《前言》

績(jī)效是什么？

績(jī)：就是成績(jī)和業(yè)績(jī)；

效：就是成效、效益！我們追求的是有成效、效益的成績(jī)和業(yè)績(jī)。

沒(méi)有績(jī)效管理，就談不上管理！因?yàn)榻?jīng)營(yíng)企業(yè)就是為了達(dá)到更好的績(jī)效結(jié)果，一切管理改善都是為了優(yōu)化績(jī)效。

企業(yè)沒(méi)有績(jī)效，人就失去存在價(jià)值，推行績(jī)效管理，不是要給壓力、降工資，而是加動(dòng)力、漲薪水。如果說(shuō)績(jī)效管理是把刀，也應(yīng)該是充滿人性的溫柔一刀。改進(jìn)績(jī)效的目的是通過(guò)提升員工的價(jià)值促進(jìn)收入持續(xù)增長(zhǎng)。

一、考核與激勵(lì)

績(jī)效管理的核心是激勵(lì)，錢分到位了，力就出來(lái)了?？?jī)效考核其實(shí)就是一把尺子，用來(lái)量度員工的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)、價(jià)值。

1、考核: 意思是考量、核算，這是績(jī)效需要完成的第一步，績(jī)效考核先有方案設(shè)計(jì)，后再考慮落地應(yīng)用。方案設(shè)計(jì)要有依據(jù)、符合實(shí)際，不能生搬硬套做一套不接地氣的績(jī)效方案。

2、激勵(lì): 激勵(lì)指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力，使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二、績(jī)效管理的作用和意義

績(jī)效是需要管理的，績(jī)效管理要減少試錯(cuò)概率，績(jī)效管理要量力而行，績(jī)效管理要降低員工預(yù)期，績(jī)效管理要逐步提高，績(jī)效管理一定要員工得到實(shí)惠。實(shí)惠的績(jī)效是員工最主要的需要。

1、績(jī)效管理是為公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程，有效的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處可以做到一目了然。

2、有效的績(jī)效管理，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，提高組織管理的效率，改善工作。

3、績(jī)效管理可以激勵(lì)員工，通過(guò)績(jī)效管理，員工個(gè)人能夠清楚地確定自己的工作目標(biāo)、責(zé)任和要求。

4、績(jī)效管理具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性。績(jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式。

三、績(jī)效管理要遵循八大原則，即目標(biāo)結(jié)合原則、導(dǎo)向原則、利他原則、合理性原則、時(shí)效性原則、按需激勵(lì)原則、直觀性原則、正獎(jiǎng)罰負(fù)原則。

四、績(jī)效考核的管理價(jià)值

1、績(jī)效考核是人員聘用的依據(jù)。

由于實(shí)行了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說(shuō)明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。

2、績(jī)效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。

考核的基本依據(jù)是崗位工作說(shuō)明書，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免。

3、績(jī)效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。

通過(guò)績(jī)效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。

4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。

根據(jù)崗位工作說(shuō)明書，制訂對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)規(guī)則。崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要依靠績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此根據(jù)績(jī)效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績(jī)效，促使薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要。

5、績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。

通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

6、把績(jī)效考核與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系。

無(wú)論是對(duì)企業(yè)或是員工個(gè)人，績(jī)效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，便于把握未來(lái)發(fā)展的方向和趨勢(shì)，符合時(shí)代前進(jìn)的步伐，與時(shí)俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。

五、績(jī)效管理包括哪些內(nèi)容

績(jī)效管理考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待，與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的。

1、績(jī)效目標(biāo)確定

清晰的目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。

2、績(jī)效目標(biāo)分解

考核標(biāo)準(zhǔn)必須客觀，量化是最客觀的表達(dá)方式。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。

3、績(jī)效溝通改善

一起就工作計(jì)劃和目標(biāo)與員工進(jìn)行討論并達(dá)成一致，改善績(jī)效管理中的不足。

4、績(jī)效測(cè)評(píng)分析

及時(shí)評(píng)價(jià)員工的工作完成情況，并提出合理的反饋意見(jiàn)，幫助員工提升。

5、績(jī)效考核實(shí)施

根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，并對(duì)員工進(jìn)行人力資源的深度開(kāi)發(fā)。

六、績(jī)效管理四部曲

績(jī)效管理四步曲是：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋。

(一)績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過(guò)程。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提。

績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)。制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則:

(S)具體的、(M)可衡量的、(A)可達(dá)到的、(R)相關(guān)的、(T) 基于時(shí)間的。

應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析:

(S)優(yōu)勢(shì)、(W)劣勢(shì)、(O)機(jī)會(huì)、(T)威脅，共同探討防范措施。以終為始，期初多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以減少大量無(wú)效率的工作，破除“忙就是好”的誤區(qū)。

(二)績(jī)效輔導(dǎo)階段

績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。

1、績(jī)效診斷：通過(guò)績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。

通過(guò)診斷可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。績(jī)效診斷可運(yùn)用于績(jī)效管理的各階段?？?jī)效診斷可從以下幾個(gè)方面著手：

知識(shí)：有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

技能：有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能

態(tài)度：有正確的態(tài)度和責(zé)任心

外部因素：有不可控制的外部障礙嗎？

2、過(guò)程監(jiān)控：隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。

3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。

績(jī)效輔導(dǎo)的類型：正式、非正式；

績(jī)效輔導(dǎo)的方法：傾聽(tīng)、鼓勵(lì)；

通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望。

(績(jī)效輔導(dǎo)示意圖)

(三)績(jī)效評(píng)價(jià)

綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。

2、怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？

績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。

評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過(guò)程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。

在績(jī)效考核時(shí)，管理者要避免以下誤區(qū):

(四)績(jī)效反饋

1、面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）、營(yíng)造良好的溝通氛圍、把握考核溝通原則、注意開(kāi)始、平衡聽(tīng)講問(wèn)、外理話題偏聽(tīng)偏移、確定下階段目標(biāo)。

2、考核溝通原則：對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格；不將被考核者與第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽(tīng)到；談話場(chǎng)地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。

六、績(jī)效考核設(shè)計(jì)常見(jiàn)的十大問(wèn)題

1、正激勵(lì)少，負(fù)激勵(lì)多。

點(diǎn)評(píng)：如果獎(jiǎng)少罰多，員工很難真正認(rèn)同。

2、要求不清晰、不明確，在實(shí)際運(yùn)用中很難操作。

3、忽視平衡點(diǎn)的重要價(jià)值。平衡點(diǎn)是用來(lái)平衡企業(yè)與員工的共同利益，老板表示認(rèn)可，員工亦能接受，也是共贏的支點(diǎn)。

4、缺乏數(shù)據(jù)支撐，或者不尊重歷史數(shù)據(jù)規(guī)律。

點(diǎn)評(píng)：必須尊重去年的數(shù)據(jù)，并且不斷對(duì)比數(shù)據(jù)與目標(biāo)的關(guān)系，讓員工心悅誠(chéng)服地接受數(shù)據(jù)、目標(biāo)的信息和要求。

5、指標(biāo)提取很表面，沒(méi)有深度。深度不夠，意味著挖掘力不足。

6、平衡計(jì)分卡(BSC)維度不全面。

7、SMART目標(biāo)少，管理標(biāo)準(zhǔn)多。

8、目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置與崗位核心價(jià)值粘合度低。

9、崗位目標(biāo)、指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)成果的粘合度低。

10、刻度與激勵(lì)的設(shè)置、測(cè)算不到位。

七、五種常見(jiàn)的績(jī)效考核模式與特點(diǎn)

(一)德勤考核

目前評(píng)價(jià)考核中最常見(jiàn)的考核方式。主要針對(duì)員工的考勤及季度/年度為周期對(duì)員工進(jìn)行工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)。

特點(diǎn)：上司通過(guò)面談方式對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作表現(xiàn)回顧、評(píng)價(jià)打分。

有如下弊端:

①回顧周期長(zhǎng)容易遺忘，期初表現(xiàn)突出比期末表現(xiàn)突出吃虧；

②上司容易做老好人，員工之間評(píng)價(jià)打分差異不大，避免得罪員工影響今后工作安排與開(kāi)展；

③如果公司有強(qiáng)制分布要求，可能表現(xiàn)一般甚至不錯(cuò)的員工因此被強(qiáng)制評(píng)價(jià)為D級(jí)不及格員工，而表現(xiàn)平平員工也可能因此評(píng)價(jià)為A級(jí)優(yōu)秀員工；

