眼下，“十四五”的集結(jié)號讓稟賦各異的選手，登上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賽場。

在江蘇常州，當(dāng)?shù)伢w量最大的國企——常高新集團，在過去30年承擔(dān)著常州508.94平方公里內(nèi)的區(qū)域經(jīng)濟增長、城市化建設(shè)以及社會事業(yè)發(fā)展的重任。2021年，該集團以149.76億元的營業(yè)收入，成為常州唯一一家連續(xù)六年營收破百億的地方國企。

如今，常高新集團員工總數(shù)近5000人，其業(yè)務(wù)范圍囊括了城市綜合運營、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心、環(huán)境保護、類金融、紡織服裝、交通物流等多個領(lǐng)域，總體管理的資產(chǎn)規(guī)模超千億。

而這樣一家國有資產(chǎn)管理企業(yè)，因業(yè)務(wù)林立、組織結(jié)構(gòu)臃腫復(fù)雜，致使集團在經(jīng)營管理上面臨諸多挑戰(zhàn)。集團領(lǐng)導(dǎo)層也意識到，一場圍繞數(shù)字化的自我變革已箭在弦上，不得不發(fā)。

2021年，常高新CIO陳嘉接過了政府的紅頭文件，開始負責(zé)集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。按照規(guī)劃，常高新作為常州國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的試點單位，要用三年時間形成數(shù)字化經(jīng)營競爭力和決策能力，并沉淀出一套國企轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)和方法論，讓這套模式在其他國資企業(yè)得以復(fù)制和延伸。

在IT行業(yè)摸爬滾打的20 年里，陳嘉做過規(guī)劃、建過團隊，搞過建設(shè)、做過管理、廢過系統(tǒng)……從信息化到“互聯(lián)網(wǎng)+”再到現(xiàn)在的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他說，自己該花的錢也都花了，該踩的坑也都踩了。

但如何幫助傳統(tǒng)國企成功跨越轉(zhuǎn)型過程中的種種障礙？外界也翹首以待，希望從這名IT老兵的身上汲取經(jīng)驗。

01.疏通業(yè)務(wù)孤島

眼下，國有企業(yè)期冀于通過數(shù)字化改革釋放整體活力，并以盤活國有資產(chǎn)為重任。

然而，資產(chǎn)精細化管理能力不足是國企普遍存在的問題。由于資產(chǎn)多、業(yè)務(wù)覆蓋面廣，例如資產(chǎn)盤點、資產(chǎn)信息錄入和更新，不僅依賴大量的人工操作，同時缺乏合理、規(guī)范的制度流程管理，導(dǎo)致效率低、及時性差，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，人力成本也居高不下。

這一癥結(jié)困擾常高新多年。一直以來，集團的痛中之痛在于無法實現(xiàn)統(tǒng)一化管理。旗下金融、環(huán)保、新基建、交通物流、城市建設(shè)等板塊，已經(jīng)形成了多個業(yè)務(wù)孤島，阻礙了數(shù)據(jù)聯(lián)通和系統(tǒng)決策。

當(dāng)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)是兩張皮，精細化管理也就無從談起。由于缺乏規(guī)劃和統(tǒng)一架構(gòu)，IT系統(tǒng)很難發(fā)揮出最大價值，更無法滿足業(yè)務(wù)長遠發(fā)展的需求。

作為集團CIO，陳嘉把矛頭指向了臃腫復(fù)雜的組織架構(gòu)：“由于行政管理體系與財務(wù)管理體系、公司管理架構(gòu)與股權(quán)架構(gòu)的各種不一致，導(dǎo)致日常工作權(quán)限歸屬不清晰的矛盾加劇。”

如果在系統(tǒng)建設(shè)前，就能規(guī)劃好主數(shù)據(jù)和相關(guān)系統(tǒng)的對接接口，或許就不會出現(xiàn)信息屏障和效率低下的情況。

