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整個2022年，運動品牌們都過得不太好，Nike、adidas深受供應鏈影響，疊加消費意愿不足，庫存高達100多億美元。相比之下，安踏卻交出了一份還算漂亮的財報：營收首次突破500億元，同比增長8.8%，完成了去年喊出的目標——超越Nike中國。然而，就在一片超越Nike的歡呼聲中，曾經(jīng)的王牌印鈔機FILA，卻成了安踏的隱憂：2022年，F(xiàn)ILA的營收和利潤首次出現(xiàn)下滑，毛利率更是下降了4.1%，直接拖累集團毛利率下降了1.4%。FILA曾幫助安踏開辟了高端市場，也是安踏集團走向巔峰的最大推動力。2020年，F(xiàn)ILA為安踏集團貢獻了50%的營收，它的利潤率能達到70%。如果只看單店營收能力，一家FILA門店等于4.6家ANTA。但在2021年突破兩百億之后，F(xiàn)ILA幾乎已經(jīng)宣告到達天花板，此后營收連年下跌。對此，安踏也只能委婉地總結(jié)“FILA邁向高質(zhì)量增長”，將原因甩給了疫情影響。2022全年，F(xiàn)ILA閉店率最高達到30%。 擇時高手 2009年，安踏花了3.3億從百麗手上買下FILA中國業(yè)務時，F(xiàn)ILA在中國的門店只有50家，虧損3218萬。到2021年，F(xiàn)ILA已然成為安踏的半壁江山，貢獻超過200億營收。在中國，只有Nike、Adidas、李寧能做到FILA這個級別[1]。 回溯FILA的上位史會發(fā)現(xiàn)，安踏讓它起死回生，關鍵是做對了兩件事：其一是確定了“運動時尚”的定位；其二是改批發(fā)為直營。 2009年，北京奧運會點燃的運動熱情尚未退卻，運動品牌在全民運動的樂觀預判中開始大躍進：到2010年，六大國產(chǎn)品牌的店面數(shù)都突破了5000家，相當于中國每個縣城有20多家運動品牌店[2]。 此時，耐克和阿迪牢牢把控著高端市場，而另一邊的大眾市場又是國產(chǎn)品牌廝殺的紅海。剛收購來的FILA想創(chuàng)造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位——運動時尚。 為了貼合相對高端的定位，安踏一改當時運動品牌通用的批發(fā)模式，花了三年，把門店從經(jīng)銷商手上一家家回收過來，改為直營。這次直營模式的改革，也為FILA躲過庫存危機埋下伏筆。通常來說，批發(fā)模式是品牌把貨賣給經(jīng)銷商，就算銷售完成。但事實上，從經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市時間前后差了8-9個月，再加上中間環(huán)節(jié)眾多，下游需求的變化很難被上游感知。一旦需求疲軟，滯貨的風險就很高。而直營模式是品牌直接開店賣貨給消費者，銷售數(shù)據(jù)都掌握在品牌自己手中，恰好可以規(guī)避這個問題。由于奧運會之后品牌們激進擴張，導致運動鞋服供過于求，到2012年，運動品牌爆發(fā)了一場庫存危機，行業(yè)里盛傳的說法是“382億存貨，國人3年穿不完”。 同樣定位運動時尚，采用批發(fā)模式的Kappa就沒能幸免。Kappa比FILA更早進入中國，2008年營收就超過李寧、安踏，是高盛口中增長前景最好品牌，連經(jīng)銷商都說“想賺錢，賣Kappa”[3]。 但勢頭最猛的Kappa，被危機反噬也更嚴重——經(jīng)銷商銳減四分之三，Kappa的庫存金額就猛增了5-6倍[4]，大量產(chǎn)品砸在經(jīng)銷商手上，而所剩無幾經(jīng)銷商一心只想回本，紛紛賣起假貨。十年過去，Kappa依舊沒緩過神來。 相較之下，F(xiàn)ILA就幸運得多。直營模式通過ERP系統(tǒng)能夠根據(jù)銷售情況及時調(diào)控產(chǎn)品，相比Kappa的后知后覺，F(xiàn)ILA第二年就把庫存基本消化完了，第三年，F(xiàn)ILA扭虧為盈。 FILA的另一個史詩級利好，是運動休閑風（Athleisure）在2015年之后流行。在dress code松動的背景下，休閑運動服正在取代精致的西裝。 一個典型的單品是Balenciaga Tripe S，因而外觀酷似父輩會穿的旅游鞋，得名“老爹鞋”，復古之中又帶點松弛，掀起了一股老爹鞋狂潮。
