跟著一束光旅行你會看到什么？

朱駿（Alex）是風(fēng)頭正勁的社交平臺musical.ly聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO，這家總部位于上海、在洛杉磯僅有少數(shù)員工的初創(chuàng)公司被外媒稱為“下一個Snapchat”。

江湖名不見經(jīng)傳，為什么是他們挑戰(zhàn)了硅谷？這三年到底做對了什么？

musical.ly聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO朱駿

2014年，朱駿和公司另一聯(lián)合創(chuàng)始人陽陸育選擇離職創(chuàng)業(yè)，投身互聯(lián)網(wǎng)教育領(lǐng)域。兩位創(chuàng)始人從一個朋友那里募集來25萬美元的風(fēng)投資金。5個人的小團隊待在上海五角場附近的一家孵化器里，花了6個月時間開發(fā)了一款名為“Cicada”的教育視頻APP，切入的角度是——各個領(lǐng)域的專家可以錄制3-5分鐘的短視頻教授一個知識點。

這款注定失敗的產(chǎn)品很快把風(fēng)投的錢花了50%多。

該何去何從？灰溜溜的宣告“失敗”，讓投資人失望？還是忍痛放棄這款產(chǎn)品，尋找新的方向？

有一次從舊金山前往谷歌總部Mountain View（山景城）的火車上，朱駿回憶，他看到一群青少年吵吵鬧鬧著在唱歌、自拍和錄制視頻。當(dāng)時他想可不可以做一款錄制音樂短視頻的工具APP呢？這是musical.ly的最初創(chuàng)意，只用了不到1個月時間，2014年7月，musical.ly在中美同時上架了，這是一款用戶可以選擇曲庫里的音樂錄制15秒短視頻的工具，可以對嘴型、可以跳舞，考驗用戶創(chuàng)意但使用該產(chǎn)品錄制視頻極其簡單方便。

“增速不夠快，對于初創(chuàng)公司來說，這是一件非常非常痛苦的事情。”當(dāng)時公司賬上已經(jīng)沒有錢了，朱駿說，“看上去有機會，但始終你摸不到讓它爆發(fā)的點在哪里。當(dāng)你死得快的時候，其實挺好的，你就知道這件事不要再耗費太多的精力和資源，你可以轉(zhuǎn)頭去做另一件事了?！?/p>

所謂的有機會，說的是musical.ly在2014年7月上線之后，出乎意料的每天都有500到1000個下載量，每天收到大量用戶郵件，熱心地進行產(chǎn)品反饋和功能建議，在App Store的平均評分一度達到4.5。而在此之前“Cicada”這款產(chǎn)品，一年多時間里也沒收到過用戶50封郵件。

最重要的是，原本瞄準(zhǔn)高中生加大學(xué)生群體的musical.ly卻出乎意料地在中學(xué)生中間玩起來了。

這給了團隊希望，也給了團隊無盡的焦慮。“這一次，堅持還是放棄？”

在musical.ly數(shù)據(jù)好轉(zhuǎn)之前，創(chuàng)始人團隊已經(jīng)見了20個投資人，沒有一個人敢投，原因是“從來沒有一家中國公司敢說自己挑戰(zhàn)了海外市場，而且還能夠取得成功的”。沒有對標(biāo)的成功案例，數(shù)據(jù)不夠漂亮，難以說服投資人，新項目又幾乎陷入了僵局。

如果當(dāng)時獵豹移動不投的話，可能musical.ly也就沒有了。那時獵豹猶豫了很久。2014年底，陽陸育參加了傅盛戰(zhàn)隊的活動，雖然進了半決賽被刷下來了，但一直和投資經(jīng)理保持聯(lián)系。

現(xiàn)在呢？獵豹自然是“賺翻了”。

2015年3月開始是musical.ly“數(shù)據(jù)”的拐點，排名“蹭蹭地”往上漲。

2015年4月，獵豹移動500人民幣的A輪融資到賬，團隊從孵化器搬到了復(fù)旦大學(xué)附近的一棟小別墅里，開始沒日沒夜的加班。那時musical.ly在蘋果應(yīng)用商店的排名在1400位左右。

