第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

先導案例

MGT的敏捷供應鏈戰(zhàn)略

MGT 廈門有限公司成立于2003年12月，是MGT集團下屬的全資子公司。通過分析需求端和供應端的性質(zhì)，管理團隊認為供應鏈的整體不確定性較高，供應鏈的環(huán)節(jié)較多，極易產(chǎn)生所謂的供應鏈“牛鞭效應”。為了有效地克服這一矛盾，公司管理層認為敏捷供應鏈是最適合成為新工廠的供應鏈戰(zhàn)略。

1．根據(jù)需求特點劃分產(chǎn)品類型，區(qū)分運作模式

為了達到敏捷供應鏈的要求，公司將流量控制系統(tǒng)產(chǎn)品一分為三：第一類是穩(wěn)定訂購產(chǎn)品；第二類是多次訂購產(chǎn)品；第三類是少量訂購產(chǎn)品。

穩(wěn)定訂購產(chǎn)品是指對于近五年內(nèi)各年需求波動均低于50％的產(chǎn)品，公司決定在工廠儲備約等于半年訂購量的成品庫存，半年的高值長周期零件庫存，并通過長期協(xié)議在高值長周期零件的供應商處儲備了半年的零件庫存和一定的原材料庫存，采用由訂單驅(qū)動發(fā)貨和組裝的運作模式，確保在收到顧客訂單的一周內(nèi)完成備料，三周內(nèi)完成生產(chǎn)。

多次訂購產(chǎn)品是指對于近五年內(nèi)年需求波動超過50％，但各年均有采購的產(chǎn)品，公司決定在工廠儲備半年的高值長周期零件庫存，并通過長期協(xié)議在高值長周期零件的供應商處儲備三個月的零件庫存和一定的原材料庫存，采用由訂單驅(qū)動組裝制造的運作模式。確保在收到顧客訂單的三周內(nèi)完成備料，五周內(nèi)完成生產(chǎn)。

少量訂購產(chǎn)品是指對于五年內(nèi)需求波動超過100％的產(chǎn)品，公司不準備任何庫存，只通過長期協(xié)議在供應商處儲備一定的高值原材料庫存，嚴格采用顧客訂單驅(qū)動生產(chǎn)采購的運作模式。對于低值長周期的零件，公司儲備一年半的庫存以提高響應速度，而對于短周期的零件，無論其價值高低，公司采用即需采購配合少量安全庫存的供應模式。

2．整合高值原材料類型，降低庫存風險

工程部門對所有高值零件的原材料進行了整合，結(jié)果將原材料的種類降低了近80％。因此，公司要求本地供應商為每種整合后的原材料都儲備一年的用量，這些原材料的市場通用性和流動性都很好，大大降低了采購的平均時間和成本。

3．供應商的本地化策略

首先，確保零件的持續(xù)供應是對供應鏈的最低要求，對存在中斷供應風險的零件必須優(yōu)先考慮進行本地化采購；其次，計劃采購金額決定了該零件本地化采購所帶來的價格節(jié)約收益；最后，零件的重量大小決定了該零件本地化采購所帶來的時間收益，因為重的貨物通常

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理-設計、運作與改進

通過海運方式進行運輸，運輸周期長。

資料來源：中國管理案例共享中心

供應鏈戰(zhàn)略就是對企業(yè)的供應鏈進行全局的策略性規(guī)劃。供應鏈戰(zhàn)略關(guān)系到一個企業(yè)的供應鏈為有效滿足顧客需求應具有的特性、組織形式、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和運作模式。本章主要介紹供應鏈戰(zhàn)略特點、戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略選擇過程；供應鏈戰(zhàn)略與市場需求特征相匹配；適合供應鏈的產(chǎn)品標準化設計策略與選擇，供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)策略與選擇；供應鏈集成度、集成模式與選擇以及供應鏈結(jié)構(gòu)設計過程。

2.1 供應鏈戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標

2.1.1 供應鏈戰(zhàn)略與特點

供應鏈戰(zhàn)略就是從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的供應鏈特性、結(jié)構(gòu)、組織和運作進行全局性規(guī)劃，它確定了原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點。供應鏈戰(zhàn)略所關(guān)注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務本身所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務在整個供應鏈中運動過程所形成的價值鏈給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢。供應鏈戰(zhàn)略具有以下特點。

1．供應鏈戰(zhàn)略是實現(xiàn)顧客價值鏈的整體戰(zhàn)略

在供應鏈環(huán)境下，產(chǎn)品從原材料采購到加工制造再到運輸或配送到顧客整個業(yè)務過程的各個環(huán)節(jié)分屬于不同企業(yè)，而不同企業(yè)之間的業(yè)務活動是否協(xié)同、業(yè)務過程是否有效銜接則關(guān)系到顧客價值鏈能否為顧客創(chuàng)造更多的價值。因此，供應鏈戰(zhàn)略的核心是將供應鏈作為一個整體來選擇合適的供應鏈集成模式實現(xiàn)顧客價值鏈的無縫銜接。

