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在傳統的銷售模式下，廠商除了需要建立價格體系，給予各級經銷商利潤空間之外，還有一定的返利用于鼓勵商家多多銷售。廠商與經銷商分工明確，在良好的品牌形象和穩(wěn)定的價格體系之下，雙方把酒言歡，是利益的共同體。 銷售出身的董明珠，深諳渠道的重要性，她曾說，格力的“核武器”就是經銷商的返利政策。 這句話至少可以說明：
白酒行業(yè)跟家電行業(yè)在營銷環(huán)節(jié)相似，不禁使我好奇，白酒企業(yè)的返利是怎么玩的呢？ 本文將結合財務數據，對貴州茅臺、五糧液、洋河股份和古井貢酒的返利進行分析，由于返利政策為商業(yè)機密，文章的分析僅為個人推測。 貴州茅臺 這些年茅臺酒終端價和出廠價之間巨大的價格差，中間的各級經銷商zi可謂是賺得盆滿缽滿。要了解茅臺的返利，得把時間撥回到十年前了。 打擊“三公”消費政策的出臺，直接將高端白酒的消費降至冰點。據悉，2013年至2014年，茅臺的主要策略是清空庫存、避免壓貨，因為對經銷商提出了“倒掛返利”的補貼政策。即允許經銷商以低于出廠價的價格進行銷售，之后由茅臺根據經銷商的銷售情況提供一定比例的返利進行補貼。 2015年，市場開始回暖，為確保品牌價值，茅臺就開始取消了返利政策，要求經銷商不能低于出廠價銷售。 查閱2012-2014年茅臺財報中的數據，可以發(fā)現預收款項和銷售費用的變動明顯。預收款的大幅縮水和銷售費用的增長表明經銷商打款意愿不足，市場銷售不暢。 銷售費用主要包括廣告宣傳費、促銷費用和運輸費用。以2012年財報為例，廣告費用由5.2億增加至8.9億，增幅71%，促銷費用由0.47億增加至1.4億，增幅198%。從2013年開始，財報將廣告費、促銷費及其他相關費用合并至廣告宣傳及市場拓展費用，當年，該費用同比增長58.1%。2014-2015年，銷售費用金額以及銷售費用占收入比重逐年下降。 銷售費用的起伏，與當時茅臺執(zhí)行和取消返利政策密切相關。這也表明，茅臺的返利通過銷售費用（比如促銷費）來表達，影響費用，不影響收入和毛利。 取消返利，對于茅臺而言是為了進一步提升一線品牌的品牌價值，自身的稀缺屬性加持也使得其市場表現并未受到影響。公務消費轉向商務消費，反而使得茅臺的價格和市場影響力節(jié)節(jié)走高。 對于經銷商而言，他們的利益主要是通過市場終端價/市場指導價與出廠價、一批價、二批價等之間的差價來獲取利潤。 五糧液 從2019年的年報開始，五糧液對銷售費用的披露更加的詳細了，將綜合銷售費細分成了形象宣傳費、促銷費和人工費等。對比這幾年的數據，促銷費占整個銷售費用的60%，約為形象宣傳費的3倍，且促銷費占收入的比重約為6%的水平。 高額的促銷費支出，給誰了呢？又是以什么方式給的呢？ 翻開2013年的財報，當年白酒市場受到巨大沖擊，銷售費用變動幅度近50%，對此，五糧液給出的解釋是“給予經銷商更多的市場支持所致”。
當時，五糧液與經銷商的合作模式為大商制，所謂的市場支持即給予經銷商更多的返利（即當前銷售費用中的促銷費），要么有資格以同樣的價格拿更多的貨，要么可以拿到更多的返點。從其他應付款的項目來看，更有可能是后者，經銷商支付給五糧液貨款后，返還給經銷商返利記錄在銷售費用中，未支付的款項變成了其他應付款-市場支持費用。 反映到財務的指標上，則是高收入、高毛利和高銷售費用。 2019年五糧液進行渠道改革，渠道下沉并引入控盤分利的模式。所謂的控盤分利，指的是管控量盤和價盤，五糧液參與經銷環(huán)節(jié)更多的管控，避免經銷商胡來，同時，對渠道短扁平化處理，經銷商和終端商的利益重新分配，調動多方的積極性。 渠道的改革，改變的是利益分配權限和利益的多寡。如果說返點是經銷商利益的一部分，那么，在市場比較穩(wěn)定的時候，返點的多寡應該與銷售存在關聯了。按照這個推理，也就不難理解為什么最近幾年促銷費會占營業(yè)收入6%了，畢竟，返利政策不可能朝令夕改。 與茅臺類似，五糧液曾在2014年的經銷商工作會議上明確表示取消52度普通五糧液的年底返利政策，控量保價，維持價格體系的穩(wěn)定性。 這個政策具體的執(zhí)行情況如何呢？ 眾所周知，五糧液主營收入包含了五糧液產品和系列酒產品。以2021年為例，系列酒產品約占收入的20%，為126億，而公司促銷費支出為37.9億。顯然，促銷費不僅僅是針對系列酒產品的，五糧液產品也應該有份啊。 因此，對于五糧液的經銷商而言，他們的利潤主要來源于兩大部分：出廠價/批價與銷售價之間的差異，以及五糧液的返利。返利的部分，平均約為采購額的6%左右。 洋河股份 洋河的財報中，對收入確認有如下說明：