幾乎在同時，公司內(nèi)部做了一個產(chǎn)品功能的小優(yōu)化，讓用戶在分享視頻時自動帶上musical.ly的LOGO，因為他們發(fā)現(xiàn)有些用戶將視頻分享到Instagram和Twitter上的時候把logo裁剪掉了。這一看似細微的變化讓用戶可以迅速知道視頻來自哪里，此后排名幾乎每周都往上竄100多名，直到八周后，2015年7月6日，飆升的用戶量把musical.ly推上了蘋果美國App應(yīng)用商店榜第一名。

所有人都在歡呼，那天晚上，團隊所有人都喝醉了。

到了2016年年初，musical.ly的日活已經(jīng)穩(wěn)定在200萬左右了，同時注冊用戶突破了2000萬，約占美國人口的6%，到了2016年5月，musical.ly的用戶突破了7000萬，如今，它的月活在5500萬。

全世界的資本都開始追著musical.ly跑。去年5月，公司完成了由紀(jì)源資本、啟明創(chuàng)投、Greylock Partners和DCM中國1億美元的C輪融資，那時公司的估值是5億美元。在此之前，他們已經(jīng)從Greylock和GGV資本募得了1640萬美元。

很多人都認為musical.ly實在太幸運了，摸到了“短視頻”這個爆發(fā)點。朱駿承認，肯定是有“幸運”的成分在。不過，一開始團隊也經(jīng)歷了很長時間的痛苦，自己在長達七個月的時間里非常焦慮。朱駿感嘆：“事后回過頭來講發(fā)展歷程的時候，似乎一切都是順利成章的，好像都很有邏輯，但是在做的過程當(dāng)中，時時刻刻都充滿了各種各樣的不滿?！?/p>

這是一個看似“幸運”，卻也曾經(jīng)歷“瀕死復(fù)生”的故事。

與市場上的Vine或者Dubsmash對嘴假唱APP相比較而言，朱駿認為musical.ly并不僅僅是一款工具化的娛樂APP，它是一個擁有無數(shù)“小中心”的王國，一個去中心化的社交社區(qū)。

顯然，musical.ly最基礎(chǔ)的屬性是工具，再往上一層是“連接”（Connect），這為用戶帶來社交屬性，第三層是“Engage”，用戶參與到社區(qū)中，平臺具有了社區(qū)屬性，開始產(chǎn)生流行文化和亞文化。

musical.ly還是一個有態(tài)度的社區(qū)，它通過很多“活動”來表達態(tài)度，引起青少年共鳴及媒體的關(guān)注。其中，最值得一提的是早期一個引爆網(wǎng)絡(luò)的活動：“Don't Judge Me”，用戶先把自己畫丑然后一揮手就恢復(fù)真實的模樣，以此來表達“不要用外貌評價我”的態(tài)度。One Direction的《Forever Young》是朱駿最愛的一首歌，也是平臺一直以來的閃屏音樂。musical.ly社區(qū)有三個信條：Forever Young(永遠年輕)、Everybody Is Beautiful(所有人都是美的)、Be Creative & Positive(擁有創(chuàng)造力、態(tài)度積極)。

越來越多青少年網(wǎng)紅在musical.ly上誕生，他們有時間、愛分享，天生自帶鏡頭感、這些小網(wǎng)紅是粉絲自己捧出來的，親民互動性強。盡管平臺上大部分是青少年網(wǎng)紅，例如在平臺擁有超千萬粉絲、已經(jīng)頗具主流知名度的Baby Arail，以及坐擁幾百萬粉絲的一大波青少年網(wǎng)紅，大都在13-16歲之間。

