執(zhí)行力，是一個偽命題。

老板經(jīng)常說事沒做好，是因為員工的執(zhí)行力不好。錯了！員工的執(zhí)行力，是一個結(jié)果，不是原因。

員工怎么表現(xiàn)都是老板允許的。員工的表現(xiàn)不盡如人意，一定是老板的管理出了問題。員工的執(zhí)行力，就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

今天這篇文章，跟大家探討導(dǎo)致員工執(zhí)行力不行的8大原因，并針對各種情況提出相應(yīng)的解決方案。

有位電商老板，偶然從外邊聽到一個關(guān)于員工的“積分方案”，即如何獎勵員工日常行為的小方案。他覺得不錯，就回去跟人事粗略講了一下，安排她落實。

一個月后。

老板找來人事，問她：“弄得怎么樣了？”

人事回答說：“還在弄。”

又過了一段時間，老板去問進度。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人事的方案才寫了一點點。

老板很生氣，就呵斥人事：“我給你這么長時間，居然還沒做出來。你的執(zhí)行力也太差了！”

這種情況是不是特別的常見？老板隨口一交代，員工隨口一答應(yīng)。

事后才發(fā)現(xiàn)，雙方都不知道對方怎么樣了。老板不知道員工干的怎么樣，員工不知道老板要什么樣。

這就會導(dǎo)致，老板對員工很有意見，認為他的執(zhí)行力不行。

其實，這不一定是員工執(zhí)行力不行的問題，而是因為：目標不清晰。

老板想讓員工落實方案，要明確這是一個什么方案，落地成什么樣，在什么時間內(nèi)完成，以及希望達到的效果等。

如果這些全都沒有溝通過，隨口交代一聲，就指望員工能給到一個好結(jié)果，簡直是癡人說夢。

當然，老板通常是不會認為自己有問題的，他會覺得自己交代的夠清楚了。實際上，交代任務(wù)必須要符合smart原則。它包括了：

M=Measurable，目標必須是可衡量的

A=Attainable，目標必須是可達到的

R=Relevant，目標必須是和主題相關(guān)的

T=Time-bound，目標必須是有時間點的

SMART原則可以用來評估我們交代任務(wù)是否清晰準確。

“你把這個方案落實一下！”這句話怎么改？才符合smart原則。

“你去把一個關(guān)于xxx的方案（具體的），在本周五之前（什么時間），通知到全體主管們，用開會的方式和他們達成共識。（落地的標準）”

感受一下，目標是不是變得清晰準確？

除了遵守smart原則，交代任務(wù)時，還應(yīng)進行五步溝通法，即凡事說五遍。

舉例，

管理者：“渡邊君，麻煩幫我做一件xxx事”

渡邊君：“是！”轉(zhuǎn)身要走。?

管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍”

渡邊君：“你是讓我做xx事對嗎？這次我可以走了嗎？”?

管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”

渡邊君：“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓，這次我可以走了嗎？”?

管理者：“別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？”

渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況......如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”?

管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎？”

渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)......”

可以看到，管理者在交代一個任務(wù)后又與該員工進行了4次問答。可以把這5步總結(jié)為：

1.交代清楚事項；

2.要求員工復(fù)述；

3.和員工探討此事的目的；

4.做應(yīng)急預(yù)案；

5.要求員工提出個人見解；

不采用“五步溝通法”，就有可能會出現(xiàn)：

老板跟員工說，你去把什么做一下。員工默默的點了點頭。

于是，老板就以為他明白了。

等交差時，才發(fā)現(xiàn)員工根本沒聽懂，且搞得一團糟。

不要讓員工告訴你“他明白了”，要讓他復(fù)述一遍，來判斷他是不是真明白了。

老板跟小明說：“你馬上把這個表格做一下。”

兩個小時后，老板已經(jīng)忍無可忍了，說：“表到底做好了沒有？”

小明說：“我還在做。”

老板急了，一把搶過鼠標：“你看我是怎么做的，這不有個公式......”

