疫情三年被壓抑的市場(chǎng)需求，都得到了不同程度的釋放。

準(zhǔn)備擼起袖子加油干的我們，一個(gè)季度過(guò)去了。

你的戰(zhàn)略執(zhí)行情況如何？

各種目標(biāo)是否按計(jì)劃達(dá)成了呢？

我調(diào)研了一些身邊的企業(yè)家，一季度不管是新簽客戶、新增收入還是回款情況，都和預(yù)期有很大差異。

問(wèn)題基本集中在這三個(gè)方面：

第一、各個(gè)崗位的立場(chǎng)和計(jì)劃很難拉齊和統(tǒng)一，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)雖然分解下去了，但是無(wú)法協(xié)同達(dá)成，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮和推諉的情況；

第二、業(yè)務(wù)推進(jìn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)人、財(cái)、物等資源匹配不上，導(dǎo)致一些關(guān)鍵項(xiàng)目磕磕絆絆，無(wú)法保質(zhì)保量按時(shí)達(dá)成目標(biāo)，最終投入產(chǎn)出也出現(xiàn)很大偏差；

第三、各個(gè)業(yè)務(wù)、部門(mén)的目標(biāo)指標(biāo)和考核評(píng)價(jià)脫鉤，導(dǎo)致行動(dòng)五花八門(mén)，做好做壞說(shuō)不清楚，很多結(jié)果自然也就不了了之。

這些問(wèn)題背后，本質(zhì)上并不是企業(yè)的執(zhí)行力不足或是管理管控不夠，而且缺乏目標(biāo)共識(shí)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)大協(xié)同、一起大作戰(zhàn)的抓手。

所以今天，我想跟你聊聊，我認(rèn)為比較有效的一個(gè)抓手——打硬仗，到底該如何落地。

01

為什么硬仗如此重要

很多企業(yè)都認(rèn)為自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)無(wú)比清晰，但如果仔細(xì)打開(kāi)來(lái)看的話，其實(shí)圍繞競(jìng)爭(zhēng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

這就導(dǎo)致了，目標(biāo)雖然都變成KPI和計(jì)劃落下去、壓實(shí)了，但是只要一開(kāi)始執(zhí)行，就一定會(huì)出現(xiàn)資源和行動(dòng)分散，大家各自為戰(zhàn)難以協(xié)同的現(xiàn)象。

《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》一書(shū)中提到：戰(zhàn)略工作的本質(zhì)并不是“設(shè)定目標(biāo)”，而是“解決問(wèn)題”，需要通過(guò)一系列的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并且用連貫性的行動(dòng)去解決，而非簡(jiǎn)單地設(shè)定目標(biāo)和鼓勵(lì)行動(dòng)。

所以，戰(zhàn)略落地需要有連貫性的行動(dòng)來(lái)做支撐，而硬仗就是實(shí)現(xiàn)這一目的的重要抓手。

再舉個(gè)例子，如果解放全中國(guó)是戰(zhàn)略目標(biāo)，成功解放50座城市是KPI，按照這樣的方式去拆解、作戰(zhàn)，那很可能會(huì)讓自己陷入持久的拉鋸戰(zhàn)，甚至已經(jīng)解放的城市也有可能再被敵人奪回。

而通過(guò)發(fā)動(dòng)遼沈、淮海、平津這三場(chǎng)戰(zhàn)役，每場(chǎng)硬仗就集中了優(yōu)勢(shì)兵力，攻克了關(guān)鍵城市，才能真正實(shí)現(xiàn)由戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略進(jìn)攻，向解放全中國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)里程碑的一步。

02

好硬仗的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

硬仗是勝仗的前提。

一般來(lái)講，會(huì)從三個(gè)維度來(lái)定義一個(gè)好的硬仗：

第一，是挑戰(zhàn)性。

經(jīng)營(yíng)者必須要去解決有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和問(wèn)題。如果硬仗不硬，大家自然也沒(méi)有什么動(dòng)力，達(dá)成目標(biāo)之后也沒(méi)有什么成就感，久而久之就失去了作戰(zhàn)的欲望。