2．供應鏈戰(zhàn)略是互補性企業(yè)之間的聯(lián)盟戰(zhàn)略

供應鏈戰(zhàn)略是以實現(xiàn)基于業(yè)務外包的優(yōu)勢互補、密切合作的企業(yè)聯(lián)盟為基礎，這個聯(lián)盟以核心產(chǎn)品、核心資產(chǎn)或核心企業(yè)為龍頭組成包括原材料、零部件供應商、產(chǎn)品制造商、配送中心、批發(fā)商、零售商和顧客的企業(yè)聯(lián)盟。因此，聯(lián)盟的目標應該是通過建立戰(zhàn)略合作伙

伴關(guān)系來保證不同企業(yè)之間業(yè)務活動協(xié)同和業(yè)務過程的有效銜接，實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造更多的價值的目的。

3．供應鏈戰(zhàn)略是企業(yè)核心能力的強化戰(zhàn)略

市場競爭會帶來企業(yè)競爭優(yōu)勢的變化，這可能使企業(yè)依靠自有資源和能力所能達到的目標與期望的戰(zhàn)略目標之間存在差異。這就要求企業(yè)必須借助于業(yè)務外包或?qū)ふ覂?yōu)秀的供應商來幫助它在供應鏈中革新技術(shù)、改進質(zhì)量、提高效率、降低成本，以改善其價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，強化企業(yè)的核心能力。因此，供應鏈戰(zhàn)略的關(guān)鍵是設計企業(yè)各項業(yè)務的內(nèi)包、外包，以及與承包商之間的合作關(guān)系。

4．供應鏈戰(zhàn)略是支持企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來優(yōu)化現(xiàn)有市場的產(chǎn)品組合，進而擴大市場占有率和增加銷售額的戰(zhàn)略；市場營銷戰(zhàn)略是以現(xiàn)代市場營銷觀念為指導，制訂協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，通過有計劃地組織各項經(jīng)營活動，為顧客提供滿意商品和服務的過程；而供應鏈戰(zhàn)略則關(guān)系到企業(yè)從原材料到產(chǎn)品生產(chǎn)再到產(chǎn)品配送到顧客的整個“通道”能否將所選擇的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務。因此，供應鏈戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，需要與新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以及市場營銷戰(zhàn)略相互匹配來支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其關(guān)系如圖2-1所示。

圖2-1 供應鏈戰(zhàn)略地位

2.1.2 供應鏈戰(zhàn)略目標

由于供應鏈是一個由原材料采購與運輸、產(chǎn)品加工與裝配、產(chǎn)品配送與服務的方式與特點所確定的，并由物流、信息流和資金流聯(lián)系的業(yè)務流程網(wǎng)絡。這使得開發(fā)新產(chǎn)品就涉及從原材料采購到產(chǎn)品的加工與裝配再到產(chǎn)品配送至顧客的整個供應鏈；進入新市場或開發(fā)新的分銷渠道就涉及供應鏈配送網(wǎng)絡的調(diào)整。因此，當企業(yè)要進入新市場或開發(fā)新產(chǎn)品或開發(fā)新分銷渠道之時，就需要對相應的供應鏈戰(zhàn)略進行選擇和對供應鏈結(jié)構(gòu)進行設計。另外，當企業(yè)需要改善產(chǎn)品售后服務水平，提高用戶對產(chǎn)品的滿意程度，以及降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)運營效率時，由于涉及供應鏈的結(jié)構(gòu)調(diào)整與資源配置，也需要對相應的供應鏈戰(zhàn)略進行

第2章供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理設計、運作與改進

選擇和對供應鏈結(jié)構(gòu)進行設計。

在供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計階段，如果不能對供應鏈戰(zhàn)略進行正確的選擇并設計出完美的供應鏈方案，那么，在實際運作中就一定不會達到設計的要求。因此，供應鏈戰(zhàn)略選擇應該使供應鏈結(jié)構(gòu)與顧客需求特性更好地匹配以便為顧客更有效地提供產(chǎn)品和服務并贏得競爭優(yōu)勢，供應鏈結(jié)構(gòu)設計就應該通過使供應鏈上各成員企業(yè)能夠精干主業(yè)、提高作業(yè)效率、降低庫存并與其他企業(yè)協(xié)同運作，以實現(xiàn)供應鏈的運營成本最小化、顧客服務最優(yōu)化、反應時間最短化和產(chǎn)品質(zhì)量最佳化為整體目標。這樣，由供應鏈戰(zhàn)略選擇目標、供應鏈結(jié)構(gòu)設計目標、供應鏈上各成員企業(yè)及其作業(yè)目標以及供應鏈結(jié)構(gòu)設計的備選方案就構(gòu)成了供應鏈戰(zhàn)略選擇與結(jié)構(gòu)設計的目標遞階層次結(jié)構(gòu)模型，如圖2-2所示。

