01

在去年年底的時(shí)候，我們根據(jù)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況和對(duì)華為的深度研究，寫(xiě)了一篇文章，說(shuō)華為還不造車(chē)，會(huì)不會(huì)陷入到了戰(zhàn)略誤區(qū)？

當(dāng)然，那篇文章得到了很多人的關(guān)注，很多人評(píng)論說(shuō)你怎么敢說(shuō)華為有問(wèn)題，華為不造車(chē)自然有他的理由。

只是幾個(gè)月過(guò)去，華為不造車(chē)的理由似乎越來(lái)越少。

根據(jù)媒體披露，華為車(chē)BU COO，智能駕駛解決方案總裁王軍被停職，“造車(chē)派”CEO余承東接管智能車(chē)全部業(yè)務(wù)。

雖然余承東回應(yīng)說(shuō)“這是正常的人事調(diào)整，華為在汽車(chē)業(yè)務(wù)方向上沒(méi)有變化”。

但起碼能清晰的看到一點(diǎn)，華為內(nèi)部關(guān)于汽車(chē)的路線(xiàn)之爭(zhēng)已經(jīng)有了明確的方向，戰(zhàn)略重心和資源必然隨著領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)整而變動(dòng)。

剩下的可能就是這張?jiān)诮衲?0月到期的三年之約。

02

路線(xiàn)之爭(zhēng)—起源

實(shí)際上，華為一開(kāi)始進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的目的很明確，在手機(jī)業(yè)務(wù)被全面制裁后，華為急需在另一個(gè)大市場(chǎng)中創(chuàng)造增長(zhǎng)曲線(xiàn)，補(bǔ)回缺口。

但怎么進(jìn)軍汽車(chē)，怎么協(xié)調(diào)資源，怎么說(shuō)服市場(chǎng)，內(nèi)部一直存在爭(zhēng)論。

于是，華為就采用了大公司一種比較常見(jiàn)的手段：內(nèi)部賽馬機(jī)制。

騰訊是這方面的高手，當(dāng)年馬化騰感受到了米聊帶來(lái)的威脅，在內(nèi)部組織兩個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賽馬，各自研發(fā)對(duì)標(biāo)米聊的軟件，最終張小龍團(tuán)隊(duì)勝出，誕生了影響我們大眾生活的微信。

華為此前也有類(lèi)似的賽馬機(jī)制，叫“紅藍(lán)軍對(duì)抗”，通過(guò)不斷的自我批判，讓公司走在正確的方向。

所以，華為內(nèi)部就分出了三個(gè)業(yè)務(wù)模式共同進(jìn)行。

第一個(gè)是以王軍為代表的HI模式，也就是利用自己擅長(zhǎng)的ICT技術(shù)，幫助企業(yè)造好車(chē)。

在這個(gè)框架之下，華為與北汽合作，2021年推出了極狐阿爾法S。

但這款車(chē)的業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意，2022年總銷(xiāo)量不到1.2萬(wàn)輛，沒(méi)有干出什么成績(jī)，這也是王軍被停職的直接原因。

第二個(gè)就是余承東提出的智選車(chē)模式。

華為深度參與汽車(chē)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、核心部件、銷(xiāo)售的全流程，依靠自己在軟硬件上的優(yōu)勢(shì)給車(chē)企提供全套解決方案，同時(shí)，還把華為門(mén)店利用起來(lái)幫助車(chē)企賣(mài)車(chē)。

在這個(gè)模式框架之下，華為與賽力斯合作，推出了問(wèn)界系列。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，過(guò)去一年，問(wèn)界實(shí)現(xiàn)了7.62萬(wàn)輛的銷(xiāo)量，特別是推出問(wèn)界M7后，連續(xù)幾個(gè)月銷(xiāo)量破萬(wàn)。

第三個(gè)就是零部件供應(yīng)商模式。

這個(gè)模式其實(shí)在內(nèi)部沒(méi)有引起多大的反響，對(duì)比于前兩種模式，零部件處在邊緣位置。

一是因?yàn)槿A為被美國(guó)一直封鎖，純粹的零部件供應(yīng)商并不好走。

二是市場(chǎng)上已經(jīng)存在像博世這樣的零部件巨頭。

三是無(wú)論與HI模式還是智選車(chē)模式相比，零部件的利潤(rùn)率很低，在汽車(chē)領(lǐng)域的話(huà)語(yǔ)權(quán)也很弱，這就不是華為想要的答案了。

所以，用了2年多時(shí)間，余承東用數(shù)據(jù)證明，智選車(chē)模式更適合華為，結(jié)束內(nèi)部的路線(xiàn)之爭(zhēng)，朝著造車(chē)的方向越走越近。

03

路線(xiàn)之爭(zhēng)—機(jī)制思考

當(dāng)然，相比較于現(xiàn)在的結(jié)果，賽馬機(jī)制本身也是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。

華為為什么不從一開(kāi)始就把路線(xiàn)定好呢？

一方面，一家大企業(yè)要想直接進(jìn)入一個(gè)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)是要非常謹(jǐn)慎的，市場(chǎng)端需要等待消費(fèi)者的期盼程度，產(chǎn)業(yè)端鑒于華為手機(jī)的表現(xiàn)，又不能把所有玩家都得罪了，好像你一來(lái)，友商就沒(méi)得飯吃了。

