式通常又多以設(shè)計單位牽頭組建而成。隨著這種工程管理模式被廣泛采用，諸多管理風險也逐漸地暴露出來。

接下來小編將結(jié)合某大型EPC聯(lián)合體工程項目實例，對采用由設(shè)計單位牽頭，設(shè)計和施工單位共同組建的EPC 聯(lián)合體項目在工程建設(shè)期的項目管理工作進行分析和探討。

某大型工程項目采用由設(shè)計單位（1個）和施工單位（1個）組成的聯(lián)合體模式中標，按照招標人要求設(shè)計單位作為聯(lián)合體牽頭人，聯(lián)合體成員雙方共同與項目發(fā)包方簽訂了EPC總承包合同。

聯(lián)合體成員雙方簽訂了項目實施階段聯(lián)合體協(xié)議書，協(xié)議對聯(lián)合體模式定位為松散、協(xié)作型聯(lián)合體，聯(lián)合體的組成不影響各自組織、經(jīng)濟的獨立性，雙方按照聯(lián)合體協(xié)議的約定開展合作，獨立核算，在各自的權(quán)益范圍內(nèi)包干經(jīng)營、自負盈虧。

協(xié)議對聯(lián)合體成員雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)進行了詳細規(guī)定。

根據(jù)項目中標后聯(lián)合體成員雙方共同簽訂的項目實施階段聯(lián)合體協(xié)議有關(guān)規(guī)定，聯(lián)合體項目部由聯(lián)合體成員雙方單位共同組建，設(shè)項目經(jīng)理1人（設(shè)計院委派），項目常務(wù)副經(jīng)理1人（設(shè)計院委派），項目副經(jīng)理4人（其中1人兼設(shè)計總工、1人兼安全總監(jiān)、施工單位委派1人）、項目總工1人（施工單位委派）。

聯(lián)合體項目部下設(shè)綜合管理部、工程技術(shù)部、設(shè)備采購部和計劃合同部共四個部門，聯(lián)合體成員雙方分別派員參與上述四個部門的工作。

根據(jù)聯(lián)合體成員雙方與發(fā)包方簽署的合同文件要求以及工作需要，設(shè)計單位另委派設(shè)計副總工程師3名協(xié)助項目設(shè)總負責項目的設(shè)計工作；施工單位分別在項目所轄區(qū)、縣負責組建和派員管理分區(qū)施工項目部，各分區(qū)施工項目部接受聯(lián)合體項目部的統(tǒng)一領(lǐng)導。

各分區(qū)施工項目部由施工單位委派施工項目經(jīng)理1人，現(xiàn)場技術(shù)負責人1人，并配備施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員、預算員及資料員各1人，各分區(qū)施工項目部各項目管理人員分別與聯(lián)合體項目部相關(guān)部門進行工作對接，分區(qū)施工項目部組織。

（１）聯(lián)合體管理模式具有臨時性的特點

聯(lián)合體成員間的關(guān)系維護依據(jù)的是聯(lián)合體協(xié)議以及共同和發(fā)包方簽署的合同文件，它只針對于某一具體工程項目，工程完工后聯(lián)合體自動解散，可以為聯(lián)合體成員單位節(jié)約一大筆員工和辦公、生產(chǎn)設(shè)備長期供養(yǎng)和維修保養(yǎng)費用。

（２）節(jié)省聯(lián)合體成員單位管理人員和費用的投入

聯(lián)合體管理模式不同于總承包模式，聯(lián)合體項目部管理人員一般由成員單位共同派員組建而成，彼此按照聯(lián)合體協(xié)議約定條款共同進行項目管理工作，只是分工不同而已，可以節(jié)省聯(lián)合體成員單位管理人員和費用的投入；而總承包模式項目管理工作往往是總承包單位的人員統(tǒng)籌進行項目管理，其余分包單位接收總承包項目部的統(tǒng)一管理。

(３）各成員單位，取長補短，優(yōu)勢互補

聯(lián)合體各成員單位派員共同組成聯(lián)合體項目部，共同進行同一個項目管理工作，各成員單位是一個利益共同體，彼此可以取長補短，優(yōu)勢互補。從投標開始至工程完工的整個項目管理過程中，各成員單位均可以從其它成員單位學到更多自己不清楚不了解的知識，不但擴大了員工的知識面，豐富了員工的實踐知識，也可為成員各自單位以后業(yè)務(wù)范圍的擴展儲備相關(guān)技能型人才。

