說到分錢，首推任總，其功力可謂獨步江湖，很多人都想學。然而該怎么學，如何學得會？筆者以為，學方法很容易，學心法很難，心法就是他背后的思考和邏輯。要學會心法，就需要梳理任總30年來分錢功力發(fā)展的脈絡，置身其中，從中體悟他的深層思考和演化邏輯，如此才能真正學會。為此，筆者特整理了任總和華為分錢的發(fā)展史，并劃分為6大階段，以下enjoy。

華為草創(chuàng)之初，任總擺過地攤，賣過減肥藥，“由于無知，進入了通信行業(yè)”，通過代理交換機，賺到了第一桶金?？吹嚼麧欂S厚，任總91年決定從代理轉型為研發(fā)，但是遭到其他股東反對，于是任總花了大代價將他們清退。94年，華為的第一臺C&C08萬門交換機開局成功，任總賭贏了。

搞研發(fā)，就大量需要技術人員，任總的策略是一邊用“三分天下必有其一”來畫餅，一邊用高工資來吸引。他的思想比較直接，手段也比較粗暴，就是花錢買人才，甩出高工資，看你來不來。有位上海交大的專家，任總直接給出比校長還高的工資，這讓他無法拒絕。

此時，任總的分錢風格，頗有些江湖氣，有“大秤分金”的豪爽，但更多的是“亂”：沒有什么章法，沒有什么薪酬體系的概念，看人下菜，一人拍板。華為當時員工也不多，90年20多人，工資都是任總說了算，盡管在快速增長，任總還算應付得過來。

在工資之外，華為也搞起了股權激勵，當時大環(huán)境流行“厲股份”，一股就靈，華為也趕了這個時髦，面向全員做股權激勵，90年開始醞釀，92年就正式實施。股權激勵，一是可以融資，融到更多的資金，員工用從銀行貸款買股票，給華為輸送了大量資金，二是將員工牢牢捆綁在了華為戰(zhàn)車上。任正非說：“公司創(chuàng)業(yè)之初，我們沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，發(fā)工資經常打白條，絕大部分干部、員工長年租住在農民房，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器，正是老一代華為人'先生產，后生活’的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月。”

這個階段的任總，分錢功力還比較初級，和絕大多數老板沒什么兩樣，任總分錢功力也不是從一開始就這么厲害的，但他勝在格局，敢分錢，愿分錢，脫離這一點，分錢的技術再好都沒用。

時間來到95年，華為員工已經超過了1000人，任總管不過來了，加上市場部開始搞獎金，分錢難度加大了。因為沒有章法，每個月每個部門都在申報要給員工調薪。到底發(fā)還是不發(fā)？任正非對HRD張建國說：你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能有一套評價方法？于是張建國找來合益做了薪酬管理體系咨詢項目，搭建起了華為的職級薪酬框架，奠定了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”16字基本方針，自此，華為薪酬體系走向了規(guī)范化。

華為崗位工資如下圖所示：

上述框架從幾百人用到了二十萬人，基本沒有調整，只是級別上限在一直上調。

此外，彭劍鋒、美世還接連給華為做了績效體系，華為自己還從英國引入了任職資格體系，這三大體系共同形成了對員工個體的完整激勵機制。

然而，時至今日，還有很多公司體系不完善，趕不上華為90年代的水平，主要是缺少任職資格類的能力評價機制，導致對員工的激勵不完整。

這個階段的華為處在高速成長中，華為邀請中國人民大學的一批專家起草了《華為基本法》，任總系統(tǒng)闡釋了自己的分錢思想，認定人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要要素及持續(xù)成長和發(fā)展的源泉，公司強調人力資本增值目標，優(yōu)先于財務資本增值目標，初步建立了價值管理循環(huán)。

華為陸續(xù)聘請IBM、合益集團、普華永道、埃森哲等咨詢公司幫助自己在IPD、ISC、人力資源管理、財務管理、營銷管理、質量控制等多個領域引入世界級的管理經驗，全面構筑客戶需求驅動的流程和管理體系。任總本人在此期間，通過和眾多世界級的高手切磋，管理功力大進，分錢也開始登堂入室。