Balenciaga老爹鞋VS FILA老爹鞋 恰逢當時的運動時尚賽道出現(xiàn)了真空地帶，Kappa已經(jīng)倒下，新的品牌尚未出現(xiàn)。FILA順勢成為潮人們的首選，營收一路高漲——從2015年的18億到2019年的148億，五年翻了8倍。安踏也靠著FILA走向巔峰，2021年，市值突破5000億，穩(wěn)坐國產(chǎn)品牌第一把交椅。在資本市場看好安踏的眾多理由里，有一條是一致的：安踏有強大的品牌運營能力，能讓FILA起死回生。Nike的學徒安踏在品牌運營上的成功，不光在于自己努力，還在于找準了參照物——Nike。過去十年里，安踏能夠?qū)崿F(xiàn)營收的7倍增長，得歸功于創(chuàng)始人丁世忠對Nike的學習。其中，Nike通過收購來構(gòu)筑多品牌帝國的策略，就是一份放在安踏眼前的標準答案。80年代，當Nike和阿迪達斯交戰(zhàn)正酣時，瞄準女性健身服市場的Reebok悄然崛起，5年內(nèi)銷售額就漲了300倍[5]，逆襲成了第一。這讓Nike看到了細分賽道的魅力——只做一個Nike是不夠的，還要有第2個、第3個Nike。從此，Nike走上了一條用收購來拓展細分市場的路子。將Nike主品牌定位為大眾運動品牌，剩下的缺啥補啥。具體來說，Nike在1994年收購冰球品牌Bauer，又在2002年收購極限運動設備品牌Hurley，將體育版圖布局到了曲棍球、冰球、極限運動等細分運動市場。2003年，耐克拿出3.05億美元抄底破產(chǎn)的Converse。Converse的帆布鞋相對休閑，與Nike的足球鞋、籃球鞋有不同的顧客群和消費場景，正好彌補了Nike在休閑鞋市場的空白[6]。經(jīng)過Nike的一番操作，Converse不負眾望，成為一年為Nike貢獻23億美金的現(xiàn)金牛。
在Nike的教科書里，收購品牌是現(xiàn)成的方法論。但問題是，不是所有公司都有讓三線品牌回爐重造的能力，能成為Converse的寥寥無幾。比如李寧就曾斥資10億買下意大利運動品牌Lotto（樂途）在中國20年的特許經(jīng)營權，但因為內(nèi)部管理混亂的問題，李寧始終沒能為Lotto找準在中國市場的定位。Lotto不僅沒能成為李寧的第二增長曲線，反而連虧三年，成了李寧的財務黑洞。除了李寧之外，361度也曾并購北歐戶外運動品牌One Way，貴人鳥買下美國網(wǎng)球裝備品牌PRINCE（中國韓國商標及業(yè)務），也都未能泛起水花，更何況361度自己都退居三線，貴人鳥早就技術性破產(chǎn)。在一地雞毛的中國運動品牌收購史上，F(xiàn)ILA的成功讓安踏像是一個異類。如今，F(xiàn)ILA之于安踏，就像Converse之于Nike。FILA占據(jù)高端市場，安踏據(jù)守大眾市場，分別覆蓋不同的消費人群，且品牌區(qū)隔度很高，在消費者心中能夠統(tǒng)一認知——FILA是比肩阿迪耐克的洋牌子。相比之下，“李寧”在原有品牌基礎上孵化高端線“中國李寧”，短期內(nèi)靠著“國潮”火了一把，但長期來看，副線和主品牌的區(qū)隔并不明顯，消費者也難免疑惑——都是李寧，中國李寧憑什么李寧貴這么多？李寧在嘗試多品牌未果后，只能縮回主品牌陣線。安踏則恰逢其時地擁有了FILA，解決了彼時安踏對高端市場的迫切渴望。FILA的成功也讓安踏嘗到了多品牌的甜頭，2015年后，安踏陸續(xù)拿下了日本功能性運動品牌DESCENTE、韓國高端戶外品牌KOLON的中國獨家經(jīng)營權。到2019年，更是不惜舉債也要拿下亞瑪芬體育。亞瑪芬旗下有掏空中年男人錢包的“戶外愛馬仕”始祖鳥、專業(yè)網(wǎng)球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。全都是深耕細分賽道的小眾品牌，也都是安踏集團尚未涉足的領域。這些收購而來的品牌原本都是奔著第2個、第3個FILA去的，在運動時尚退潮、FILA失速之后，安踏集團增長的大旗自然就落在了它們頭上。此消彼長2019年，安踏賬上只有92億現(xiàn)金，而收購亞瑪芬至少需要200多億。這個“蛇吞象”的舉動在當時引起了各種揣測，其中一種說法是，只有收購亞瑪芬，安踏才能實現(xiàn)千億營收的目標，具備和Nike、阿迪叫板的底氣。