不過，朱駿對平臺上一位86歲的老奶奶Gangsta Grandma印象非常深刻，她有213萬粉絲，“非常好的反應(yīng)出了《Forever young》這首歌的氣質(zhì)。因為我們要打造的是一個年輕的社群，年輕并不一定是身體上的年輕，而是心態(tài)上的年輕?！?/p>

2017年，musical.ly在造星方面有三個打算：第一、會在美國20座城市舉辦戶外巡演，集合平臺上的網(wǎng)紅們走到線下表演，賣票；第二、聯(lián)合電視臺選秀，輸送平臺上的網(wǎng)紅；第三、聯(lián)合唱片公司選秀，推廣唱片公司的新人，共同掀起一波“移動造星”運動。

如今，musical.ly在歐洲市場的發(fā)展不錯。何時回歸中國市場加入如火如荼的短視頻大戰(zhàn)成為業(yè)界關(guān)注的話題。

前幾天，某獵頭公司人士發(fā)布的一則招聘信息被媒體關(guān)注到。該消息透露了musical.ly 正在“中國、東亞地區(qū)市場運營主管”，招聘信息里包括了：組建中國市場和運營團隊，完成中國區(qū)用戶冷啟動以及制定中國區(qū)年度營銷策略和預(yù)算等。

對如何回歸中國市場的疑問，朱駿回應(yīng)較為謹慎，他表示這并不十分容易。確實，比起北美市場不同的人群會使用不同的社交產(chǎn)品，中國市場上騰訊已經(jīng)通過QQ和微信網(wǎng)羅了絕大部分用戶，建立了極高的壁壘。值得注意的是，前不久，騰訊領(lǐng)投快手本輪3.5億美元融資。今年2月，今日頭條5000萬美金收購了美國移動短視頻創(chuàng)作者社區(qū)Flipagram，已經(jīng)啟動了全球化戰(zhàn)略。

對于musical.ly來說，如何從“Niche”（利基）到“General”（大眾）？它的解決方案是往上“加”，他們?nèi)ツ臧阎袊鵁峄鸪斓摹爸辈ァ惫δ軒У搅藲W美市場，不過一年的嘗試下來發(fā)現(xiàn)在美國做直播沒有中國的市場空間大。此外，2016年，他們還推出了“長視頻”、“Party”等新功能。如何使用AR／VR技術(shù)也是musical.ly視野之內(nèi)關(guān)注的話題之一。

為了應(yīng)對瞬息萬變的市場，2016年6月，公司還推出了與流媒體運營商Periscope抗衡的Live.Ly項目。

朱駿說：“沒有永遠的安全，我們現(xiàn)在應(yīng)該居安思危，而不是因為以往的成功沾沾自喜?！?/p>

朱駿大學(xué)學(xué)的建筑工程，他本人非常不喜歡的一個專業(yè)。但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，世界上很多事情在思考的時候，都會和“結(jié)構(gòu)”有關(guān)系，比如說美術(shù)，不同流派其實是基于結(jié)構(gòu)的思考、整體與個體的關(guān)系思考，這對于自己所做的事情形成結(jié)構(gòu)化思維，構(gòu)建一個框架，在不同領(lǐng)域之間尋找“聯(lián)系”非常有幫助。

工作后朱駿一直在B2B領(lǐng)域扎根，他在SAP做商業(yè)管理軟件，離開SAP一段時間后去了易寶做了保險行業(yè)的解決方案，后來他又回到了SAP。在易寶期間，musical.ly另一位聯(lián)合創(chuàng)始人陽陸育與朱駿曾一起合作，這也是他們有默契的原因。

朱駿幾乎不參加會議，確實，我們接觸了兩次，發(fā)現(xiàn)他是一個非常務(wù)實、理性客觀、思維縝密的創(chuàng)業(yè)者，表現(xiàn)出極強大的產(chǎn)品視角。和他聊下來，你會認同他在思考的點，這些“閃光點”體現(xiàn)在一些細節(jié)上，比如他十分溫和、謙虛、感性。朱駿非常喜歡加拿大傳奇歌手、詩人萊納徳.科恩，但是他對于自我判斷、社交趨勢和人性的觀察上，又非常的理性，具有敏銳的洞察力和空間感。