此時的華為，經濟實力越來越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂開始全面實施“薪酬領袖”戰(zhàn)略：大部分時候，華為員工的薪酬比國內其他廠商高出三分之一左右，并采取近乎壟斷式的人才爭奪策略。1998年，華為開始實行第一次大規(guī)模招聘，當年共招收了800多名大學畢業(yè)生，此后三年分別招收了2000名、3000名和5000名大學畢業(yè)生。這種招聘勢頭一直持續(xù)到2002年。華為在這場人才爭奪戰(zhàn)中開出的條件尤為優(yōu)厚，待遇最好的研發(fā)人員和市場人員的月薪通常能夠達到8000～9000元，比通信行業(yè)的通常工資高出3000～4000元左右。在獵挖高校、科研院所人員時，華為招聘人員開口就是一句“對不起兄弟們，我們來晚了，讓你們低工資受苦了！”然后開出幾倍的工資。

在股權激勵方面，由于01年，深圳市出臺了《深圳市公司內部員工持股規(guī)定》。華為意識到了以前那種股權安排的潛在風險，而且其股權制度的不規(guī)范，也制約了公司與國際管理機制接軌。隨即，華為通過與國際咨詢公司合作，對公司的股權制度進行調整變革，用規(guī)范的虛擬股票期權即所謂的“虛擬受限股”取代了原來實行的內部股權。

縱觀這個階段的分錢機制，盡管已經聘請咨詢公司建立了規(guī)范的體系，但是仍然存在諸多問題。從本質上講，合益建立的薪酬體系，是一種個體層面的薪酬體系，是一種低階薪酬體系，各種薪酬要素都是對著員工個人的，沒有組織薪酬，也沒有組織績效。它雖然解決了定薪問題，但是獎金的管理邏輯不完善。合益設計的獎金是和個人績效進行掛鉤，即個人應發(fā)獎金=獎金基數*績效系數，看似邏輯很自洽，但實際帶來了與企業(yè)效益不掛鉤、激勵效應小、各自為戰(zhàn)、整體福利化等多種問題。舉個例子，由于缺少組織績效，可能某個代表處業(yè)績非常差，但是員工個體考核成績都比較好，獎金仍然要發(fā)，和業(yè)績脫鉤，這是明顯不合理的。再比如，從個體層面來看，獎金是和個人績效掛鉤，但是從公司總體層面看，獎金和公司業(yè)績沒什么關系，公司業(yè)績好，員工總體分到的獎金也不會水漲船高，公司業(yè)績差，員工的獎金也降不下來，獎金固化成了福利，這也是明顯不合理的。隨著華為產品線日益多元和國際化，這種不合理現象越來越多。

這些問題，是個體薪酬方法論的固有缺陷，時至今日，很多公司仍然在應用這樣的方法論，設計有缺陷的薪酬體系，仍然被這些問題所困擾。

那么，任總是怎么解決的呢？

02年，華為遭遇了互聯(lián)網寒冬，出現了首次負增長。然而，在合益設計的薪酬體系下，員工獎金仍然不會少發(fā)，這使得任正非認識到，必須強化個人獎金和公司整體業(yè)績的關系，建立起聯(lián)動機制。

華為轉而面向團隊設計獎金，導入獎金包的概念。團隊獎金包立足團隊，不再是個體，將所有人的獎金打包，與團隊的價值創(chuàng)造掛鉤，再內部分配到個人。團隊獎金包和團隊整體業(yè)績指標掛鉤，例如收入、利潤等，經過測算形成一個比例，年底按照比例進行提成，形成團隊整體的獎金包。這樣，就克服了個人獎金不和業(yè)績掛鉤、個人主義等弊端，而且增強了激勵效應，理論上，獎金包上不封頂，有很大想象空間，但也下不保底，就激勵團隊必須奮勇向前。

