作者|席加省 資深國(guó)資國(guó)企研究專家

擁有18年以上的國(guó)企改革、管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)高級(jí)管理工作經(jīng)驗(yàn)，常年活躍在國(guó)企改革一線，深度服務(wù)客戶超過(guò)100家，執(zhí)行咨詢項(xiàng)目超過(guò)200

績(jī)效考核到底有沒(méi)有用？績(jī)效考核能不能取消？每到考核的時(shí)候，企業(yè)里各層管理者和員工都會(huì)陷入到績(jī)效考核的焦慮和煩惱中。

被考核的主體—員工怨聲載道，感覺疲于應(yīng)付，填表、算分、述職、被扣工資……又累又沒(méi)獲得感，感覺指標(biāo)不合理、過(guò)程不透明、結(jié)果不公平，于是考核下來(lái)滿腹委屈、士氣消沉。

考核的主體—管理者感覺苦不堪言，目標(biāo)不好定、指標(biāo)不好設(shè)，人不能得罪、打分費(fèi)腦筋、平衡不好搞、矛盾越考越多，結(jié)果徒增一堆考核相關(guān)的工作，對(duì)完成目標(biāo)沒(méi)什么幫助，同時(shí)中層干部還是被考核者，屁股決定腦袋，本位主義嚴(yán)重，結(jié)果也是疲于應(yīng)付，糾結(jié)萬(wàn)分。

公司更是困惑不已，初衷挺好，結(jié)果不佳。人力資源管理部門花了大量精力，費(fèi)時(shí)費(fèi)力不討好，感覺考核制度挺好、考核流程也對(duì)，但執(zhí)行就是走樣，每到考核一通混亂，人力資源管理部門成為風(fēng)暴眼，企業(yè)不滿意、干部不滿意、員工不滿意，績(jī)效考核成了雞肋。

這些問(wèn)題在很多國(guó)有企業(yè)更為突出。造成這些問(wèn)題的原因可能有理念上不重視、績(jī)效管理制度不完善、流程不規(guī)范、考核指標(biāo)不合理、考核結(jié)果應(yīng)用不完善等。所以才有了考核簡(jiǎn)單粗暴、考核流于形式、考核造成本位主義嚴(yán)重等現(xiàn)象，最終績(jī)效考核不僅沒(méi)有起到效果，反而造成新的混亂。

但深層次看，造成這些問(wèn)題的根源在于沒(méi)有建立戰(zhàn)略績(jī)效管理模式，簡(jiǎn)單、孤立、片面的將績(jī)效考核看做中心工作，而忽視了績(jī)效管理的系統(tǒng)性，績(jī)效管理與組織崗位、薪酬、人才管理等其他工作的有機(jī)關(guān)系。

但績(jī)效管理真的不僅有用，還有大用?？?jī)效管理就是承接戰(zhàn)略、狠抓結(jié)果的中樞環(huán)節(jié)，是聯(lián)動(dòng)崗位、薪酬、人才等各項(xiàng)工作的牛鼻子。

例如，深化國(guó)有企業(yè)改革要推動(dòng)三項(xiàng)制度改革，建立“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的三能機(jī)制?？?jī)效管理改革是三項(xiàng)制度改革的牛鼻子。通過(guò)績(jī)效管理體系的建立，以考核評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)，解決“收入能增能減”問(wèn)題。通過(guò)考核結(jié)果，推動(dòng)用人機(jī)制改革，管理干部“能上能下”，“員工能進(jìn)能出”，建立企業(yè)內(nèi)外部、上下層之間的人才通道。

那么，如何做才能讓績(jī)效管理真正發(fā)揮出戰(zhàn)略作用？這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，結(jié)合戰(zhàn)略落地和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理模式，形成企業(yè)高層、中層、基層三方參與的全員績(jī)效管理體系，切實(shí)提升績(jī)效管理的水平和效率。

01

上下貫通的市場(chǎng)化：壓力傳導(dǎo)和成果共享

戰(zhàn)略績(jī)效管理模式實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)和員工的共擔(dān)共贏。一方面，企業(yè)面臨著越來(lái)越大的經(jīng)營(yíng)壓力，必須要從理念上、工作上、利益上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)壓力的層層分解和傳導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)。另一方面，通過(guò)全體員工的努力實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成果也應(yīng)該體現(xiàn)在員工的收入、職業(yè)發(fā)展空間和成長(zhǎng)上，也就是通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)“按勞分配、多勞多得”的市場(chǎng)化分配。

戰(zhàn)略績(jī)效管理模式如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共擔(dān)共贏？主要有以下三個(gè)要點(diǎn)：

第一，公司整體經(jīng)濟(jì)效益是關(guān)鍵點(diǎn)。員工如何才有安全感和獲得感？企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，具備持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力是關(guān)鍵點(diǎn)。戰(zhàn)略績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)就是如何通過(guò)績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，績(jī)效管理就要抓好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，明確目標(biāo)、統(tǒng)一思想、整合資源、分工協(xié)作，這才能讓績(jī)效管理做實(shí)。