圖2-2 戰(zhàn)略選擇的遞階層次結(jié)構(gòu)模型

2.1.3 供應鏈戰(zhàn)略選擇過程

對供應鏈進行戰(zhàn)略選擇并進行結(jié)構(gòu)設計主要包括供應鏈戰(zhàn)略匹配過程、產(chǎn)品標準化設計策略選擇過程、供應鏈集成模式選擇過程以及供應鏈結(jié)構(gòu)設計過程等四個階段，如圖2-3所示。

在供應鏈戰(zhàn)略匹配階段，主要是通過供應鏈戰(zhàn)略確定企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品的供應鏈應具有什么樣的性能才能與目標市場無縫對接；在產(chǎn)品設計策略選擇階段，主要是選擇什么樣的產(chǎn)品設計策略才能使產(chǎn)品適合于具有這樣性能的供應鏈；在供應鏈集成模式選擇階段，主要是根據(jù)產(chǎn)品設計策略選擇什么樣的集成模式才能使供應鏈具有相應的性能；在供應鏈結(jié)構(gòu)設計階段，主要是在明確供應鏈結(jié)構(gòu)具有的性能，產(chǎn)品所適合的設計策略以及供應鏈組成模式之后，按照成本最低、時間最短、服務最優(yōu)和質(zhì)量最佳的原則對供應鏈的結(jié)構(gòu)和布局進行優(yōu)化設計。

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

圖2-3 供應鏈戰(zhàn)略選擇與結(jié)構(gòu)設計過程

本章后續(xù)部分將對供應鏈戰(zhàn)略選擇與結(jié)構(gòu)設計過程的四個階段展開論述。

2.2 供應鏈戰(zhàn)略匹配

2.2.1 市場需求不確定性

企業(yè)為了獲得贏利都需要向目標市場提供產(chǎn)品或服務，但是其產(chǎn)品或服務能否得到目標市場的認可，首先取決于企業(yè)對目標市場需求特征的認識。目標市場需求特征主要是由顧客價值期望、顧客可用資源以及由此決定的顧客對產(chǎn)品的功能、外觀和附加服務的要求所確定的。

（1）顧客價值期望。顧客購買產(chǎn)品的目的不是為了產(chǎn)品本身，而是為了其創(chuàng)造的價值。因此，顧客在購買產(chǎn)品之前總是要根據(jù)自身的行為習慣和需求偏好對要購買的產(chǎn)品能夠帶來的顧客價值產(chǎn)生期望，即希望購買具有什么樣功能和外觀、附帶哪些服務的產(chǎn)品。

（2）顧客可用資源。顧客在使用某種產(chǎn)品增加體驗的過程中，必然需要顧客自身具備某些條件和能力才能使產(chǎn)品創(chuàng)造顧客價值。例如，一個顧客為了設計創(chuàng)作需要購買一臺高性能計算機，那就需要顧客具備某種設計創(chuàng)作能力和一定的購買能力以及具有相應設計創(chuàng)作軟件和輸出打印設備。

（3）由于不同顧客對所要購買的產(chǎn)品顧客價值的期望不同以及所擁有的可用資源不同，因而，對所要購買的產(chǎn)品功能、外觀和附加服務的期望程度也就不同。盡管這種因不同顧客需求差異而表現(xiàn)出的需求特征可用顧客每次需要購買的產(chǎn)品數(shù)量、顧客愿意忍受的響應時間、需要購買的產(chǎn)品品種、所需要的服務水平及產(chǎn)品價格等指標來表示，但是，為了使企業(yè)能夠更深刻認識目標市場需求特征，需要將這些指標轉(zhuǎn)為它們的共性特征指標，即某種產(chǎn)品的目標市場需求不確定性這一衡量指標，而不是產(chǎn)品的整個市場需求不確定性。通常，某種

供應鏈管理-設計、運作與改進

產(chǎn)品的目標市場需求不確定性不同于整個市場需求不確定性。例如，提供緊急訂單商品的供應鏈就要比提供同種商品但交貨周期更長的供應鏈所面臨的需求不確定性更高。

市場需求不確定性可以用一定時間段的單位平均需求量的需求波動幅度，即需求量標準差比對平均需求量來度量。可見，某種產(chǎn)品的目標市場需求不確定性一般要高于其整個市場需求不確定性。

目標市場需求不確定性還受到產(chǎn)品自身特點的影響，如糧食、鋼材等功能型產(chǎn)品因市場需求量大，需求波動幅度較小，其市場需求不確定性就低，而iWatch、智能手機等新產(chǎn)品因市場需求波動幅度較大其市場需求不確定性也就較高，至于大型船舶、自動化生產(chǎn)線等工程型產(chǎn)品其市場需求不確定性就更高。不同類型產(chǎn)品特征對市場需求不確定性的影響如表2-1所示。