所以，一定要找出那些，決定企業(yè)生死的，對(duì)形成競(jìng)爭(zhēng)力有巨大幫助的，具有創(chuàng)收、降本、增效效果的，能大幅提高客戶滿意度的等等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)或業(yè)務(wù)推進(jìn)中的難點(diǎn)、卡點(diǎn)，作為硬仗的目標(biāo)。

如果目標(biāo)只是新產(chǎn)品按時(shí)上線，就沒(méi)有什么挑戰(zhàn)性。而銷量連續(xù)3個(gè)月翻番，就非常有挑戰(zhàn)性，而且是可行的，能夠支撐總體目標(biāo)的達(dá)成。

第二，是團(tuán)隊(duì)性。

就是集各個(gè)兵種的力量，來(lái)共同攻堅(jiān)一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題或客戶。

核心在于通過(guò)硬仗這種形式，形成一個(gè)新的作戰(zhàn)小組，打破之前內(nèi)外部的協(xié)同、流程和利益阻礙，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

比如，銷售業(yè)績(jī)沖刺100天，雖然很有挑戰(zhàn)性，但是只是銷售部門(mén)的事情，并沒(méi)有形成跨部門(mén)、跨職能的聯(lián)合作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

而成功舉辦一場(chǎng)行業(yè)級(jí)的會(huì)銷活動(dòng)，就要求銷售去邀請(qǐng)客戶，產(chǎn)品做發(fā)布和展示、交付或售后做答疑，無(wú)論是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)各個(gè)部門(mén)，都有里程碑的意義。

第三，是時(shí)效性。

硬仗不是持久戰(zhàn)，只有在相對(duì)短期內(nèi)達(dá)成勝利，團(tuán)隊(duì)才能得到快速的正反饋，才能越戰(zhàn)越勇。時(shí)間一長(zhǎng)，很容易再而衰、三而竭，失去了一鼓作氣的效果。

這就要求硬仗要直指機(jī)會(huì)和窗口，要有清晰的目標(biāo)和路徑。能夠在有限的時(shí)間里拿下戰(zhàn)果。

例如，全面提升人效很有挑戰(zhàn)、也具有團(tuán)隊(duì)性，但是時(shí)間短，不可行，時(shí)間長(zhǎng)，就變成長(zhǎng)期積累，就不能算做硬仗。

而二季度通過(guò)低價(jià)產(chǎn)品與價(jià)格戰(zhàn)阻擊對(duì)手，價(jià)格戰(zhàn)只打一個(gè)季度，時(shí)間明確，低價(jià)產(chǎn)品要求銷售、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，有團(tuán)隊(duì)有挑戰(zhàn)，阻擊對(duì)手能夠幫助自己達(dá)成總體目標(biāo)，就是一個(gè)非常明確的硬仗。

因此，我們常說(shuō)，打仗是對(duì)團(tuán)隊(duì)最好的鍛煉，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗是最好的領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)硬仗，把里程碑豎起來(lái)，把任務(wù)說(shuō)清楚，把團(tuán)隊(duì)串起來(lái)，把士氣調(diào)動(dòng)起來(lái)。這樣一場(chǎng)一場(chǎng)打下來(lái)，全年的目標(biāo)才有保障，才能歷練出一直能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。

03

硬仗落地的兩個(gè)錯(cuò)誤

有時(shí)候，雖然企業(yè)制定的硬仗滿足了挑戰(zhàn)性、團(tuán)隊(duì)性、時(shí)效性這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是還是有可能無(wú)法落地。

原因就在于，在硬仗落地的過(guò)程中，有兩個(gè)關(guān)鍵的澄清環(huán)節(jié)沒(méi)有做到位：戰(zhàn)略目標(biāo)澄清與硬仗澄清。

一、戰(zhàn)略目標(biāo)澄清

二戰(zhàn)中，日本偷襲美國(guó)珍珠港。從硬仗的角度來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)是一場(chǎng)巨大的勝利。但是，從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，就變成了最大的敗筆。