第二，部門和子公司的組織績(jī)效是績(jī)效管理的發(fā)力點(diǎn)。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，整體目標(biāo)必然要通過(guò)部門、子公司的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)部門來(lái)說(shuō)，一定要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，對(duì)子公司來(lái)說(shuō)一定要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心化，從而在職能上和業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的整體價(jià)值。因此，必須要抓好部門和子公司的組織績(jī)效這個(gè)發(fā)力點(diǎn)，做好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的支撐能力。

第三，員工的個(gè)人崗位績(jī)效是績(jī)效管理的著力點(diǎn)。崗位是企業(yè)組織的最基層單位，崗位有人能擔(dān)當(dāng)、能做貢獻(xiàn)，自然企業(yè)就有活力、有動(dòng)力。因此，崗位績(jī)效是戰(zhàn)略績(jī)效管理的著力點(diǎn)，要明確崗位的績(jī)效管理要求、合理設(shè)置考核指標(biāo)、有效管理工作過(guò)程、科學(xué)評(píng)估工作結(jié)果，及時(shí)做出激勵(lì)，將結(jié)果與其績(jī)效工資、調(diào)崗調(diào)薪、中長(zhǎng)期激勵(lì)、人才培養(yǎng)等剛性掛鉤，從而真正激發(fā)員工的工作動(dòng)力。

在具體的績(jī)效管理工具上，目前各種典型工具各有優(yōu)缺點(diǎn)，適合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)類型的企業(yè)。

KPI是一種簡(jiǎn)單有效的績(jī)效管理方法。它把對(duì)部門、崗位的績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，講求簡(jiǎn)單、量化，本質(zhì)是按照職能分工的模式設(shè)置指標(biāo)，遵循二八定律，聚焦在部門、崗位的關(guān)鍵指標(biāo)上，指向清晰。由于KPI方式指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系較弱，這對(duì)企業(yè)高層、人力資源管理部門要求比較高，需要統(tǒng)籌考慮不同部門、指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

BSC方式相對(duì)繁瑣，但上下貫通，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的分解。BSC的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系強(qiáng)化整合協(xié)同，同時(shí)層層分解為各部門、崗位的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。但這種方式比較復(fù)雜，需要通過(guò)戰(zhàn)略地圖將公司目標(biāo)分解為四個(gè)維度，要求較高。

OKI方式是一種目標(biāo)管理方式，其思想是從目標(biāo)出發(fā)層層分解措施。因此，OKI方式下，每個(gè)崗位、每個(gè)部門都有自己的OKI，每個(gè)人的OKI都會(huì)公開，任何員工都能看到其他員工、領(lǐng)導(dǎo)的OKI，對(duì)于溝通和工作協(xié)同顯然非常有效。但這種方式缺乏量化，需要通過(guò)轉(zhuǎn)化才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的，這對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)也是挑戰(zhàn)。

在具體操作中，該如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、崗位之間的績(jī)效管理一致呢？一般來(lái)說(shuō)有兩種方式：

第一，內(nèi)嵌法。所謂內(nèi)嵌法，是指直接將企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)直接納入部門、子公司的考核指標(biāo)中，并賦予一定的權(quán)重，這樣企業(yè)、部門、崗位之間就形成了“層層內(nèi)嵌”的考核指標(biāo)方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)很突出，但但這種方式對(duì)于選擇內(nèi)嵌的指標(biāo)、權(quán)重都提出了很高的要求。

第二，外掛法。外掛法是將企業(yè)、部門、崗位的指標(biāo)各自獨(dú)立設(shè)計(jì)，都是聚焦在其核心職能和主要工作上。但為了體現(xiàn)企業(yè)、部門的聯(lián)動(dòng)性，會(huì)在崗位考核分?jǐn)?shù)/系數(shù)之上另外通過(guò)強(qiáng)制分布、系數(shù)調(diào)節(jié)等方式體現(xiàn)企業(yè)、部門對(duì)崗位績(jī)效的影響。這種方式是直觀明了，但是對(duì)于管理者要求非常高，也容易出現(xiàn)成本控制問(wèn)題。

02

績(jī)效管理主體的職責(zé)：盯目標(biāo)、管過(guò)程、抓結(jié)果

績(jī)效管理出問(wèn)題，往往容易認(rèn)為是績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理、績(jī)效考核細(xì)則不明確、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)等。但實(shí)際上，績(jī)效管理出問(wèn)題，大部分是績(jī)效管理主體失位、缺位造成的。

績(jī)效管理的主體是誰(shuí)？對(duì)于各部門、子公司來(lái)說(shuō)，其績(jī)效管理的主體是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。對(duì)于崗位來(lái)說(shuō)，其績(jī)效管理的主體就是其部門負(fù)責(zé)人（有些還涉及到上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）。