但業(yè)務(wù)部門不想“遠水解近渴”，經(jīng)常繞過IT部門自行采購系統(tǒng)。恰恰是這些“小動作”，令本來就處于弱勢的信息化部門更為被動。

當(dāng)時，這位新官上任的CIO暗下決心，要用數(shù)字化在常高新掀起一場變革——不僅要改變組織管理模式，更重要的是扭轉(zhuǎn)固有的管理思維。

為了斬斷業(yè)務(wù)部門各自為營的局面，集團決定以“去中心化”的方式，疏通各部門之間的協(xié)作管道。

2020年10月，常高新廢除了原有的人事系統(tǒng)，上線了數(shù)字化的新系統(tǒng)。

員工入轉(zhuǎn)調(diào)離的全流程數(shù)字化，是這套人力資源系統(tǒng)最顯著的特點。2021年，常高新有5.36萬項審批流程通過人事系統(tǒng)完成，覆蓋了90%以上的日常線上管理。

在產(chǎn)品選型階段，陳嘉橫向?qū)Ρ攘藝鴥?nèi)幾乎所有的HRSaaS平臺，最終選擇了一家產(chǎn)品靈活性更高的供應(yīng)商。

由于業(yè)務(wù)繁多且架構(gòu)復(fù)雜，雙方團隊加大帶寬一遍遍地調(diào)整組織架構(gòu)圖。按照“先動組織、后動崗位”的調(diào)整策略，三個多月里，他們重新梳理了集團復(fù)雜的業(yè)務(wù)架構(gòu)體系，對系統(tǒng)的模塊站點、使用邏輯和實際效果做評估。

作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)系統(tǒng)之一，人力資源系統(tǒng)是所有架構(gòu)信息、人員信息的入口，也是常高新最早搭建的數(shù)字化平臺。陳嘉表示，這套新系統(tǒng)不僅對組織結(jié)構(gòu)進行了瘦身和統(tǒng)一，未來所有的管理動作也都能以這套系統(tǒng)為核心做調(diào)整。

2021年12月，常高新搭建了一套云原生、可組裝的企業(yè)級PaaS平臺。作為數(shù)字化的統(tǒng)一底座，該平臺基于一體化的低代碼開發(fā)工具在最大程度上利用遺留系統(tǒng)的同時，又支撐了創(chuàng)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的快速開發(fā)。

近幾年，隨著常高新經(jīng)營業(yè)態(tài)不斷擴大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度和管理個性化逐步顯現(xiàn)，IT部門為了統(tǒng)一集團基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，掃清自動化和智能化障礙，對集團在科目、客商、物料等主數(shù)據(jù)，以及表單、流程、業(yè)務(wù)大小類進行了重新規(guī)劃，提高了業(yè)財融合的管理能力。

數(shù)據(jù)打通之后，為了讓資金管理系統(tǒng)更加健全，IT部門的實施方案是采用可與異構(gòu)系統(tǒng)組裝的會計引擎，搭建一套可復(fù)用的財務(wù)中臺，形成業(yè)財數(shù)據(jù)“一本賬”的會計事件庫。

陳嘉表示，無論是授信集團統(tǒng)一管控，還是融資到期自動預(yù)警、抵質(zhì)押及擔(dān)保等信息登記，平臺都能基于數(shù)據(jù)提供不同角度的資金報表，讓決策者看到集團資金流量和存量，以及資金分布和資金余額的實時情況。

02.借力打力，小步快跑

2018年陳嘉剛加入常高新?lián)涡畔⒖偙O(jiān)時，集團的信息化水平還非常薄弱，僅有最基本的OA和財務(wù)系統(tǒng)?？杉幢闳绱?，“不少人覺得只要把蓋章、審批的流程走下去，就已經(jīng)挺好了?！?/p>

當(dāng)時，他對蘇交控、浙交投集團、寧波投資等省屬國有企業(yè)進行過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍在“十三五”階段全面啟動了信息化建設(shè)。

彼時，擺在他眼前的首要難題是：如何提高集團對信息化和數(shù)字化的重視程度。

為了說服非信息技術(shù)專業(yè)出身的核心高管，加大對數(shù)字化的信心和投入，不少CIO都曾面對過這樣的困惑：

“領(lǐng)導(dǎo)的支持永遠都在嘴上，卻沒有落實到行動上，”陳嘉經(jīng)常聽到來自CIO圈子的吐槽：“公司領(lǐng)導(dǎo)都不重視IT部門，花錢的時候摳摳搜搜。開會時候說要大力推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是到實際的方案要論證了，一遍遍地不同意。”