要達到Facebook這樣的地位，一家初創(chuàng)公司需歷盡千辛萬苦，連續(xù)做對N件事情，最多可能要五年時間。但是對于一家處于高速增長期的社交產(chǎn)品而言，其實并沒有時間去思考三年甚至五年以后的事情。

按照朱駿的說法，“一定是思考在六個月的時間里，你有沒有做對一件事情?！?/p>

對于音樂產(chǎn)業(yè)，朱駿說：“我個人還是保持一個Outside（外部）的位置，因為有的時候Outside有Outside的優(yōu)勢?！?br>

與很多音樂初創(chuàng)科技公司常會引起版權(quán)爭端不同，這家公司一開始就在努力解決這種隱患，“先發(fā)制人”，與版權(quán)公司達成了正版化的授權(quán)協(xié)議。公司北美區(qū)總裁Alex Hoffman對《福布斯》雜志表示，公司與很多音樂人都有合作，又有第三方供應(yīng)商提供音樂和后續(xù)事項來保證公司沿著正確的方向發(fā)展?！拔覀兿Ｍ茉谖磥頌橐魳樊a(chǎn)業(yè)創(chuàng)造更多的價值?！?/p>

在音樂人營銷案例中，曾有超過16400名用戶在同一天發(fā)布了Lukas Graham新歌的對嘴視頻。對于歌手而言，musical.ly也已經(jīng)成為宣傳自己新作品以及與粉絲互動的重要社交平臺。此外，musical.ly還在頁面上添加了iTunes的鏈接，這樣用戶就知道哪里可以購買到這些歌。

對于已經(jīng)擁有月活5500萬、注冊用戶超2億，已經(jīng)在計劃回歸中國內(nèi)陸市場的初創(chuàng)公司來說，下一件對的事情在哪里？朱駿關(guān)注的點是：“如何解決品牌用戶不斷增長的問題？”

此時此刻，他的答案是“個性化”。

本文根據(jù)音樂財經(jīng)與朱駿的專訪資料整理：

朱駿：產(chǎn)品在最早期的時候，當(dāng)你的“人”和“內(nèi)容”不夠時，你要用什么去吸引你的早期用戶？所以我們一開始走的也是這條路。但是很多工具類的應(yīng)用都想要在某一個階段轉(zhuǎn)型社交，變成社區(qū)和社交產(chǎn)品，這個轉(zhuǎn)型本身其實就是一個非常難的過程。

就我自己的感受而言，工具應(yīng)用轉(zhuǎn)型社區(qū)應(yīng)用主要有這樣一些先決條件：

第一點，也是最重要的條件：工具本身產(chǎn)生的內(nèi)容有多離散？有多么多樣化？舉個例子，去年年底，有一款非?；鸬膽?yīng)用Prisma，它把你的照片變成像藝術(shù)品一樣，工具屬性非常強，但不存在做社區(qū)的先決條件，因為創(chuàng)造出來的東西沒有個性，更多的是算法的Creation，而不是用戶的Creation，沒有個性的內(nèi)容是沒有辦法做社區(qū)的。

第二點，你在社區(qū)里能夠建立多少連結(jié)點？因為內(nèi)容最終要形成人和人之間的聯(lián)系，所以你一定要有非常多互相“發(fā)現(xiàn)”的機制，要利用任何可能的維度形成人和內(nèi)容之間的“發(fā)現(xiàn)”。比方Instagram，你可以用標(biāo)簽發(fā)現(xiàn)，朋友的朋友發(fā)現(xiàn)，你可以通過地理標(biāo)簽發(fā)現(xiàn)。除了這些維度之外，還有一些比較特殊的維度，比如說通過“同一首歌”，同一個問題下的內(nèi)容建立發(fā)現(xiàn)。