簡單之，報表中計入的收入會扣減當期給予經銷商的折扣，折扣的部分成為其他應付款科目之下的經銷商尚未結算的折扣，并在未來定期或不定期結算，抵銷貨款。 由于2020年開始執(zhí)行新的會計準則，折扣和預收款直接歸入合同負債。因為折扣的存在，導致了會計和稅務在處理上的差異，進而形成了遞延所得稅資產。 以2020年年報為例，負債賬面價值與計稅基礎的差異約為28億，產生了約7億的遞延所得稅資產，占比超整個遞延所得稅資產的70%。而當年的應付經銷商尚未結算的折扣與折讓為26.1億，是構成負債賬面價值與計稅基礎的差異的主要來源。 觀察洋河的銷售費用，大頭是廣告促銷費，財報中雖然沒有給出廣告和促銷分別是多少，但我們可以基于零星的披露對洋河的營銷有個大致的了解。 在2020年的年報中，廣告促銷費為14.1億，并披露了廣告費的構成，全國性廣告8.9億，地區(qū)性廣告1.3億，合計10.2億，則促銷費為3.9億。 2021年，廣告促銷費為19.1億，同比增長35.49%，公司給出的解釋是“主要原因系本期銷售收入增長，促銷費相應增加所致”。也就是說，即使廣告費不增加，促銷費最多為8.9億，不超過廣告促銷費的50%。 至此，可以發(fā)現洋河和五糧液在廣告和促銷的支出上有較大的不同，洋河的促銷費又支出給了誰呢？ 首先，先大致介紹下洋河的經銷模式和返利政策。 洋河與經銷商采用的是“1+1”的合作模式，洋河派駐業(yè)務代表入駐經銷商，在經銷商主導市場設立分公司和辦事處，主導市場開發(fā)、維護、品牌推廣和消費者教育工作，經銷商起來配合作用。 洋河的返利政策，是首先根據城市規(guī)模和往年銷售，定下該經銷商的年度任務，然后根據完成比例實施返利。 目前了解到的規(guī)則是：設年度銷售任務為A，實際完成為S。60%A≤S＜80%A，返利為全年進貨額的3%；80%A≤S＜100%A，返利為全年進貨額的5%；S≥100%，返利為全年進貨額的8%。目前不太清楚的，使用返利款提貨的這部分算不算在年度完成情況里。 基于這樣的分工和利益分配方式，大致可以推測，洋河的促銷費主要是面向最終消費者。如果將促銷費用給到經銷商，在已有返利的基礎上進行再激勵，那么經銷商就有降價或串貨的動機，不利于價格體系的穩(wěn)定；如果將促銷費給到消費者，與營銷活動結合，不僅可以拉動銷售，還可以減少庫存。對于剛剛經歷過渠道改革的洋河而言，個人判斷，后者的可能性更大。 因此，洋河的經銷商的利益，主要是洋河基于銷售任務情況給予的折扣，以及銷售價與出廠價之間的價差。根據上面提到的規(guī)則，取均值的話，折扣在6%上下。 古井貢酒 古井貢采用與洋河類似的“1+1”模式，派出營銷團隊與經銷商一起開發(fā)和維護市場，在適度掌控終端的基礎上擴大銷售半徑，實現市場擴張。 同時，古井貢在合肥、北京、鄭州、深圳等地方以設直營公司的形式構建了系統的專屬直銷渠道體系，以提高核心區(qū)域的產品滲透率。 兩種模式并存，廠家可以直控終端全面負責銷售工作，削弱經銷商的權利，經銷商弱化為倉儲配送和資金等輔助服務工作。 雖然在營銷模式上與洋河存在相似性，但對于折扣的處理，兩者或許存在一定的差異。 首先是收入確認的原則。古井貢在進行收入確認時，并沒有像洋河那樣扣減折扣的表述，可以推斷，給予經銷商的折扣在經銷商折扣的處理與五糧液類似，經銷商支付的貨款全額計入收入，折扣部分通過銷售費用支出。 接下來觀察銷售費用。古井貢的銷售費用中主要為綜合促銷費和廣告費，綜合促銷費約占收入10%左右，顯著的高于五糧液和洋河。這基本上與上面的推斷匹配。 最后再來看其他應付款中的未結算折扣。2016年-2019年，未結算折扣的金額分別為0、0.54億、0.3億和0。對于大幾十億到百億收入水平的酒企而言，年底僅有零星的為結算折扣，個人推測是，有小部分的返點并未在12月31日結算給經銷商。 結合上面的分析，我們可以得出這樣的結論：古井貢采用與洋河類似的營銷模式，在財務處理上選擇了與五糧液同樣的方式。 那么，回到古井貢營銷費用上來，占比約為收入10%的綜合促銷費，應該是即包括了面向經銷商的返利，也包含了給予消費者的促銷優(yōu)惠。 古井貢經銷商的利益，則是返利和產品出廠價與銷售價之間的價差。經銷商返利和古井貢促銷，二者相加約為10%。 以上。 |
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