并且，獎金包不與人數掛鉤，這就有利于人效的提高。人效越高，員工獎金越高，隊伍越精干，反過來又促成人效的提高，這是一個良性循環(huán)，實現“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”的效果。很多公司不理解這個邏輯，獎金搞成了數人頭的大鍋飯，多一個人，就多一份獎金，讓管理者毫無負擔地加人，讓員工誤以為獎金是應得的，獎金就失去了激勵效用，反而造成了副作用。慢慢的，人會越來越多，越來越平庸，獎金也越來越少，形成惡性循環(huán)。

華為獎金包的設計，任正非都親自投入，加上黃衛(wèi)偉等外部顧問和HR，質量非常高，我們可以從下面獎金方案窺見華為的高超水平：

早期地區(qū)部的獎金包方案

要知道，這已經是十幾二十年前的方案了，其設計之精密，如今很多企業(yè)都拍馬難及。在設計獎金的過程中，華為還發(fā)明了貢獻利潤、貢獻毛利等口徑，更加精確地界定了價值創(chuàng)造，豐富了管理會計的核算手段，為下一步推行責任中心內部結算打下了良好基礎。

然而，獎金包也非終極解藥，它衍生了新的問題：

另外，隨著華為產品線的多元和區(qū)域的增多，華為獎金設計越來越復雜，每個區(qū)域、每個產品線都要設計，下面的代表處、項目等也要設計，搞到最后，無比龐雜，幾乎難以為繼，成了僵局。那么，任總怎么破局呢？

責任中心建設，給獎金包僵局帶來了希望。任總認識到，隨著華為規(guī)模越來越大，必須要劃小核算單位，才能避免僵化，激發(fā)活力。

華為利潤中心建設從前方的區(qū)域組織起步，和后方劃斷，形成內部結算，實現了“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。但是炮火也是有成本的，需要親兄弟明算賬。

內部結算采用CIF成本價切分前后方的責任，后方（產品線）以這個價格，向前方（區(qū)域）供貨，前后方都成為利潤中心。前方的利潤=售價-CIF成本，它就會維護價格，至少不會降價。后方的利潤=CIF成本-實際成本，因為隨著規(guī)模和熟練性等提高，實際成本會下降，后方就有了利潤，成本降得越多，利潤越多。老板就可以很清楚地界定各方責任，不用再頭痛。

華為將代表處、產品線都定位為利潤中心，二者作為龍頭，并共同拉動后方資源部門，前后方擰麻花：

責任中心建設是分錢的上一步，解決如何明確劃分各個部門的責任定位、價值貢獻歸屬問題，從而壓實經營責任、理順利益驅動機制，提高組織活力和效益。這些機制，是分錢的前道工序，技術含量比分錢更高，某種程度說，如果不在前面把這些理順，到后面分錢就是妄想。老板們真正要把錢分好，需要學的正是這種責任中心/利潤中心機制。

通過責任中心建設，華為實現了各類部門都能清晰地算賬，都能形成準確的財務報表，并且還可以往下細分，這就有力地解決了獎金包掛鉤核算的問題。

這一期間，獎金設計和計算仍然十分復雜，華為發(fā)現，好像花了這么大力氣，薪酬總體仍然沒有管住，薪酬成本存在失控現象，因為獎金包只是薪酬總體的一部分，提成形式的獎金包由于上不封頂，確實可能會成本失控?，F在既然內部核算實現了，那么是不是可以向前一步，采用總體薪酬包呢？

從12年起，華為開始探索獲取分享制。過程中，華為進一步認識到，薪酬必須作為一個整體來進行管理，不能單就獎金包進行管理，容易因小失大，因而開始嘗試薪酬包：

薪酬包管理的核心內容是將薪酬與公司主要經營財務指標掛鉤，形成對人力成本的彈性管控，實現業(yè)務單元自我約束、自我激勵的管理機制。任總認識到，以往的薪酬管理都是中央集權，管理者沒有權，這是不對的。管理者“管人管事管平臺”，他工資都管不了，如何指揮得動下屬？薪酬成本不壓給他，他還會隨意加人、招差的人、不愿開人等，造成團隊逐漸平庸，因此必須把計劃、預算和薪酬的權限都授予他們，這樣才責權利匹配，有了薪酬包，就能實現這種匹配，管理者才會有意識自我約束，自主管理。任正非還猛批年終獎，認為年終獎是最落后的制度，過程獎、及時獎才是激勵的王道。如果有薪酬包，就能變事后為事前，及時進行激勵。