第三點，整個社區(qū)的運營是不是能夠運營出一種文化的基調(diào)？而不是大家跑到這里來，稍微看一看，但并沒有形成認同感。所以，你怎么讓你的國家、你的這些人有非常強的國家認同感，你要學(xué)習(xí)。同時，在你的經(jīng)濟系統(tǒng)分配中，要在不同階段采取不同的策略。

上海辦公室工作場景

朱駿：一開始我們“engagement” 的模型是，找到網(wǎng)絡(luò)中碎片化的“超級節(jié)點”。超級節(jié)點是，比方說會有一些非常多的大號，我們都會Follow這些大號，他們就是超級節(jié)點。有一些非常流行的歌，大家都用這首歌，這首歌就是超級節(jié)點。

但是，隨著你的社交網(wǎng)絡(luò)不斷壯大發(fā)展，你要保證你的網(wǎng)絡(luò)中有越來越多的去中心化的社交節(jié)點，中間節(jié)點和小節(jié)點，就像一座城市，當(dāng)城市很小的時候，有一個市中心就好了，但如果你發(fā)展到北京和上海這樣的規(guī)模，你要產(chǎn)生很多這樣的小中心。

所以，我們在后期的發(fā)展過程中，特別注重發(fā)展“小中心”，最好是非常離散的“distribute”的狀態(tài)。我們其實還在“過程”中。這里面有一個很關(guān)鍵的點，就是一定要有足夠的個性化，一定要讓不同的人進來以后發(fā)現(xiàn)——我應(yīng)該去哪個小中心，最終不應(yīng)該是一個大的群體，而應(yīng)該是一個小的群體的結(jié)合。

朱駿：對，平臺一定要追求越大越好，大的關(guān)鍵是你有要足夠多的“Use Case”，它才有可能大。如果這個平臺非常單調(diào)的話，就很難做大，所以怎樣形成足夠多的“Use Case”？你要發(fā)明不同的玩法。另一方面，你要去探索不同的格式。格式非常重要，舉個例子，文本的格式天然非常的多樣化，文本可以表達任何東西。圖片比較適合視覺性的東西，但你依然可用圖片來表達日常生活，它的包容性也非常強。

視頻適合表達的元素、表達的信息和內(nèi)容相對來說會比較單調(diào)一點，你要把美食分享給你的朋友，你會用一張圖片還是視頻？大部分人還是會用圖片的方式。因為視頻的方式和圖片比較起來，在這種信息的轉(zhuǎn)達下，帶來的增值很小，但消費的成本會非常高，圖片一眼劃過去對方就看到了。

朱駿：比方說，我們在平臺中大量的導(dǎo)入朋友關(guān)系，同時讓朋友產(chǎn)生的內(nèi)容“產(chǎn)生高度的曝光機會”，這件事情我到現(xiàn)在也認為不是全對，也不是全錯。它是產(chǎn)生這種朋友關(guān)系以及讓朋友內(nèi)容有高度曝光機會，是對的，但同時要更加“平衡”，不能夠沖淡用戶基于“興趣”的發(fā)現(xiàn)。

可能對于musical.ly來講，用戶的需求更接近于新浪微博。假設(shè)新浪微博把自己做成了Facebook里的Friends那種，我很難發(fā)現(xiàn)我自己感興趣的內(nèi)容，都是“封鎖的朋友”之間的內(nèi)容。如果照搬，新浪微博也不會走到今天，它很難在這一點上打敗微信，正因為它在這一點上有微信沒有的定位，而且把這件事做到了極致，所以它能夠達到今天的成就。

最好的不一定是最適合的，這個功能我們嘗試了幾個月的時間。

朱駿：往往一個新東西出來，站到這個地位可能最多五年。所以在IPO以及IPO之后決定這個企業(yè)增長的、股價的走勢，其實我始終認為唯一的問題是大家對于用戶增長的判斷。就像Twitter，它的盈利還不錯，但大家都看不好它，因為用戶增長停滯了。