安踏收購亞瑪芬，等于是拿到了一張All in多個細分運動賽道的全票，而這些細分賽道拆開來看，幾乎每一個都是藍海。事實上，運動鞋服的市場已相當成熟。在中國，Nike、Adidas、安踏、李寧、特步拿走了超過50%的份額。只有在那些尚未被滿足的細分賽道，小品牌才有機會。近些年異軍突起的新品牌們，無一不是通過綁定某一項運動，在消費者心中形成“品牌=運動”的認知。比如滑雪領域的Burton、瑜伽領域的Lululemon以及跑步領域的on昂跑。深諳這一法則的Lululemon，則把瑜伽褲變成一種“宗教”。連時尚博主都說，“我就要背著愛馬仕穿著Lululemon過一生”。專業(yè)的運動裝備對應著高供給難度，強需求、高壁壘，完美符合“好生意”的定義。那些從市場中跑出來的幸運兒，成了資本口中的好標的，繼而在短期之內(nèi)成長為龐然大物：賣跑鞋的on昂跑，2021年4月估值接近20億美元，而5個月后成功上市，市值又翻了10倍；Lululemon則是另一個跑步進入資本市場的例子。突破400億美元市值的大關，Adidas用了68年，Nike用了46年，Lululemon只用了22年[7]。專業(yè)的細分賽道值得重金押注，丁世忠也是這么想的。他曾直言，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或Wilson，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨[8]。”亞瑪芬也的確沒讓丁世忠失望。2022年，在始祖鳥、Salomon等一眾品牌的高速增長下，亞瑪芬同比增長了21.8%，創(chuàng)下了240億的年營收，折算后首次為安踏貢獻了一筆2800萬的利潤[9]。一邊是更專業(yè)的細分正在迅速升溫，另一邊，F(xiàn)ILA所代表的潮流時尚卻日漸落寞。潮流和大眾是個悖論，這個道理已經(jīng)被反復驗證過好多次。在FILA失速的同時，似乎全球消費者都已厭倦了曾經(jīng)的“潮流”：Yeezy變成了阿迪達斯的庫存難題；曾將潮牌Supreme、Off-White視作香餑餑的奢侈品，也在紛紛拋棄潮牌路線，轉(zhuǎn)而強調(diào)品牌自身的歷史傳承。FILA也不是完全沒有料到這個局面，它的前掌舵人姚偉雄曾說過這么一句話：“我們做這個行業(yè)，一開始就知道風潮是不斷變化的，我們不能抱著一個幻想一個風潮就可以做3年5年[10]?！?/span>一語成讖，三五年之后，F(xiàn)ILA就已增長乏力。FILA曾因潮流而起，如今也為潮流所困——當大街上人人穿上FILA老爹鞋的時候，可能也是人們對它審美疲勞的時候。尾聲2008年，安踏還只是一個李寧口中的“晉江品牌”。丁世忠曾輾轉(zhuǎn)找到體育局的一位領導，希望和李寧公司高層探討一下轉(zhuǎn)型問題，卻被李寧拒絕了。被李寧拒絕后，安踏在Nike的故事中找到了答案：在丁世忠辦公室書柜上，常放著一本Nike創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)的自傳《鞋狗》[11]。丁世忠對于Nike的學習，堪稱虔誠：比如在安踏登頂國產(chǎn)運動品牌第一后，他強調(diào)說要改變自己的文化，變得更有計劃性；又比如安踏內(nèi)部匯報，要求每次PPT不能超過5頁。這些都是Nike走過的路。安踏目前相當于1/6個Nike，距離依然遙遠。在中國市場安踏已經(jīng)贏了一回，但如果想在全球比肩Nike，安踏恐怕還得多贏幾回。[3] 蒸發(fā)280億！李寧最不爭氣的“兒子”，為何慘到賣商標求生？金錯刀[4] 月虧超1個億，經(jīng)銷商帶頭賣假貨，中國這個運動品牌“衰敗”了嗎，今日財事[5] 探秘體育用品巨頭Nike的成長路徑，西南證券[6] 運動品牌領域的傳奇——耐克制勝之道解析，東方證券[7] 用22年突破400億市值，Lululemon秘訣何在？[8] 吳曉波：一個第五級領導者丁世忠的中國雄心，吳曉波頻道[9] 運動服飾：以史為鑒，窺探未來，東海證券研究所[10] FILA中國掌舵人姚偉雄：關于營收、直營、增速與未來，懶熊體育[11] 安踏老板首談跨國并購，要讓阿迪耐克也睡不好覺，財經(jīng)天下周刊
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