表2-1 產(chǎn)品特征與需求不確定性

目標市場需求不確定性也受到目標市場顧客需求特點的影響，例如，因產(chǎn)品需求變化導致不同顧客需求數(shù)量差異越大則其市場需求不確定性就越高，因分散產(chǎn)品數(shù)量導致顧客需求的產(chǎn)品種類數(shù)越多則其市場需求不確定性就更高，因分散產(chǎn)品需求總量導致顧客獲得產(chǎn)品的渠道越多則其市場需求不確定性就更高。目標市場的顧客需求特征對需求不確定性的影響如表2-2所示。

表2-2 顧客需求特征與需求不確定性

目標市場的需求不確定性還受到供需關(guān)系的影響，供應不確定性也必然影響到需求不確定性。如果一個企業(yè)頻繁停產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量合格率較低、供應能力有限及不靈活，那么，將最終影響到目標市場需求不確定性。

2.2.2 供應鏈結(jié)構(gòu)特征

一個供應鏈的贏利能力主要取決于供應鏈的銷售收入和運營成本。當市場需求相對穩(wěn)定

時，市場競爭的焦點主要是產(chǎn)品質(zhì)量和價格。供應鏈要提高贏利能力，就需要通過消除各種形式的浪費、提高生產(chǎn)效率來降低運營成本。這時可用效率性來衡量供應鏈滿足市場需求的能力。當市場需求波動較大時，市場競爭的焦點主要是產(chǎn)品性能和品種，這時供應鏈提高贏利能力的主要途徑則是依靠擴大銷售收入，因而就需要通過縮短產(chǎn)品的交貨期、增加產(chǎn)品的品種數(shù)量、提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性和提供高水平的服務來靈活應對市場需求的波動，這時可用響應性指標來衡量供應鏈滿足市場需求的能力。

反應供應鏈結(jié)構(gòu)特征的效率性與響應性呈現(xiàn)互反方向變化，這是因為，響應性的增加要付出成本，而成本增加則降低效率，例如，為應對市場需求波動需要增加產(chǎn)品的品種數(shù)量和提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性，將增加供應鏈運營成本；相反，提供應鏈高效率就必須降低成本，減少對創(chuàng)新和服務的投入。供應鏈的效率性與響應性之間關(guān)系如圖2-4所示。

圖2-4 供應鏈的效率性與響應性之間相互關(guān)系

這樣，不同類型供應鏈滿足市場需求的能力可用效率一響應性一維指標來統(tǒng)一衡量，圖2-5給出不同類型供應鏈的效率與響應性。

圖2-5 不同類型供應鏈的效率與響應性

2.2.3 供應鏈結(jié)構(gòu)性能匹配

為使供應鏈能力能滿足目標市場需求變化，反應供應鏈能力的效率一響應性指標應該與其目標市場需求不確定性相匹配，即目標市場需求具有高不確定性，則供應鏈就應該具有高響應性；目標市場需求不確定性低，則供應鏈就應該具有高效率性。如高性能計算機的市場需求量小，需求不確定性較高，其制造商應該選擇設計具有高響應性的供應鏈，采用柔性生產(chǎn)方式、延遲組裝和快速配送來滿足這部分市場需求；對于低價計算機，市場需求量大，需求不確定性低，其制造商應該選擇設計具有高效率性的供應鏈，采用大規(guī)模生產(chǎn)方式和低成本配送來滿足這部分市場需求。這種關(guān)系可用供應鏈結(jié)構(gòu)性能匹配區(qū)域來表示，如圖2-6所示。

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理-設計、運作與改進

圖2-6 供應鏈結(jié)構(gòu)性能匹配區(qū)域

當一個供應鏈根據(jù)其目標市場需求不確定性來確定其效率性或響應性之后，就要為供應鏈各環(huán)節(jié)匹配不同的角色，以保證適度的效率性或響應性水平。如某一品牌家具供應鏈，其零售商通過持有該品牌各種款式家具的庫存來滿足市場需求變化，使整個供應鏈所面臨的需求不確定性以庫存方式被吸收。因此，家具零售商向制造商訂貨就更加穩(wěn)定和具有可預知性，進而使家具制造商專注于生產(chǎn)效率，可以將生產(chǎn)基地定位于低成本地區(qū)。相反，對于某一品牌高性能計算機供應鏈，其零售商可以持有較少的庫存，而更專注于快速配送和顧客服務。這時，零售商對整個供應鏈的響應性貢獻較少，需要制造商采用更加柔性的生產(chǎn)方式來增加供應鏈的響應性。圖2-7給出供應鏈響應性確定前提下為供應鏈不同環(huán)節(jié)匹配不同響應性。

圖2-7 供應鏈整體響應性與各環(huán)節(jié)響應性匹配

為供應鏈各環(huán)節(jié)匹配不同的響應性水平，需要選擇相應的供應鏈職能戰(zhàn)略來支持供應鏈上各成員企業(yè)的響應性，供應鏈職能戰(zhàn)略選擇對其響應性水平的影響如表2-3所示。