（４）統(tǒng)一管理

聯(lián)合體項目部大多由牽頭方組織，聯(lián)合體各成員單位委派相關(guān)人員共同組建而成。聯(lián)合體項目部實行統(tǒng)一管理，采用集中式辦公，對外為統(tǒng)一的一個聯(lián)合體項目部，對內(nèi)有利于設(shè)計和施工人員的溝通、交流，使項目的投資、進度、質(zhì)量和安全管理更為有利，可以有效促進項目具體實施工作。同時還可有利于聯(lián)合體各成員單位加強團結(jié)，為以后項目再次合作打下堅實基礎(chǔ)。

（５）成員單位利益和信息共享、風險共擔

采用設(shè)計加施工單位組成的EPC 聯(lián)合體管理模式，根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議明確的各方責任、權(quán)力、利益和義務(wù)以及工作界面，各成員單位的管理范圍具體、明確。聯(lián)合體可以促進成員單位之間的互相監(jiān)督和督促。

但聯(lián)合體雙方可以在聯(lián)合體協(xié)議中明確規(guī)定對項目發(fā)包方承擔完連帶責任后，聯(lián)合體成員之間可就向項目發(fā)包方承擔的非己方責任向聯(lián)合體成員責任方進行追償。

６）聯(lián)合體項目部匯聚了設(shè)計和施工各方的技術(shù)、管理人員，聯(lián)合體項目管理形式利于設(shè)計、采購、施工的協(xié)調(diào)推進。

設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)人員根據(jù)現(xiàn)場施工反饋回的進度情況能夠提前準確的安排設(shè)計計劃，及時提供施工圖紙，也可及時掌握現(xiàn)場施工變化情況采取設(shè)計優(yōu)化或設(shè)計變更等措施實時調(diào)整設(shè)計方案，可以更有效、更快捷的解決工程施工過程中出現(xiàn)的問題，從而達到降低成本、縮短工期、積極推進施工進程的目的；

采購人員也可及時掌握現(xiàn)場施工進度，合理安排設(shè)備和物資招標采購計劃、協(xié)調(diào)廠家進行供貨、安裝及售后服務(wù)等；施工現(xiàn)場遇到的技術(shù)問題也能夠及時征得設(shè)計人員的意見，節(jié)省工期。

（７）便于及時采取進度糾偏措施

采用聯(lián)合體項目管理模式一般都是較大、較復雜的工程項目，項目涉及范圍廣，平行施工點多。通過各施工項目部上報的施工日報、周報結(jié)合周工作例會和月工作例會以及平時工地巡視情況，聯(lián)合體項目部根據(jù)各單位工程的施工進展情況更易及早發(fā)現(xiàn)進度滯后項目，便于及時采取進度糾偏措施。

聯(lián)合體管理模式的缺陷性聯(lián)合體管理模式雖有不少的優(yōu)越性，但在項目具體管理過程中也暴露出不少問題，主要有以下幾點：

（１）聯(lián)合體項目部為各成員單位共同組建，在聯(lián)合體各成員單位共同簽訂的聯(lián)合體協(xié)議中，關(guān)于各成員單位責、權(quán)、利相關(guān)內(nèi)容及項目管理費用若沒有規(guī)定明確的情況下，后期易產(chǎn)生扯皮推諉及糾紛情況，影響項目正常運營；

（２）施工單位人員有限，因有其它項目同時施工，不能嚴格按照項目實施階段聯(lián)合體協(xié)議相關(guān)規(guī)定委派符合要求的合適管理人員到聯(lián)合體項目部履行管理職責，增大了工程項目的風險隱患和聯(lián)合體其它成員單位的管理負擔。

在此項目實施過程中，施工單位委派的項目副經(jīng)理被施工單位安排在分區(qū)施工項目部，沒有實際管理權(quán)；項目總工很少到聯(lián)合體項目部相應(yīng)崗位履職；工程技術(shù)部部長在后方施工單位，長期不到聯(lián)合體項目部履行管理職責；施工單位所派主要項目管理人員經(jīng)常不向聯(lián)合體項目部項目經(jīng)理履行請假手續(xù)即離開工地回后方單位。這一切無疑大大增加了工程項目的風險隱患和聯(lián)合體成員單位設(shè)計方的管理負擔；

（３）對于聯(lián)合體項目部下設(shè)的多個施工項目部，因聯(lián)合體項目部管理人員和施工項目部管理人員分屬不同單位，施工項目部管理人員（施工單位派出的）對聯(lián)合體項目部制定的規(guī)定以及所發(fā)指令陽奉陰違，存在執(zhí)行不力，拖延執(zhí)行、不執(zhí)行的情況；