所以我們需要思考的是，對于用戶增長這件事，一定是一個Exclusive（排他性）的事情，用戶往往只會選擇一個品牌。Snapchat后續(xù)的增長一定是從Facebook和Instagram那里拉用戶進來。這是為什么大家認為Facebook、Instagram、Whatapp引入Story模式之后，對于Snapchat未來的增長產(chǎn)生了非常大的壓力。同時其他一些亞洲國家，本土都已經(jīng)有非常強大的社交平臺存在了，這些產(chǎn)品在這些國家同時也統(tǒng)治著青少年，Snapchat要進入中國、韓國，這是很難的事情。

但最終路還是人走出來的，在現(xiàn)在這個時間上，接下來產(chǎn)品上還能夠有一些顛覆式的創(chuàng)新嗎？這個我很期待。

微信發(fā)展到今天還非常簡潔。成功的產(chǎn)品往往非常簡潔，但我的觀點是，它不是簡潔而成功，而是因為成功而簡潔。產(chǎn)品形態(tài)本身非常的有“Powerful”，不需要往上加各種各樣的復(fù)雜性。另外一些產(chǎn)品形態(tài)，需要不斷的做加法，導(dǎo)致它越來越復(fù)雜，所以人們往往會把弄錯因果關(guān)系。微信讓我最印象深刻的地方是，它今天的形態(tài)只有四個，它可以輕松的再加一個，比如金融支付，這不是很自然而然的事情嗎？但它依然保持克制，這為它未來發(fā)展帶來了巨大的想像力。

朱駿：musical.ly讓網(wǎng)紅的成本相對來說更低一點，因為本身我們的內(nèi)容制作成本就會比較低。所以，你即使在YouTube上永遠沒有機會，但你在我們這里有機會成為網(wǎng)紅，這也讓musical.ly產(chǎn)生了很多“超級網(wǎng)紅”下的“小網(wǎng)紅”，他們會有自己的小圈子。

但與此同時，YouTube上的小網(wǎng)紅同樣可以成為musical.ly上的網(wǎng)紅。其實我們有很多YouTube上的網(wǎng)紅都在玩musical.ly，其中比較著名的是miranda Sings, 她在YouTube上很火，但她在musical.ly上可以有不同的方式Engage她的粉絲。在YouTube，她只是把視頻放上去，但在musical.ly，她和她的粉絲之間有更多直接的聯(lián)系。

朱駿：從北美用戶來講，Hip－h(huán)op is new pop。尤其是在美國，進入了高中之后，Hip－h(huán)op基本上就居于統(tǒng)治地位了。

與此同時，在我們平臺上流行的音樂和在Spotify、Pandora上流行的音樂不一樣。青少年在“玩”，“屬性”也不同。音樂在我們平臺是原材料，用戶不是要聽這首歌，而是要用這首歌來做自己的Promotion。所以可能一首歌從最終欣賞的角度來看，它是很棒的音樂，但可能不是一個很棒的原材料，反之亦然。

比如，我們平臺上有一個很火的歌，叫做《Queens Speech》，節(jié)奏非常歡快，歌詞用到了大量青少年喜歡的流行元素，比如Snapchat, Instragram。當(dāng)我一聽到這首歌，就覺得一定會紅。放上去了之后，真的是非常紅，而且每個人用這首歌的片段，出的視頻都帶了強烈的個性，每個人的發(fā)揮都完全不同。

朱駿：我們的認知不斷在變化，只是此時此刻來講，我的認知依然是說“對內(nèi)容我們并不是專家”。而且做內(nèi)容，我們現(xiàn)在也沒有對應(yīng)的資源。它本身是一個很耗費資源的事情，我們應(yīng)該還是要保持一個非常清醒的“Focus”，我們要建立一個生態(tài)系統(tǒng)，我們應(yīng)該方便更多生產(chǎn)內(nèi)容的用戶進來，而不是我們自己要做內(nèi)容，與其他內(nèi)容的創(chuàng)作者產(chǎn)生競爭。市場上有很多PGC的創(chuàng)作者，我們要把他們接進來，而不是我們自己去做PGC。