很多時(shí)候，企業(yè)在群策群力共創(chuàng)硬仗的過(guò)程中，往往由于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的解讀和澄清不夠，導(dǎo)致硬仗選錯(cuò)了戰(zhàn)場(chǎng)、錯(cuò)配了隊(duì)伍、錯(cuò)過(guò)了戰(zhàn)機(jī)。

比如，明明戰(zhàn)略上要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率第一，結(jié)果硬仗卻選擇了高端客戶創(chuàng)新產(chǎn)品上市。結(jié)果團(tuán)隊(duì)一邊要加大營(yíng)銷投入、提升性價(jià)比，另一邊又要在市場(chǎng)上塑造高端形象、追求高毛利高利潤(rùn)率，自然戰(zhàn)略與硬仗都無(wú)法落地。

因此，保證“硬仗從戰(zhàn)略中長(zhǎng)出來(lái)”至關(guān)重要。可以通過(guò)從三個(gè)方面進(jìn)行澄清，來(lái)更好地達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解與共識(shí)：

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)要清楚地描述：

1、3年后企業(yè)是什么樣子？

2、有哪些增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)？

3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪里？

4、決定成敗的要素是什么？

5、明年要達(dá)成怎樣的績(jī)效目標(biāo)？

這些問(wèn)題可以幫助企業(yè)，以中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)為靶心，以機(jī)會(huì)和能力為準(zhǔn)星，商討出符合行業(yè)規(guī)律、符合增長(zhǎng)趨勢(shì)、符合自身?xiàng)l件的績(jī)效目標(biāo)，給硬仗一個(gè)客觀的框架和范圍。

第二，市場(chǎng)客戶產(chǎn)品目標(biāo)。

企業(yè)要明確：

1、要拿下、做深哪些市場(chǎng)？

2、要優(yōu)先服務(wù)哪種客戶？

3、產(chǎn)品策略是什么？

4、業(yè)務(wù)模式要如何優(yōu)化？

5、聚焦哪種核心能力的發(fā)展？

這些問(wèn)題可以幫助企業(yè)，更加聚焦當(dāng)前的市場(chǎng)與客戶的需求與挑戰(zhàn)，更加聚焦自身業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的增長(zhǎng)和創(chuàng)新，讓硬仗對(duì)齊核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。

第三，組織能力目標(biāo)

企業(yè)要思考：

1、加強(qiáng)哪種經(jīng)營(yíng)理念？

2、組織結(jié)構(gòu)是否敏捷？

3、員工期待哪些機(jī)制的創(chuàng)新？

4、人才能否支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？

5、聚焦哪種組織能力的提升？

這些問(wèn)題可以幫助企業(yè)，回歸戰(zhàn)略執(zhí)行的核心驅(qū)動(dòng)力，從組織和機(jī)制的層面思考人才經(jīng)營(yíng)意識(shí)與能力提升的方法，讓硬仗成為人才的訓(xùn)練營(yíng)，而不是一場(chǎng)場(chǎng)有生力量的消耗戰(zhàn)，

二、硬仗澄清

戰(zhàn)略目標(biāo)需要被清晰描述與澄清，硬仗也是一樣。

舉個(gè)例子，如果企業(yè)的一個(gè)硬仗是“A業(yè)務(wù)在年底實(shí)現(xiàn)扭虧為盈”，一般會(huì)從這3個(gè)方面進(jìn)行描述與澄清：

第一，硬仗描述。

要回答為什么這場(chǎng)硬仗必打不可？硬仗是什么？以及硬仗不是什么？

比如，A業(yè)務(wù)目前是公司唯一虧損的業(yè)務(wù)，嚴(yán)重拖累了公司在xx行業(yè)的布局。它的扭虧為盈，能夠讓公司實(shí)現(xiàn)全面盈利，提振信心，為提升xx核心競(jìng)爭(zhēng)力做好基礎(chǔ)；

A業(yè)務(wù)扭虧為盈是要通過(guò)經(jīng)營(yíng)的改善，真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為正。不是要大幅裁員，通過(guò)成本和費(fèi)用暴力削減，實(shí)現(xiàn)賬面盈利。