這個案例反映了一個什么問題？在認知維度上，老板和員工存在巨大的差異。

認知層次決定了一個人看到的世界。

在老板觀念里，我交代給你一件事，我以為你會用我平常最熟悉的方式做，卻不知道你不知道有這個方法存在。

這就導(dǎo)致了員工雖然很努力卻“完不成”，覺得很委屈，老板則認為他是執(zhí)行力不行。

如何解決？

老板在交代一個任務(wù)時，同時把“怎么做”跟員工確認一下。

可以問他：這個事你會不會？你打算怎么做？

如果他不會，就別讓他瞎折騰，直接跟他說，這個事兒有成熟的方法，直接教他或者是安排一個人教他。

同時，建議老板用好以下這兩大工具：

它可以將你的計劃體現(xiàn)在一頁紙上，簡潔高效的幫助你完成計劃，達到目標。

Goal 【短期目標】：將長期目標分解和轉(zhuǎn)化的

Strategies【策略】 ：最多只能做五個，太多會造成執(zhí)行困難，還有就是一張紙放不下。

簡言之，就是把一個難題拆解成一系列的可操作的方法策略，就是把大事化成小事，把小事化成小小事，變成員工一聽就能明白的東西。

老板有一個方法，而員工不具備，怎么教他？

四招：我做你看；我說你聽；你做我看；你說我聽。

以直播為例，

主播說：“直播間的朋友，如果還沒點關(guān)注，可以看我怎么做。第1步點擊左上角的頭像......第2步......”

教，需要把你腦子里的東西全部整理好、梳理明白，并且學會怎么樣拆解步驟，演示給別人看。

許多老板認為，在“我說你聽”以后，管理就結(jié)束了。這往往會導(dǎo)致老板跟員工說了十遍，員工還是不會。

究其原因是，沒有讓員工去做，去總結(jié)，缺少了“你做我看”和“你說我聽”這兩個動作。

能力和方法是兩個不同的東西。方法旨在提供方案解決問題，能力旨在說明應(yīng)對者可以解決問題。

用同樣的方法，不同的人去執(zhí)行，效果是不一樣的。能把一個方法執(zhí)行出好的結(jié)果，考察的是執(zhí)行人的能力。

比如，老板已經(jīng)教會了員工怎么做項工作。

一個月后，老板跑來問員工：“你怎么還沒做完？”

員工不好意思地說：“我就是做不到！”

老板：“唉，算了，不為難你了......”

明明自己付出了心血，想要把員工教會，發(fā)現(xiàn)對方終究還是辜負了你。

員工也不是有意要辜負老板，而是他確實能力不夠，比如說學歷較低，認知比較差。

選擇比努力重要。不要輕易開始付出，除非你認定他是一個值得你付出的人。

科學的做法是什么？

先選擇再培養(yǎng)。不要因為從一個笨拙的年輕人身上看到自己過去的影子，就自我感動式付出全部的心血去培養(yǎng)他，想讓他成功。

其實，他只是你感動自己的道具而已。

公司一定要做好團隊的標準化流程，搭建好一個培訓體系，再擴大規(guī)模招人、篩選，留下的人才開始培養(yǎng)他，而不是隨便招一個人就下大力氣培養(yǎng)。

在選擇上不下功夫，后面就會有數(shù)倍的代價需要付出。

能力不到位，怎么培養(yǎng)？有目的的練習。

1.有明確的目標。目標必須定義明確，并且把能達到目標的方式下分解直到足夠的細致；

2.有效反饋。盡可能獲得最即時的反饋，通過導(dǎo)師、自己或借助工具（比如錄音、錄像）判斷正確與錯誤；

3.保持專注。讓自己進入“心流”狀態(tài)，達到一種既集中又放松，意識中不存在雜念的狀態(tài)；

4.舒適區(qū)外。始終保持在學習區(qū)里練習，讓你的技能水平和挑戰(zhàn)難度保持一種動態(tài)的平衡；

高手都是在苦練基本功。不要聽那些酷炫的管理熱詞，認為知道了就會了，知道和做到有太長的路要走。

刻意練習，是一條孤獨和煎熬之路，是從新手到大師的能力成長之路。

能力提升，是一件很痛苦的事情。

員工通常是沒有這個耐力的，放棄那些能力不足的員工，或者降低對他能力標準的要求，用標準化流程去代替；

對于老板自己，必須要求提升自己的能力，接受漫長、煎熬、痛苦和孤獨的“刻意練習”之路。

老板交代員工去辦一件事。

一個月過去了，老板問員工：“這事你為什么還沒做？”

員工回答說：“我覺得這事沒必要做吧！”

老板生氣地說：“我讓你做，你就做，別問那么多?！?/span>

員工不情愿地說：“好吧，你是老板，你說了算......”