朱駿：后續(xù)用戶的增長，你需要不斷的重新定義自己，因為初創(chuàng)公司在成長過程中，一定是先從一個利基市場起來，然后越來越“General”。這意味著你需要在這個過程當(dāng)中，要不斷重新認識自己，你要把自己定義得越來越寬泛。在這個過程當(dāng)中，你又不能與市場上已經(jīng)居于統(tǒng)治地位的產(chǎn)品產(chǎn)生太直接的競爭關(guān)系，尤其是如果你的解決方法沒有它的那么好，又或者是你“邊際收益”對用戶來說沒有那么明顯，那么你其實是在北冰洋中航行，非常危險。

朱駿：我總是在想，這個世界上你可以做的事情是無窮無盡的，如果頭腦風(fēng)暴弄一幫人，想我們可以做什么，創(chuàng)意就有100個、1000個。但是，往往一個公司在成長過程能走得多遠，取決于在某個時間段里有一件事有沒有做對。所以我們現(xiàn)在要找的就是那一件事情。此時此刻，在我大腦中，那一件事情應(yīng)該是“個性化”。

我最近在反思一件事情，為什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以涌現(xiàn)出一些超級巨量的平臺，可以有十幾億用戶的平臺。但非互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，比方說實體的店，就不可能做到這一點，即使是電視機非常暢銷，也不可能做到十幾億的用戶。

為什么？第一、因為分銷（Distribution）的成本非常低，這不可否認；第二、科技數(shù)字的產(chǎn)品提供了極度個性化的可能性，這樣才能保證每一個人在使用過程當(dāng)中都是最好最適合我自己的體驗。

舉個例子，在Facebook上，你看到的內(nèi)容和我看到的內(nèi)容完全不一樣，對于那些7、8歲的小孩用Snapchat，不會用Messager，年紀(jì)大一點的小孩會用Messager，年紀(jì)再大一點的對閱后即焚已經(jīng)沒什么興趣了，但對Story會感興趣，所以一定要創(chuàng)建出更加“Personalized”的產(chǎn)品，你的平臺才有可能進入到更大的量級。

朱駿：其實我也不知道為什么會形成“超量”的平臺，這個現(xiàn)象有可能和人的使用習(xí)慣有關(guān)。美國的年輕人永遠都想要去找新的東西，這是有可能的一個原因，但是也不一定成立，因為對于熟人社交這件事，確實切換的邊際成本非常非常高。所以我也不太相信一個新的Messager出現(xiàn)，這些青少年就會瘋狂地去使用。除非這個Messager非常非常特別。另外我覺得還有可能的一個原因是，社交市場在發(fā)展過程中，F(xiàn)acebook犯過一些錯誤，或者重視力度不夠，結(jié)果讓另外的一個產(chǎn)品起來了。

朱駿：我要是他們，我也會去做。就像我做視頻，我也想去做其他的東西。但是往往一個平臺因為自身屬性的原因，做一個新的東西如何融入到原有的體系中，要有很多摸索的過程，F(xiàn)acebook在摸索，我們也在摸索。

朱駿：我們現(xiàn)在大部分內(nèi)容都還是短內(nèi)容，但長內(nèi)容進來了以后，第一、你怎么保證對于內(nèi)容的創(chuàng)建者有足夠的曝光機會？如果曝光機會是類似的，那用戶為什么不制作短內(nèi)容？