這樣能夠讓大家形成對(duì)硬仗統(tǒng)一的認(rèn)知。

第二，有利因素與不利因素。

要回答硬仗具備哪些有利的條件或資源，同時(shí)面臨著何種風(fēng)險(xiǎn)與障礙。

比如，A業(yè)務(wù)的有利因素在于，業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立核算，能夠清晰地計(jì)算、分析收入與利潤(rùn)；同時(shí)老客戶關(guān)系穩(wěn)定，復(fù)購(gòu)率在提高；

A業(yè)務(wù)的不利因素在于，虧損的額度較大；缺乏高質(zhì)量的大客戶，新市場(chǎng)拓展進(jìn)度緩慢。

這樣能夠讓大家明確硬仗的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，提升優(yōu)勢(shì)資源的使用效率，聚焦克服關(guān)鍵的問(wèn)題。

第三，關(guān)鍵衡量指標(biāo)。

要回答如何衡量硬仗的成敗。

比如，當(dāng)業(yè)務(wù)A在年底實(shí)現(xiàn)了，營(yíng)收增長(zhǎng)10%，大客戶收入占比突破20%，毛利目標(biāo)超過(guò)6000萬(wàn)元時(shí)，就可以認(rèn)為硬仗達(dá)成。

這樣能夠讓大家不僅定義出好的硬仗，同時(shí)通過(guò)指標(biāo)把責(zé)任壓實(shí)，提升硬仗的緊迫感和成功率。

04

硬仗細(xì)化

當(dāng)企業(yè)能夠把硬仗定義好、澄清好之后，想要正式開(kāi)始落地執(zhí)行，還需要將硬仗進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化。

也就是要將硬仗，繼續(xù)拆解出具體策略、關(guān)鍵行動(dòng)、主帥副帥、作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)、主責(zé)人以及完成時(shí)間等內(nèi)容。

這一步并不難，與正常的目標(biāo)分解、工作計(jì)劃分解的方法一致，可以參考OKR、OGSM等工具。

以“業(yè)務(wù)A扭虧為盈”這個(gè)硬仗為例：

1、具體策略有兩個(gè)，優(yōu)化銷售渠道與產(chǎn)品功能完善。優(yōu)化渠道是為了更好地觸達(dá)客戶，提升客戶轉(zhuǎn)化效率，可以支撐營(yíng)收增長(zhǎng)的指標(biāo)；而產(chǎn)品功能完善，是為了進(jìn)一步提升老客戶的復(fù)購(gòu)率，讓有利因素變成致勝因素。

2、在優(yōu)化渠道這個(gè)策略之下，還會(huì)繼續(xù)拆解出一些關(guān)鍵行動(dòng)，如電商平臺(tái)的開(kāi)通、價(jià)格體系的打通等。

3、作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，需要銷售部、市場(chǎng)部、產(chǎn)品部三個(gè)部門(mén)聯(lián)合作戰(zhàn)，協(xié)同由三位主責(zé)人負(fù)責(zé)，為執(zhí)行壓實(shí)責(zé)任，提升效率。

4、硬仗還會(huì)設(shè)立主帥與副帥，負(fù)責(zé)調(diào)配相關(guān)資源、牽頭制定計(jì)劃、分配作戰(zhàn)任務(wù)，評(píng)估效果等。

總結(jié)：

企業(yè)通過(guò)硬仗，本質(zhì)上打通了企業(yè)上下，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)知、對(duì)關(guān)鍵任務(wù)的共識(shí)、對(duì)成敗與優(yōu)劣勢(shì)的分析、對(duì)目標(biāo)與責(zé)任的掛鉤，以及對(duì)執(zhí)行跟進(jìn)與糾偏的落實(shí)。

更重要的是，硬仗直指經(jīng)營(yíng)結(jié)果的達(dá)成。通過(guò)不斷帶領(lǐng)大家打硬仗，企業(yè)才能形成打勝仗的基因，才能讓將軍、將領(lǐng)涌現(xiàn)，才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。