這種情況下，員工能把這事做好嗎？

很難。因為他不認同老板交代的，心有不甘，他沒有內(nèi)驅(qū)力。

老板在給員工交代任務(wù)時，除了要告訴他這個任務(wù)具體是什么，同時還要告訴他為什么要去做。老板要發(fā)出以下的“靈魂三問”：

1.Why Me：為什么是你來做？

如果老板不跟員工講清楚，為什么是他來做。員工是迫于老板的壓力在做事，就不可能把事干好。

不要吝嗇跟員工溝通的時間成本，多花點時間告訴員工“為什么是你？”員工很可能就會更有干勁。比如你說，

雖然這么多人當中，你不是最適合做這件事情的，但你是最需要的，因為這件事情由你來做最有鍛煉的價值。

員工一聽就明白了，老板這是有意想培養(yǎng)他的意思。

2.Why Now：為什么現(xiàn)在就要做？

老板給員工安排了事，員工說：“好的?！?/span>

結(jié)果過了半個小時，老板問員工：“事情安排了嗎？”

員工說：“沒有，我在忙別的事?！?/span>

老板一聽，就火了，說：“這個事這么緊急，你還不給我安排，還在搞別的事情......”

這個時候，員工會感到很委屈。

因為老板事先并沒有跟他說清楚這件事的緊迫程度。

老板跟員工說的時候，加上“現(xiàn)在”、“明天”、“這周”就要做，是不是就不會造成雙方思想不統(tǒng)一的問題。

3.Why This：為什么這件事一定要做？

老板跟人事說：“你去梳理一下公司的價值觀和企業(yè)文化，弄一面文化墻讓大家去學習?！?/span>

人事心想：“我待了三家公司都沒搞過價值觀，一個小公司搞這種東西根本沒用！”

意外之意就是，員工不認同這件事。即便他口頭答應(yīng)了，也未必能把事情做好。因為思想不統(tǒng)一。

統(tǒng)一思想，是為了不讓在同一件事情上，有很多不同的意見和想法。它并不是想給員工洗腦，而是在一些基本的行事準則上，和員工達成共識。

一個員工如果不認同老板交代給他的任務(wù)，他就有1000種方法來拖延。

老板給員工交代任務(wù)后，員工心里會有個問號：“老板，我干這個事情有什么好處？”

老板心想：“要什么好處，格局要大！”

這會給員工一種感受：干好沒好處，干差沒壞處。

那誰還愿意干？

老板要跟員工講清楚，交代你干這件事情，會給你相應(yīng)的什么好處。

如果員工的回報（比如老板不愿意給更多的錢）沒有辦法變大，員工怎么樣才能讓自己覺得不虧，減少付出，提升他上班的性價比。

摸魚的人很多，怎么辦？

用績效考核。一旦開始績效考核，員工就會發(fā)現(xiàn)在這家公司水沒那么渾，魚不好摸了，性價比變低了。

員工不愿意好好干活，常見的原因之一就是干了沒好處。

激勵是有方法的，不要以為激勵就是多發(fā)點錢。發(fā)對錢，比發(fā)多錢更重要。

錢分七種。每一種錢它的性質(zhì)是不同的，知道有哪些錢，才能進行科學分錢。老板把錢的性質(zhì)搞錯了，就會出大問題。

這七種錢分別是：底薪、績效、目標獎金、津貼、福利、年終獎和分紅。

1.底薪是員工的基本工資，是對員工能力的認可，是對員工的選擇成本。底薪和級別對應(yīng)，而級別和能力對應(yīng)。

2.績效等于提成加考核。提成是沒有任何約束，但績效是有約束的。比如老板要考核員工拿到銷售額背后的退款占比、客單價、退款率、轉(zhuǎn)化率等。

3.目標獎金是用來激勵團隊或者個人完成目標的。每一個目標對應(yīng)一個目標獎勵，它不是一個線性的，不是說按1%給錢（提成），而是完成其中定的目標就有，沒有完成就沒有。

4.特殊工作類型內(nèi)容造成的不同崗位的差異，要用津貼來找平。崗位津貼是在崗時才有，不在崗就沒了。

5.福利是區(qū)別于只跟工作有關(guān)的津貼，福利要以一項制度來進行，福利之下必須人人平等。

6.年終獎是年初制定目標時的獎勵方案，根據(jù)底薪同比例發(fā)放的，和績效工資無關(guān)。

7.分紅是利潤的再分配，是對核心員工的激勵，是對核心員工、高級別員工、忠誠度高的員工和合伙人的利益分配。

發(fā)錢，是物質(zhì)激勵；給榮譽，是精神激勵。

員工完成了交代的任務(wù)，回復(fù)老板：“老板，我做完了！”

第一次：好。

第二次：好。

第三次：“你怎么還沒做完！執(zhí)行力也太差了吧......”