我們在這個過程中，遇到各種各樣實際的問題，這些問題在過去的平臺的成長過程中是不可能找到的，沒有現(xiàn)存答案，只能我們自己去摸索。

朱駿：相比較而言，北美的用戶對于“自己”，也就是“me”會更加的看重。更重要的是，我要在這個平臺上獲得更多粉絲，而不是說我要在這個平臺上去看別人，北美的用戶更像是Social Media當(dāng)中的“創(chuàng)業(yè)者”。我們平臺上一個很有意思的故事，平臺上有分國家的排行榜，后來我們美國用戶每天去修改自己的國家，這樣我就可以出現(xiàn)在不同國家上的排行榜上了，獲得更多的關(guān)注，結(jié)果這些歐洲國家的用戶就紛紛過來“抱怨”，說美國用戶來入侵我們。

朱駿：第一、死掉其實是一件特別正常的事情，任何一個快速崛起的行業(yè)，始終會有大量的泡沫。我自己認為直播這個形態(tài)還是有發(fā)展空間，只不過去年大家把直播這件事情炒得太兇了。

直播到底能不能夠取代“非實時”的產(chǎn)品？我認為不可能，但它作為一個新的媒介，還是會有大的市場空間。目前看起來應(yīng)該是有自有流量的平臺，把直播作為自己產(chǎn)品的外延，這種方式會更容易做一點。流量本身現(xiàn)在很難獲得，直播本身并不是一種很“Organic”去拉流量的方式，當(dāng)你本身沒有流量來源，為直播而做直播相對來說會比較難，我也不是說一定出不來但會很難。

比如陌陌，它的直播和Use case解決的用戶需求非常類似，陌陌本來就有“附近的人”，要不要去聊天，來解決我的寂寞，發(fā)現(xiàn)有趣的人？直播是文本內(nèi)容之外，一個更加視頻化的聊天方式，而且解決了以前陌陌上“僧多粥少”的問題?？赡艽蠹叶枷肓脫芤粋€人，但這個人不能對很多人產(chǎn)生關(guān)系，現(xiàn)在直播的形態(tài)就解決了這個問題，我覺得是一種天然的契合。

朱駿：直播也不是完全靠內(nèi)容，假設(shè)你在移動端看到的直播是奧斯卡的頒獎典禮，內(nèi)容是和電視里你看到的一樣的內(nèi)容，你真的會在這個直播中停留很久嗎？我的回答是：不會。

直播只有兩種情況在手機端你一定會去看。第一、稍縱即逝的直播，比如球賽，第二、發(fā)生了新聞突發(fā)事件。但如果不是這些場景，看直播的人更多還是因為會它的“互動性”以及你對人的“Curiosity”。所以最好的直播，第一、應(yīng)該有很多不確定性，這個過程當(dāng)中越臨時性，越有更多小插曲發(fā)生更好；第二，直播里一定要有一個“人的對象”，你可以和他緊密互動，所以主播會非常關(guān)鍵。

在musical.ly里，主播的特點就是年輕（青少年），青少年和成人不一樣，他們有一個非常有趣的特點是對鏡頭天然自然，他們生下來就自帶了一塊屏幕，所以對著camera，是一件很自然的事情。在這個過程當(dāng)中，他們會非常具有表現(xiàn)力。

朱駿：在這一點，我們未必是做得做好的，談不上成功經(jīng)驗。但有一些關(guān)鍵點，第一、組織最好保持越小規(guī)模越好，這和做產(chǎn)品是一樣的，產(chǎn)品如無必要毋增實體，增加一個環(huán)節(jié)都會讓這件事情的復(fù)雜程度增加，做加法容易，做減法難，所以也不要找人來做，增加你組織的復(fù)雜程度，也讓你的“Focus”變得不清晰。

第二、除了保持相對比較靈活、精簡的機構(gòu)之外，一定要有非常強的“戰(zhàn)略目標(biāo)”，要讓大家知道我們要解決的是一個什么樣的問題，而不是運營的問題、產(chǎn)品的問題，市場的問題。我們要解決的品牌的用戶不斷增長的問題，如果大家都往這個方向去想，那么決策也會非常容易。