另一方面，汽車(chē)本身是一個(gè)需要重投資的制造業(yè)，不是喊一聲沖，就有幾十億，上百億砸進(jìn)去，需要邊走邊看，找到確定性。

而且，汽車(chē)本身也是一個(gè)大蛋糕，涉及到企業(yè)各項(xiàng)資源、投入分配，這里預(yù)算多一點(diǎn)，那里就得少一點(diǎn)，誰(shuí)來(lái)帶隊(duì)，花多少錢(qián)，內(nèi)部的分歧也是一個(gè)大問(wèn)題。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，通過(guò)內(nèi)部的賽馬，可以節(jié)省成本找到適合自己發(fā)展的路徑，即使犯錯(cuò)了，試錯(cuò)成本也不大，而且可以消除內(nèi)部的阻力。

這也是華為最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)業(yè)務(wù)模式不站隊(duì)的原因。

但內(nèi)部賽馬也不是沒(méi)有缺陷的，它最大的問(wèn)題就是耗費(fèi)更多的時(shí)間。

手機(jī)廠(chǎng)商要造車(chē)，華為并不是第一個(gè)。

早在2014年，庫(kù)克就雄心萬(wàn)丈給蘋(píng)果制定了“泰坦計(jì)劃”，想要一舉拿下L5級(jí)的自動(dòng)駕駛。

9年過(guò)去了，蘋(píng)果一鴿再鴿，一部車(chē)都沒(méi)看到，更別說(shuō)L5。

蘋(píng)果造車(chē)之路如此坎坷的一個(gè)重要原因就是，路線(xiàn)之爭(zhēng)。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，蘋(píng)果內(nèi)部關(guān)于造車(chē)也存在兩條線(xiàn)路，一條是直接上馬不需要人工干預(yù)的自動(dòng)駕駛，另一條是有限自動(dòng)駕駛，也就是輔助駕駛。

蘋(píng)果在這兩條路之中長(zhǎng)期搖擺不定，競(jìng)爭(zhēng)的部門(mén)之間封閉跟割裂，基本上是形同陌路，原本應(yīng)該共享的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，都要依靠各個(gè)陣營(yíng)去獨(dú)自探索，彼此的斗爭(zhēng)也很激烈。

搞到現(xiàn)在，蘋(píng)果第一輛L2汽車(chē)要到2026年才能問(wèn)世，到那個(gè)時(shí)候，汽車(chē)市場(chǎng)還有沒(méi)有蘋(píng)果的位置都是一個(gè)未知數(shù)。

這些問(wèn)題，華為都有，比如說(shuō)過(guò)去兩年，華為車(chē)BU被免職，或者自動(dòng)離職的高管有陳亦倫、張曉洪、蘇箐、陳奇等不下十來(lái)人。

現(xiàn)在是新能源汽車(chē)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，比亞迪一家目前占據(jù)了內(nèi)陸汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)量的4成，28定律正在越來(lái)越明顯。

如果還一味追求內(nèi)部賽馬，資源都還好說(shuō)，時(shí)機(jī)，整個(gè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)才是最耽誤不起的，等你萬(wàn)事俱備，對(duì)手都已經(jīng)當(dāng)上行業(yè)老大，而且穩(wěn)固了，你如何去競(jìng)爭(zhēng)？

所以，華為及時(shí)結(jié)束內(nèi)部路線(xiàn)之爭(zhēng)，是進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)非常關(guān)鍵的一步，畢竟隔壁小米雷軍都喊著明年要量產(chǎn)了。

04

技術(shù)導(dǎo)向-市場(chǎng)導(dǎo)向

當(dāng)然，在這里，我們也可以多思考一個(gè)問(wèn)題，技術(shù)導(dǎo)向型公司和市場(chǎng)導(dǎo)向型公司的區(qū)別。

所謂技術(shù)導(dǎo)向型，就是在一個(gè)已經(jīng)被證明的領(lǐng)域做好技術(shù)，研發(fā)更好的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，技術(shù)人的思維是“1+1+1...=結(jié)果”，慢慢積攢經(jīng)驗(yàn)和能力去打市場(chǎng)。

市場(chǎng)導(dǎo)向型，就是以對(duì)手為中心，得到顧客的滿(mǎn)意為目標(biāo)，提升服務(wù)質(zhì)量，獲取最大利潤(rùn)，市場(chǎng)人的思維是“結(jié)果=1+1+1...”，也就是先把目標(biāo)定好，然后整合資源朝著目標(biāo)拼命干。

從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，華為更像是沿著技術(shù)人的思維在進(jìn)行決策，在汽車(chē)市場(chǎng)上的表現(xiàn)比較慢。

比如第一個(gè)模式，零部件業(yè)務(wù)的利基過(guò)小，很難去支撐華為這么大的體量，

第二個(gè)模式做系統(tǒng)支持，又遭到了其他汽車(chē)廠(chǎng)商的猜忌，核心技術(shù)給你做，等于把靈魂都給了你。

第三個(gè)模式做全套解決方案，吸引來(lái)的合作方都是需要嚴(yán)重依賴(lài)華為的小公司，華為跟著他們后面走也沒(méi)賺到錢(qián)，還有可能成為品牌的拖累。

對(duì)比余承東定下“到2025年實(shí)現(xiàn)盈利”的目標(biāo)，也能感覺(jué)到華為正在從技術(shù)導(dǎo)向的思維轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向。

造車(chē)不再是選項(xiàng)，而是唯一的答案了。

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責(zé)任編輯 | 羅英凡