員工一聽，心里一萬只草泥馬，奔騰而過。

每當員工做完老板交代的事，他都很期待一個東西：肯定。

但是有多少老板，寧可多給錢，也不愿意夸員工一句。

不僅每次員工做得好的時候，老板沒有及時給予肯定，而且在員工偶爾一次做的不好的時候，沖過去就一頓批評。

員工是什么感覺？他會覺得心累，寒心。

要知道，成年人也在乎榮譽。夸人不要錢，請隨便夸！

不要擔心員工一夸就飄。

贊揚讓員工自信，我平?？淠?、捧你，這叫為過程鼓掌；每個月的績效考核，這個叫為結(jié)果買單。兩者是配套使用的。

馬斯洛需求理論告訴我們，人除了物質(zhì)需求，還有很多的精神需求。比如說榮譽的需求。不要吝嗇對做的好的員工的肯定。

老板跟員工說：“你好好干，年底給你漲工資。”

員工說：“老板不用了，掙多了也花不完！”

價值觀有對錯，人生觀沒有對錯。

一個員工選擇安逸的生活還是選擇奮斗的生活，這屬于人生選擇。人生選擇沒有對錯，只能被尊重。

老板把員工叫過來臭罵一頓，說：“你18點準時走人，你這樣對得起我嗎？你這樣的年輕人能有未來嗎？......

老板以為是在激勵他，他卻根本不領(lǐng)情，反而覺得：我過我的日子，你憑什么來說服我？你只是我職場上的老板，哪有資格評判我怎么選擇我的一生”

最后兩人不歡而散。

這件事本質(zhì)上沒有誰對誰錯，只是兩個人不合適。

當老板發(fā)現(xiàn)自己可能選錯了人，人生觀不合適的時候，怎么辦？

果斷重新?lián)Q人，承認自己的過失。

第1天。老板外出回去跟員工說：“大家把手上的事都放一放，我們開個會，安排件事。這個事是這樣的......”言行之中透露出這件事的重要性，以及緊迫性。當即就要去做。

第2天。老板通知大家：“昨天跟你們交代的那個事不做了，我現(xiàn)在有了一個新的想法，我們要做......”

第3天。老板再次開會說：“昨天想法不對，我們得當機立斷做這個......”

第4天。老板又說：“你們怎么不興奮嗎？你們是不支持我嗎？你們的創(chuàng)業(yè)精神呢？”

作為老板，如果你的戰(zhàn)略方向不對，就會累死你的團隊，可是你自己還覺得很有魄力。

不要把用力過猛，當做是魄力十足。選擇正確的方向，比努力更重要！

當你的戰(zhàn)略選擇失誤，就應(yīng)該大膽承認。做一個穩(wěn)定、靠譜的老板，不要做一個這么混不吝的老板。

員工執(zhí)行力差，有8大原因，分別是：

第一，目標不清晰。Smart原則加上五步溝通法，把事兒說清楚，把任務(wù)交代明白；

第二，沒有方法。把你希望他做的方法教會給他，幫他梳理思路；

第三，沒有能力。如果是老板沒有能力，就要去刻意練習，持續(xù)的提升；如果是員工沒有能力，果斷換人，或者降低用人標準，用標準化流程降低標準；

第四，沒有獎勵。用績效、用目標獎金等來激勵，不要用錯了類型，發(fā)對錢比多發(fā)錢有用。

第五，榮譽不夠。隨便夸，不怕他飄，因為有績效考核在手。

第六，思想不統(tǒng)一。上企業(yè)文化，上價值觀。同時針對這一件事，要給他講清楚三個Why（為什么是你做？為什么現(xiàn)在要做？為什么這件事一定要做？）

第七，選錯人了。這是人生觀的問題，果斷換人；

第八，這個事本身錯了。提升自己的戰(zhàn)略能力和方向選擇能力，在沒想清楚之前不要折騰你的員工，折騰就是消耗你的信任，就是在毀掉老板執(zhí)政的合法性。