表2-3 供應鏈職能戰(zhàn)略選擇對響應性水平影響

當一個供應鏈根據(jù)其目標市場需求不確定性匹配其響應性時，首先要考慮供應鏈生產(chǎn)多種產(chǎn)品和具有不同的顧客群體對其效率性與響應性的影響。一個供應鏈為滿足市場需求要么充分利用企業(yè)核心資源生產(chǎn)經(jīng)營具有不同需求不確定性的產(chǎn)品，如具有高需求不確定性的高性能配置的電腦和具有低需求不確定性的低成本電腦，生產(chǎn)經(jīng)營高性能配置的電腦要求企業(yè)關(guān)注供應鏈的響應性，而生產(chǎn)經(jīng)營低成本電腦則要求企業(yè)更關(guān)注供應鏈的效率性；要么用一種產(chǎn)品滿足不同的顧客群體，如W.W.Grainger 公司生產(chǎn)的 MRO（即維護、維修、保養(yǎng)）產(chǎn)品既銷售給福特和波音等大公司，也銷售給小公司，大公司因為訂貨量大，更關(guān)心產(chǎn)品價格，要求企業(yè)更關(guān)注供應鏈效率，而小公司因為訂貨量小，更關(guān)心產(chǎn)品售后服務，要求企業(yè)更關(guān)注供應鏈響應性。這時，供應鏈設計的一個有效策略就是根據(jù)已有的產(chǎn)品組合、顧客群體組合及供貨來源組合設計一個允許某些不同產(chǎn)品或不同顧客群體共享某些環(huán)節(jié)的效率與響應性均衡的供應鏈，這樣可以比獨立為不同產(chǎn)品或不同顧客群設計不同的供應鏈更具有規(guī)模經(jīng)濟性。例如，計算機企業(yè)可以將高性能計算機和低成本計算機放在一條裝配線上組裝，但高性能計算機可以采用順豐快遞等快速配送方式，而低成本計算機則采用卡車等低成本配送方式。

其次，要考慮產(chǎn)品生命周期對供應鏈效率性與響應性的影響。由于產(chǎn)品在其生命周期中不同階段的市場需求特征和供應特征的不同，產(chǎn)品的市場需求不確定性也就不同，產(chǎn)品生命周期中不同階段的市場需求特征與市場需求不確定性如表2-4所示。

表2-4 產(chǎn)品生命周期中不同階段的市場需求不確定性

在產(chǎn)品引入與成長初期，產(chǎn)品的市場需求非常不穩(wěn)定，企業(yè)需要供應鏈具有高響應性，

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理設計、運作與改進

也就是需要對不穩(wěn)定的需求做出快速反應。與此相適應，新產(chǎn)品開發(fā)、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略都需要圍繞提高反應能力來設計；在產(chǎn)品成長后期與成熟期，產(chǎn)品的市場需求相對穩(wěn)定，企業(yè)需要供應鏈具有高效率性，為此，企業(yè)應采用準時化采購的策略，降低供應鏈總成本；需要不斷提高設備的利用率，實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，降低單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；需要通過持續(xù)地改進和優(yōu)化庫存，不斷降低庫存水平，達到降低成本的目的；盡量利用第三方物流等先進的物流技術(shù)和方式，降低供應鏈成本并為顧客增加價值。產(chǎn)品生命周期與供應鏈響應性關(guān)系可用圖2-8來表示。

圖2-8 產(chǎn)品生命周期與供應鏈響應性的影響關(guān)系

2.3 產(chǎn)品設計策略選擇

2.3.1 產(chǎn)品標準化設計策略

在面向庫存的大量生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品設計的基本思路是產(chǎn)品開發(fā)與工藝流程結(jié)合在一起進行。這種設計思路以提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本為目的，要求每次開發(fā)一個新產(chǎn)品就要建立一個全新的高效率工藝流程或者對現(xiàn)有工藝流程進行重大修改。因此，在面向市場需求迅速變化的大規(guī)模定制生產(chǎn)方式下，如果對每個顧客定制的產(chǎn)品都要重新設計，那么，不僅需要支出高額的產(chǎn)品開發(fā)費用，而且還要因為對現(xiàn)有工藝流程進行重大改進而付出高額費用，同時，還要受到時間和人力的限制。這就需要將原來的產(chǎn)品開發(fā)與工藝流程相結(jié)合，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品開發(fā)與工藝流程相分離的設計思路。按照這種新的設計思路，工藝流程應該設計成標準化和通用化，可以在系列化產(chǎn)品中使用，甚至跨越產(chǎn)品族使用；而產(chǎn)品開發(fā)應該基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化和零部件通用化實現(xiàn)產(chǎn)品系列化和平臺化。