④由于該模式主觀性太強(qiáng)，容易導(dǎo)致考核結(jié)果失真，做好做壞一樣，最后員工不在乎，考核者走形式。

(二)KPI考核

一般以月度或年度為周期進(jìn)行考核。

特點(diǎn)：相比以人的主觀意志對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分的德勤考核方式，KPI 通過(guò)可量化的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績(jī)效考核方面有很大的進(jìn)步。管理者和被考核者能清晰知道績(jī)效實(shí)際達(dá)成情況，有利于目標(biāo)管理和經(jīng)營(yíng)改善。

KPI考核有如下弊端:

(1)因?yàn)镵PI的特點(diǎn)是目標(biāo)考核 ，目標(biāo)一般按過(guò)去同期對(duì)比的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)一定的百分比作為考核目標(biāo)。這必然導(dǎo)致公司利益與員工利益相違背的結(jié)果發(fā)生。

(2)KPI以扣罰的形式進(jìn)行考核激勵(lì)，目標(biāo)達(dá)成則不扣績(jī)效工資，未達(dá)成則根據(jù)結(jié)果扣罰工資。而目標(biāo)往往定的比較高，所以被考核者感受是不僅無(wú)法拿到績(jī)效工資，而且每個(gè)月都得扣工資，非常打擊員工積極性。

(3)由于目標(biāo)一般按過(guò)去同期結(jié)果的基礎(chǔ)上增加一定百分比作為今年的考核目標(biāo)，所以當(dāng)員工有能力達(dá)成甚至超額完成目標(biāo)，往往做到剛剛達(dá)成目標(biāo)即可。因?yàn)槌鲈蕉?，明年的目?biāo)越高，KPI成了制約企業(yè)發(fā)展的枷鎖。

(三)360度績(jī)效考核法

特點(diǎn)：由上司、同事、下屬、自己、客戶分別對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)。通過(guò)全方位人員對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)估，相比單純的上司評(píng)價(jià)，360綜合多方面評(píng)估結(jié)果更為客觀。

初看方法很理性，但人本身就是感性的生物，所以只要是通過(guò)人的主觀對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式就無(wú)法避免喜厭影響，不能做到真正的客觀。

加上人之間的利益關(guān)系，拍馬拉攏更是難以避免。通過(guò)人為操控，360可以成就一個(gè)人也可以毀掉一個(gè)人。

3、OKR

特點(diǎn)：應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位類型企業(yè)。

OKR主要是解決KPI的缺點(diǎn)：

①將績(jī)效和考核分離，避免為了把自己、部門的KPI完成而違背公司利益違背用戶利益；

②避免各部門為了擴(kuò)大勢(shì)力而各自為政，使組織變得異常松散，或從自己的專業(yè)角度片面的審視企業(yè)的問(wèn)題，無(wú)法與其他部門形成良好的共識(shí)與溝通。OKR強(qiáng)調(diào)最終的關(guān)鍵結(jié)果必須服從目標(biāo)。

OKR對(duì)適用企業(yè)門檻要求較高：

①要求信任、公開(kāi)、公平，公開(kāi)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表數(shù)據(jù)等信息；

②需要選擇基本物質(zhì)需求已得到滿足和有主動(dòng)做事、有熱情的員工；

③適用于變革型領(lǐng)導(dǎo)者，而不適合交易型領(lǐng)導(dǎo)者和事無(wú)巨細(xì)都要親手管的領(lǐng)導(dǎo)者。

4、阿米巴模式

特點(diǎn)：以部門或組織為獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)單元，各部門之間根據(jù)經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行內(nèi)部交易，通過(guò)內(nèi)部定價(jià)核算出各部門的盈利能力。由此作為考核各部門的績(jī)效結(jié)果與價(jià)值。

由于內(nèi)部定價(jià)和內(nèi)部交易，企業(yè)毛利能細(xì)分出銷售毛利、生產(chǎn)毛利，將不同部門間創(chuàng)造的利潤(rùn)結(jié)果得以呈現(xiàn)。通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)交易令員工更容易從打工者思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄窭习逡粯拥慕?jīng)營(yíng)者思維。

阿米巴模式的弊端也比較突出：

①由于內(nèi)部交易建立在內(nèi)部定價(jià)的基礎(chǔ)上，因此對(duì)內(nèi)部定價(jià)是否合理尤為重要。隨著材料的市場(chǎng)價(jià)格頻繁變動(dòng)且變動(dòng)幅度大，對(duì)內(nèi)部定價(jià)的及時(shí)性、合理性要求非常高，一些企業(yè)規(guī)模小或數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)弱的企業(yè)難以滿足要求而無(wú)法落地。