究其原因并不復(fù)雜。一方面，所有走上高位的管理層，絕大多數(shù)都是財務(wù)專家，他們對項目ROI的敏感度遠高于IT部門，對于高投入的項目謹(jǐn)慎大于冒險；另一方面，IT部門作為項目方，往往不夠了解業(yè)務(wù)，方案與業(yè)務(wù)貼合度不高，很容易被拉下馬。

過往經(jīng)驗告訴陳嘉，CIO想要加大管理需要懂得如何借力，對外形成輿論，對內(nèi)培養(yǎng)氣氛。

在數(shù)字化人力平臺上線之后，為了讓數(shù)字化的理念隨著這套系統(tǒng)的部署快速傳遞，IT部門聯(lián)合人力資源部發(fā)起了“數(shù)字化人才培養(yǎng)計劃”，從業(yè)務(wù)部門和管理團隊中抽調(diào)骨干，學(xué)習(xí)數(shù)字化管理和思維模式。

首批培養(yǎng)計劃結(jié)業(yè)后，內(nèi)部會定期評選出數(shù)字化優(yōu)秀講師和轉(zhuǎn)型先鋒，在崗位晉升時予以一定權(quán)重。而這套數(shù)字化人力平臺，讓員工的輪崗評級和培養(yǎng)記錄一目了然。

通過系統(tǒng)能力和管理機制來調(diào)動人員積極性，目的就是營造數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)部士氣。

對外，陳嘉把在上家公司負責(zé)政務(wù)大數(shù)據(jù)期間，與政府打交道的習(xí)慣帶到了常高新。日常和相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通交流時，通過強化信息化、數(shù)字化為集團、政府解決哪些問題，形成一種輿論引導(dǎo)，促進企業(yè)變革的決心。

此外，陳嘉的推進策略是循序漸進，以投入少、效果好、見效快的項目為試驗田。

2022年2月，IT部門喊出了“數(shù)字化員工在常高新試點”的口號，在集團物流業(yè)務(wù)板塊用RPA機器人逐步替代人工的重復(fù)性工作。

借助RPA機器人自動抓取數(shù)據(jù)的能力，從海關(guān)到船舶公司再到本地物流公司的數(shù)據(jù)，最終匯集到了多式聯(lián)運系統(tǒng)中，實現(xiàn)了物流集裝箱的自動跟蹤和集中管理。

如果按照傳統(tǒng)集裝箱檢查的作業(yè)方式，至少需要6名一線員工7*12小時輪班駐守。一期項目實施部署后，只需要專人把系統(tǒng)報錯信息反饋給項目經(jīng)理做優(yōu)化，其余轉(zhuǎn)崗到了業(yè)務(wù)部門。

常高新在RPA一期項目嘗到了提效降本的甜頭。陳嘉相信，只要能算清楚經(jīng)濟賬，當(dāng)試驗田越做越多，自然會獲得管理層的認(rèn)可與信任。

每上一個新項目，陳嘉都會讓團隊拍攝一些短視頻在內(nèi)部平臺傳播。與此同時，IT部門開始和相關(guān)部門聯(lián)動，為在內(nèi)部挖掘數(shù)字化的復(fù)合型人才、培養(yǎng)核心講師作準(zhǔn)備。

或許，一個不起眼的小舉動，就能在內(nèi)部掀起蝴蝶效應(yīng)，為后續(xù)的爆發(fā)積攢勢能。過程中，集團年度數(shù)字化預(yù)算不僅從最早的五位數(shù)又增加了三個零，業(yè)務(wù)部門形成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型氛圍，同樣令他欣慰。

03.結(jié)語

陳嘉說：“很多時候，企業(yè)信息化發(fā)展到一定程度之后，總會對'我們到底是信息化還是數(shù)字化階段’存在疑問?！钡珜嶋H上，系統(tǒng)只是輔助工具，企業(yè)是否實現(xiàn)了數(shù)字化，關(guān)鍵是看管理理念、管理思路是否發(fā)生了根本性變革。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型——尤其是超大型綜合類企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最重要的往往不是技術(shù)細節(jié)，而是推動轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計。

2021年末，常高新把數(shù)字化轉(zhuǎn)型定為集團戰(zhàn)略，并成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組。

“頂層設(shè)計不是一張軟件層級的系統(tǒng)架構(gòu)圖，而是集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的設(shè)計圖。沒有這張實施方案圖，CIO不可能搭建好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的框架?！标惣胃嬖V36氪。