產(chǎn)品開發(fā)與工藝流程相分離可以使獨立于產(chǎn)品的工藝流程重復使用，延長其使用壽命，減少工藝流程開發(fā)費用；而圍繞工藝流程的產(chǎn)品系列化開發(fā)，不僅可以提高產(chǎn)品開發(fā)效率和生產(chǎn)效率，還可以提高工藝設備使用效率。

根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成是否可由一系列具有一定功能的模塊化部件組裝而成以及產(chǎn)品工藝流程是否可由一系列離散化的具體操作所組成，可以將產(chǎn)品設計標準化策略分為部件標準化、流程標準化、產(chǎn)品標準化和生產(chǎn)標準化，如圖2-9所示。

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

圖2-9 產(chǎn)品設計標準化策略

當產(chǎn)品是模塊化的，而工藝流程是非離散化的時候，可以采用部件標準化策略。部件標準化是指在系列化產(chǎn)品中盡可能使用標準化的通用部件。如系列型號的個人計算機都是由處理器、內(nèi)存、硬盤、顯示卡等通用部件組合而成。在多種產(chǎn)品中使用通用部件可以減少部件種類，增加部件生產(chǎn)規(guī)模，進而降低部件的安全庫存量和部件成本。同時，也有利于提高產(chǎn)品市場需求預測的準確性。當然，過分采用標準化通用部件一方面會降低產(chǎn)品差異化程度，降低產(chǎn)品通過個性化功能獲得的競爭優(yōu)勢，如個人計算機市場競爭激烈主要就是因為個人計算機差異化程度低；另一方面，當零部件設計不成熟時就被標準化，這時就會因某種強制因素使設計難以修改，如某種零件存在設計缺陷，但加工該零件的昂貴的專用設備已經(jīng)到位，這時更改設計就意味著昂貴設備的報廢。

當產(chǎn)品是模塊化的，工藝流程是離散化的時候，可以采用流程標準化策略。流程標準化是指在系列化產(chǎn)品中盡可能使用標準化的工藝流程。這樣，通過改變生產(chǎn)流程順序使產(chǎn)品差異化流程盡可能向后延遲，就可以有效應對市場需求的波動。如羊毛衫的生產(chǎn)過程包括采購毛紗、印染毛紗、毛紗線加工、毛衣分片加工和整衣加工，在這些工藝中印染工藝是用來滿足不同顧客對毛衣顏色的需求，因此，將印染工藝推遲到訂單和預測信息明確之后，就可以有效提高羊毛衫生產(chǎn)過程的靈活性，更好應對市場需求的變化。

當產(chǎn)品是非模塊化的，工藝流程是非離散化的時候，可以采用產(chǎn)品標準化策略。產(chǎn)品標準化是指產(chǎn)品的性能指標標準化或產(chǎn)品外形尺寸標準化。產(chǎn)品性能指標標準化有利于在低性能產(chǎn)品短缺時由高性能產(chǎn)品替代來滿足市場需求。如當?shù)头直媛曙@示屏缺貨時，就可以用高分辨率顯示屏來替代銷售。有時，還可以對產(chǎn)品重新設計使其便于調(diào)整性能指標來滿足不同顧客的需求，如兩個不同型號的產(chǎn)品其性能相似，所不同的是電源系統(tǒng)的差異，這時，可在標準化產(chǎn)品上設置可以切換的電源系統(tǒng)即可，而不必生產(chǎn)兩個型號的產(chǎn)品。產(chǎn)品外形尺寸標準化應考慮與集裝箱、運輸車輛和物料器具的尺寸相匹配，有利于運輸車輛的配載，提高車輛的裝載利用率，從而降低物流成本。

當產(chǎn)品是非模塊化的，工藝流程是離散化的時候，可以采用生產(chǎn)標準化策略。生產(chǎn)標準化是指在產(chǎn)品本身不是標準化的情況下，將生產(chǎn)設備和工藝流程進行標準化。這種策略一般

供應鏈管理--設計、運作與改進

適用于生產(chǎn)設備相當昂貴的情形，如在光盤刻錄時，雖然每次刻錄的內(nèi)容不同，但是，對光盤進行刻錄的設備是相同的。因此，需要對這樣的生產(chǎn)設備進行獨立于最終需求的管理，以便降低設備損耗。

在產(chǎn)品模塊化和工藝流程標準化的情況下，可以將順序執(zhí)行的工藝流程修改為并行和平行工藝流程使一些工藝流程在不同地點執(zhí)行，以充分利用現(xiàn)有設備。如汽車變速箱由許多規(guī)格不同的齒輪組成，這些齒輪的每一道工序都可在不同設備上同時加工，這樣安排生產(chǎn)其生產(chǎn)周期明顯要比將這些齒輪安排在同一設備上順序加工的生產(chǎn)周期要短。因此，并行和平行工藝將有利于縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，進而通過改善需求預測水平減少安全庫存量，降低庫存成本。