②阿米巴是根據(jù)節(jié)約的結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)，節(jié)約越多獎(jiǎng)勵(lì)越多。對(duì)于一般企業(yè)，由于費(fèi)用支出存在當(dāng)月不報(bào)，延期集中上報(bào)等現(xiàn)象，導(dǎo)使阿米巴的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不能代表真正的節(jié)約業(yè)績(jī)。

③阿米巴考核激勵(lì)是按部門、組織為單位，不對(duì)個(gè)人考核。因此對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核、價(jià)值衡量、激勵(lì)不足，容易出現(xiàn)吃大鍋飯的問(wèn)題。

5、KSF薪酬績(jī)效

特點(diǎn)：一種不會(huì)增加企業(yè)人力成本的薪酬績(jī)效模式，讓員工為自己加薪。由于模式建立在企業(yè)與員工利益趨同的基礎(chǔ)上，所以企業(yè)與員工思維同頻，激發(fā)出員工經(jīng)營(yíng)者思維和潛能。員工加薪越多代表企業(yè)盈利越好。

由于KSF的特點(diǎn)是——數(shù)據(jù)說(shuō)話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)、價(jià)值分解、薪酬分塊。所以KSF的考核非常客觀、直接，避免了人為主觀評(píng)價(jià)打分導(dǎo)致的不公平、不合理性發(fā)生。

企業(yè)的未來(lái)是比拼人才的未來(lái)，得人才者得天下。所以績(jī)效考核不僅要與薪酬掛鉤，而且必須符合人性。通過(guò)好的激勵(lì)模式將員工激發(fā)，企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。

八、企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核的十個(gè)要點(diǎn)

1、選對(duì)模式：

用KPI還是KSF？為員工減薪，用KPI。為員工加薪，必須用KSF。前者是為了維護(hù)老板的需求及利益，后者是為了解決共同的需求與利益分配，打造利益共同體。

2、精選指標(biāo)：

從3個(gè)維度把握：量、質(zhì)、效?？?jī)效考核，首先考核的是“效”，然后才是量與質(zhì)，當(dāng)然必須先要做到“量化”。

3、提煉指標(biāo)：

就用BSC平衡記分卡。提取指標(biāo)必須從四個(gè)維度入手：財(cái)務(wù)維度、內(nèi)控維度、客戶維度、員工維度。相對(duì)而言最重要的是財(cái)務(wù)維度。

4、聚焦指標(biāo)：

指標(biāo)的數(shù)量不是越多越好，因?yàn)橐劢?。指?biāo)數(shù)量多了，就會(huì)失去輕重緩急，管理者也會(huì)因此迷失焦點(diǎn)、失去重點(diǎn)。

5、利潤(rùn)優(yōu)先：

指標(biāo)選取還有兩度原理，即粘合度與匹配度。粘合度是指與利潤(rùn)關(guān)系非常緊密的程度。

6、強(qiáng)化指標(biāo)：

選取績(jī)效考核指標(biāo)的三個(gè)導(dǎo)向：

1）有一定提升空間的（Improve）；

2）問(wèn)題突出的（Problem）；

3）直接反映或影響經(jīng)營(yíng)成果的（Operating）。

7、設(shè)好權(quán)重：

所有指標(biāo)相加的總額為100%，每一項(xiàng)指標(biāo)均配有相對(duì)的權(quán)重比率，越重要的指標(biāo)權(quán)重就大，因?yàn)闄?quán)重越大，對(duì)應(yīng)的激勵(lì)力度就越高，但最少的權(quán)重比率不得少于5%。

8、平衡目標(biāo)：

用高目標(biāo)還是平衡點(diǎn)？如果用高目標(biāo)考核，考核與激勵(lì)的結(jié)果是“少獎(jiǎng)多罰、壓力模式、減薪導(dǎo)向。

如果用KSF平衡點(diǎn)模式，員工會(huì)得到與價(jià)值、增值相匹配的“獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、動(dòng)力”。

9、目標(biāo)量化：

績(jī)效考核的基本要求，指標(biāo)必須以量化為基礎(chǔ)，因此必須符合SMART這個(gè)設(shè)定原則。

10、共識(shí)共好：

績(jī)效考核關(guān)乎老板與員工的共同利益，無(wú)論是選取指標(biāo)、設(shè)定目標(biāo)、測(cè)算激勵(lì)，以共好共贏為基本原則，達(dá)成共識(shí)，以此形成真正的利益共同體。

(完)

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