顯然，各級(jí)管理者作為績(jī)效考核的主體，如果不理解、不擔(dān)責(zé)、不投入，績(jī)效管理大概率就流于形式，人力資源管理部門再努力都無(wú)濟(jì)于事。

所以，與其說(shuō)績(jī)效管理是管員工，不如說(shuō)績(jī)效管理能推動(dòng)各級(jí)管理者的轉(zhuǎn)型，讓各級(jí)管理者真正具備戰(zhàn)略思維、經(jīng)營(yíng)意識(shí)和管理能力，從業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)向管理者轉(zhuǎn)型，真正承擔(dān)起崗位賦予的管理職責(zé)。

那么，各級(jí)管理者該如何理解績(jī)效管理呢？實(shí)際上，我們可以說(shuō)，管理者要有戰(zhàn)略意識(shí)和目標(biāo)導(dǎo)向，將績(jī)效管理作為目標(biāo)管理工具，從而以目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)一管理人、事、資源等，緊盯目標(biāo)、關(guān)注過(guò)程、狠抓結(jié)果，將績(jī)效管理作為戰(zhàn)略管理的手段，達(dá)成部門或子公司的目標(biāo)。

如果實(shí)現(xiàn)這種理念的轉(zhuǎn)型，那么績(jī)效管理就不再是苦差事，不再是額外的工作，不再是費(fèi)力不討好的事，而是管理者管理部門、管理隊(duì)伍的有力工具，這樣就會(huì)體現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的真正價(jià)值—達(dá)成目標(biāo)、支撐戰(zhàn)略。

具體操作的話，管理者該怎么做呢？

從戰(zhàn)略績(jī)效管理來(lái)看，實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了四個(gè)步驟的績(jī)效管理循環(huán)，也就是：績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控、績(jī)效考核與面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。我們總結(jié)下來(lái)看，這四個(gè)步驟對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)實(shí)際上是要抓三個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)、過(guò)程、結(jié)果。

第一，盯目標(biāo)。任何部門、子公司都有自己的月度、季度、年度等目標(biāo)，這些目標(biāo)就是績(jī)效管理的指標(biāo)來(lái)源。因此，做績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置和分解，不是額外的工作，本就是管理者管理部門、子公司必然要做的工作。因此，管理者不應(yīng)該將部門、子公司目標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)做成兩張皮，而應(yīng)該高度統(tǒng)一融合。

這樣的融合其實(shí)對(duì)于管理者來(lái)講難度不小。管理者需要充分考慮到年度的目標(biāo)、季度的目標(biāo)以及相應(yīng)的人、財(cái)、物等匹配情況、關(guān)鍵措施等。并且目標(biāo)單方面制定也不可取，這需要通過(guò)上下溝通的方式實(shí)現(xiàn)全員對(duì)目標(biāo)的理解與認(rèn)同，并在其工作中落實(shí)，強(qiáng)化上下貫通的執(zhí)行力。

第二，管過(guò)程。過(guò)程是必然要管的。沒(méi)有可控的過(guò)程，就沒(méi)有可控的結(jié)果。但過(guò)程管到什么程度是合適的？這跟企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和基礎(chǔ)管理的成熟度有關(guān)系。比如，從績(jī)效管理周期看，有月度、季度、半年度、年度。月度是及時(shí)考核、及時(shí)激勵(lì)，到了年度就是考核周期長(zhǎng)、激勵(lì)滯后。所以，這一點(diǎn)務(wù)必要考慮清楚。

管理者管過(guò)程的工具是績(jī)效面談與績(jī)效監(jiān)控。在管過(guò)程中，管理者絕對(duì)不能對(duì)過(guò)程聽之任之，而應(yīng)該根據(jù)各崗位的績(jī)效考核表中的關(guān)鍵工作，對(duì)其節(jié)點(diǎn)性成果進(jìn)行評(píng)估、指導(dǎo)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)指導(dǎo)員工解決，從而確保員工在過(guò)程中有信心、有成果、不動(dòng)搖、不走樣。

第三，抓結(jié)果。沒(méi)有結(jié)果一切面談。在績(jī)效管理中，關(guān)注過(guò)程狠抓結(jié)果。因此，管理者要緊盯結(jié)果的達(dá)成，結(jié)果達(dá)成才能真正完成企業(yè)賦予的各項(xiàng)職責(zé)，真正支撐企業(yè)的發(fā)展。

狠抓結(jié)果對(duì)企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)要完成兩件工作。一是要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)予以評(píng)估、確認(rèn)。要建立科學(xué)、公平的績(jī)效考核體系，同時(shí)對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果要通過(guò)科學(xué)的方式予以上下溝通、最終確認(rèn)。二是要對(duì)結(jié)果進(jìn)行有效的應(yīng)用，包括績(jī)效工資、調(diào)職調(diào)薪等。