2.3.2 產(chǎn)品標準化設計的經(jīng)濟性

在系列化產(chǎn)品中盡可能使用標準化的通用部件，對產(chǎn)品生命周期各階段成本均有重要的影響，進而對供應鏈總成本產(chǎn)生重要影響。

1．產(chǎn)品開發(fā)階段

在同一種產(chǎn)品內(nèi)部或在系列產(chǎn)品中采用標準化通用零部件，可以使原來多種零部件的設計任務減少到一種通用零部件的設計，盡管通用零部件可能因為要滿足所有被替代零部件的功能要求而使其開發(fā)成本要高于任何一種被替代的零部件開發(fā)成本，但是，通用零部件的開發(fā)成本肯定會低于所有被替代的零部件開發(fā)成本之和。而且，在產(chǎn)品升級過程中采用通用零部件更能降低開發(fā)成本，并有利于新一代產(chǎn)品的快速開發(fā)。

2．產(chǎn)品制造階段

產(chǎn)品制造階段成本主要包括材料成本、設備成本和生產(chǎn)成本。采用通用零部件不僅會減少原材料采購品種，增加采購批量，從而享受數(shù)量價格折扣，降低采購成本，還會增加零部件生產(chǎn)批量，進而增加原材料加工利用率，減少工藝設備的調(diào)整準備時間，降低生產(chǎn)成本。并且，采用通用零部件會減少系列化產(chǎn)品所用零部件的品種數(shù)目，因而減少零部件周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存。零部件標準化要求原材料標準化，這會降低運輸成本和物料管理成本；零部件標準化還會減少機器設備、工藝裝備、庫存空間、搬運設備的數(shù)目，從而降低設備成本。

3．產(chǎn)品分銷階段

產(chǎn)品分銷階段成本主要包括庫存成本、運輸成本和損壞成本。采用通用零部件的模塊化產(chǎn)品不僅可以在接到訂單后進行差異化制作和訂單交付，從而降低產(chǎn)品庫存成本，還可以將產(chǎn)品運輸轉(zhuǎn)變?yōu)榱悴考\輸，從而降低運輸成本。同時，由于標準化的零部件具有較好的互換性，在運輸途中損壞的零部件可以被通用件快速替換從而減少損壞成本。

4．產(chǎn)品使用階段

產(chǎn)品使用階段成本主要是維持成本、備件成本和故障成本。產(chǎn)品維持成本主要取決于產(chǎn)品使用階段的維修時間、維修效率和維修工具成本。產(chǎn)品維修時間越短，維修效率越高，維修工具成本越低，那么，產(chǎn)品維持成本也就越低。當產(chǎn)品的零部件采用通用零部件時，就會因為減少產(chǎn)品維修的復雜性、零部件的差異化和維修工具的差異化而縮短產(chǎn)品維修時間，降低維修工具成本。同樣，采用通用零部件會減少零部件的差異化，進而減少產(chǎn)品維修備件成本。故障成本主要取決于備件可獲得性。當一個產(chǎn)品由多個通用零部件構(gòu)成時，在總備件數(shù)

量相同情況下，其備件的可獲得性要高于產(chǎn)品采用非通用零部件，即產(chǎn)品采用通用零部件會提高備件可獲得性，進而降低相關(guān)故障成本。

2.3.3 供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)策略

為提高新產(chǎn)品市場競爭能力，有時制造商在新產(chǎn)品開發(fā)階段需要引入供應商參與新產(chǎn)品的零部件設計和開發(fā)，這將有利于制造商將主要精力集中于核心業(yè)務，并利用供應商的相應設計能力優(yōu)勢減少新產(chǎn)品開發(fā)成本，縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，實現(xiàn)新產(chǎn)品設計質(zhì)量與設計成本最小化之間的平衡。這是因為，在新產(chǎn)品開發(fā)初期對產(chǎn)品設計進行更改相對比較容易，所產(chǎn)生的更改設計費用也很低，而在產(chǎn)品開發(fā)后期，尤其是在開發(fā)出產(chǎn)品原型之后，再想對產(chǎn)品設計進行更改就相當困難了，所產(chǎn)生的更改設計費用也就很高。這樣，供應商早期參與產(chǎn)品設計會充分利用供應商的知識和能力減少產(chǎn)品開發(fā)后期的更改設計的機會。圖2-10給出了供應商早期參與對產(chǎn)品設計更改所產(chǎn)生的成本影響。同時，讓供應商參與新產(chǎn)品的零部件設計和開發(fā)會降低相應的原材料采購成本，提高原材料采購質(zhì)量，有利于提升新產(chǎn)品的技術(shù)水平。

圖2-10 更改設計的成本變化曲線

供應商參與新產(chǎn)品的零部件設計和開發(fā)有多種形式，但不同參與形式的選擇主要取決于新產(chǎn)品開發(fā)中某個零部件的設計與開發(fā)是否與新產(chǎn)品開發(fā)的其他階段可以分離，以及制造商是否有能力開發(fā)這種零部件，其選擇矩陣如圖2-11所示。