（４）聯(lián)合體項目部各部門主要管理人員多為臨時抽調(diào)各成員單位、各專業(yè)技術(shù)人員臨時組建而成，各成員單位所派管理人員更多考慮的是服從于各自單位而非EPC 總承包項目部綜合管理整體需要，同一單位管理人員容易分別抱團，導致成員單位間配合不默契，容易產(chǎn)生糾紛 。

各成員單位所派管理人員彼此缺乏信任感，聯(lián)合體項目團隊缺乏團隊凝聚力，導致工作相互配合度和執(zhí)行度差，存在人浮于事、敷衍了事的工作作風問題；

（５）施工單位組建的施工項目部由施工單位所派主要項目管理人員存在“有能力無證件”和“有證件無能力”現(xiàn)象，導致主要管理人員做不到人證合一、持證上崗，且主要管理人員流動性大、多次更換；尤其是在施工工作尚未全部完成的情況下，個別區(qū)縣施工項目部主要管理人員在未告知并征得聯(lián)合體項目部同意情況下已全部撤離施工現(xiàn)場，僅余施工人員在現(xiàn)場施工；

（６）施工單位與各施工分包隊伍簽署的合同在利益分配等方面存在問題，造成施工項目部管理人員和各施工隊伍人員相互敵視、溝通不暢情況；另施工單位工程分包存在“以包代管”現(xiàn)象。這些因素直接導致施工項目部不能有效進行施工現(xiàn)場的施工作業(yè)隊伍管理，管理力度大打折扣；

（７）聯(lián)合體項目部所設(shè)管理部門設(shè)置不健全，致使工程技術(shù)部管理范圍過于寬泛，涉及設(shè)計、采購、施工、成本和安全文明及環(huán)境保護等多方面的綜合管理工作，因人員有限不能把主要精力集中在具體的施工管理上，應(yīng)增設(shè)設(shè)計管理部和質(zhì)量安全部進行專業(yè)化的工程管理工作。

設(shè)計和施工單位組建的EPC 總承包管理模式在我國還處于起步階段，相關(guān)的法律法規(guī)尚不健全，盡管這種工程管理模式在實際運用中還存在不少缺陷，但這種管理模式在國內(nèi)乃至國際工程建設(shè)市場都是以后發(fā)展的趨勢所在。

只要聯(lián)合體成員各方通力合作、各負其責、密切配合，加強溝通，不斷加強對聯(lián)合體團隊的建設(shè)，并嚴格按照合同和聯(lián)合體協(xié)議執(zhí)行，相信任何工程管理問題都可得到理想解決。為推廣以設(shè)計為牽頭方，由設(shè)計和施工單位組建的聯(lián)合體總承包管理模式，從而推動我國工程管理水平的不斷提高，結(jié)合本文對該承包管理模式的論述，建議如下：

（１）要加強團隊建設(shè)

聯(lián)合體項目部要采取多元化措施加強項目部管理人員之間的磨合，凝聚聯(lián)合體成員間以及各自成員單位所派工程管理人員間的認同感、協(xié)作力和配合度，建立一個團結(jié)協(xié)作、目標一致的項目管理團隊才能發(fā)揮聯(lián)合體項目的管理優(yōu)勢，從而有效推進工程建設(shè)；

（２）要有大局意識

聯(lián)合體各成員單位要站在整個聯(lián)合體項目角度思考問題，積極委派合適人員進行項目管理工作，所派人員相互之間要密切配合；

（３）健全項目管理機構(gòu)

要配置齊全聯(lián)合體項目部、各施工項目部的各職能管理部門及符合要求的項目管理人員，聯(lián)合體項目部各管理部門崗位職責和分工要清晰、明確、不重疊；

（４）要簽好聯(lián)合體協(xié)議和分包合同

項目實施階段聯(lián)合體協(xié)議應(yīng)盡可能的詳細、具體，特別是對于聯(lián)合體成員間的責、權(quán)、利和針對不能按照聯(lián)合體協(xié)議履行承諾的成員單位采取的處罰措施要寫清楚、寫具體；不能簽署免除管理責任的分包合同，杜絕內(nèi)容涉及以包代管的合同文件；

（５）對于設(shè)計單位牽頭組建的聯(lián)合體項目部建議僅管理到施工項目部層次，具體施工工作由施工項目部進行管理，可以更有效地落實聯(lián)合體項目部的相關(guān)工作指令，避免執(zhí)行難情況發(fā)生。

來源|參考中國工程咨詢，水電與新能源