華為率先在行政系統(tǒng)試點薪酬包制度，然后逐步推廣到負責一線作戰(zhàn)的代表處、承擔主航道業(yè)務的業(yè)務群BG，實施了不同業(yè)務組織差異化的薪酬包管理制度。2014年，華為明確薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，減人、增產、漲工資，行政系統(tǒng)要建立起薪酬包激勵機制、以激發(fā)隊伍活力。2014年，華為開始在拉美北地區(qū)試點基線建設和彈性預算，明確了費用的改進和浪費都直接與收益相關、預算與業(yè)績彈性相關，并接下來在代表處試行薪酬包制度。

自從打開薪酬包視角后，任總的分錢功力又進入了一個新的境界，仿佛上升到了一個更高的維度。從高維看低維，很多問題迎刃而解，甚至說不是問題了，很多本質看得更加透徹，管理邏輯更順暢。

例如薪酬從何而來？這是傳統(tǒng)薪酬很難說清的問題。傳統(tǒng)薪酬站在個體層面，認為薪酬來自于勞動力市場的交易，是成本。而任總則是站在整體層面，認為薪酬來自于戰(zhàn)略授予和獲取分享兩個方面：

首先是橫切，分為戰(zhàn)略性/運營性薪酬包。任正非認為：戰(zhàn)略性業(yè)務是我給你錢，是戰(zhàn)略性投入，因此薪酬是公司授予，節(jié)約不歸己；運營性業(yè)務是你給我錢，是要貢獻回報的，因此薪酬是從獲取中分享的，節(jié)約了可以分享。兩者不能混在一起，否則導向就會有問題，導致動作變形。

其次是縱切。工資和獎金在激勵目的、會計科目、固定/變動等多方面都有不同，天然也需要切分。比如工資是固定的成本費用，每月都要發(fā)放，起到的是保健作用，而獎金則是變動的，一般到年底才發(fā)放，起到的是激勵作用，將它們切分，可以進一步精細化管理。

再例如獎金帶來的管理內耗問題，傳統(tǒng)薪酬下，獎金和績效結果掛鉤，上下級拼命地PK，因為和利益相關，而在華為，沒有這個問題，因為薪酬包不和績效結果掛鉤。這是因為：薪酬包公式中有收入、利潤等掛鉤要素，已經掛了一次鉤了，如果再和績效結果掛鉤，就是雙重掛鉤，沒必要，而收入、利潤等沒有目標值，它們本身也是一種預測，誰都說不準，沒有必要PK。

時至今日，華為薪酬體系仍然在持續(xù)進化中，任總總體的思想是聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，重點是“簡化”兩個字。越是復雜，就越要能夠化繁為簡。所有的工作都應該聚焦在價值創(chuàng)造上，與價值無關的動作都是多余的，像前述令人頭痛的獎金包設計問題，就是一種無謂的內耗。任總通過薪酬包機制，將獎金大大簡化，他是如何做到的？

華為的思路是：獎金包 = 薪酬包 - 工資包。

1、先生成薪酬包

薪酬包按照通用的公式來設計：

2、再計算工資包：員工的固定工資乘以人數，很容易算出工資包。

3、最后相減，薪酬包減去工資包，就得到獎金包。

但任總仍不滿足，他認為，薪酬要簡化到讓員工自己算出來，自己能分多少錢，從而主動調整自己的行為，薪酬包目前還做不到這一步。

能設計出這樣的分錢機制，任總功力可見一斑，但他也不是一蹴而就的，大家可以看到，一路走來，任總也踩了很多坑，有過很多教訓，有過很多思考，也嘗試了很多方法，才煉成目前的功力。他的經驗，他的思考和邏輯，值得管理者們，特別是老板們，細細體悟。

愿大家都能學會任總的真經，把自家企業(yè)的分錢水平，推上一個新臺階！