圖2-11 供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)策略

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

45

供應鏈管理-設計、運作與改進

如果產(chǎn)品的某個零部件開發(fā)可以和產(chǎn)品開發(fā)的其他階段分開，而制造商又有能力開發(fā)這個零部件時，制造商在開發(fā)這個零部件時就可以向供應商咨詢，但不需要正式合作。

如果產(chǎn)品的某個零部件開發(fā)可以和產(chǎn)品開發(fā)的其他階段分開，而制造商沒有能力開發(fā)這個零部件時，制造商需要向供應商提供對該零部件的設計要求，由供應商獨立設計和開發(fā)該零部件。

如果產(chǎn)品的某個零部件開發(fā)不能和產(chǎn)品開發(fā)的其他階段分開，而制造商又有能力開發(fā)這個零部件時，供應商不參與該零部件的設計和開發(fā)，而是按照制造商的要求組織該零部件的生產(chǎn)和物流配送。

如果產(chǎn)品的某個零部件開發(fā)不能和產(chǎn)品開發(fā)的其他階段分開，而制造商沒有能力開發(fā)這個零部件時，可由制造商和供應商合作成立研發(fā)團隊，共同對該零部件進行設計和開發(fā)。

制造商如果希望在新產(chǎn)品開發(fā)階段引入供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)并利用其相應的設計能力優(yōu)勢，那就需要制造商時刻了解相應的新技術(shù)開發(fā)情況，并跟蹤擁有這些新技術(shù)和技能的供應商。當時機成熟時，制造商通過把供應商的技術(shù)開發(fā)團隊與自己的產(chǎn)品開發(fā)團隊結(jié)合起來，就可以實現(xiàn)快速地在新產(chǎn)品開發(fā)中引入這些新技術(shù)的目標。這樣，對于供應商來說，他可以通過與制造商合作獲得有關(guān)新技術(shù)的使用經(jīng)驗，而不必承擔為獲得這些經(jīng)驗而馬上使用新技術(shù)所帶來的風險；對于制造商來說，利用這種方法獲得有關(guān)新技術(shù)可以減少由于引入新技術(shù)不及時而造成的損失。

2.4 供應鏈集成模式選擇

2.4.1 供應鏈集成程度

供應鏈集成是指組成供應鏈的所有成員企業(yè)基于共同的利益和目標，通過信息共享、資源配置和流程再造形成一個有機整體的過程。供應鏈集成過程始于供應鏈組建并隨著供應鏈不斷完善而持續(xù)進行。

供應鏈集成程度是指供應鏈上各成員企業(yè)之間分工細化程度與合作密切程度的總和。一個供應鏈的集成程度主要取決于供應鏈戰(zhàn)略目標、供應鏈上各成員企業(yè)之間合作內(nèi)容和供應鏈成長所處階段。如果供應鏈著眼于長期戰(zhàn)略需求，則供應鏈上各成員企業(yè)之間分工應該更細化、合作更密切，供應鏈的集成程度也就更高；如果供應鏈上制造商將重要的業(yè)務外包給供應商，那么，它們之間合作就應該更密切，供應鏈的集成程度也就更高；如果一個供應鏈處于起步階段，則供應鏈上各成員企業(yè)之間合作就不會那么密切，供應鏈的集成程度也就不會那么高。

供應鏈集成程度可分為信息集成、同步計劃、業(yè)務協(xié)調(diào)和供應鏈全面集成4個等級，供應鏈不同集成度所要求的內(nèi)容與實現(xiàn)的結(jié)果如圖2-12所示。

圖2-12 供應鏈不同集成度的比較

2.4.2 供應鏈集成的關(guān)鍵要素

在供應鏈集成過程中，供應鏈上各成員企業(yè)需要根據(jù)相互之間分工定位選擇相應的組織形式以及上下游企業(yè)之間對庫存管理責任的劃分。

按照供應鏈協(xié)會（Supply Chain Council，SCC）所定義的供應鏈作業(yè)參考模型（SupplyChain Reference model，SCOR），一個供應鏈運作過程主要是由基本過程、計劃過程、采購過程、制造過程、配送過程和返回過程等核心過程組成，如表2-5所示。

表2-5 供應鏈的核心過程

在不同的業(yè)務外包策略下，按照專業(yè)化程度由粗到細可將供應鏈上供應商、制造商和分銷商與物流服務商的組織形式分為不同形態(tài)，如圖2-13所示。

供應鏈上供應方與需求方之間對庫存管理責任的劃分有以下幾種可能。

1．雙方各自管理庫存

當供應鏈上各企業(yè)之間信息傳遞不及時，相互之間缺乏信任，供應鏈上各成員企業(yè)必須獨立適應市場競爭時，上下游企業(yè)之間就必須由雙方管理各自庫存（The RespectiveManagement Inventory，RMI），其結(jié)果是導致整個供應鏈上出現(xiàn)需求信息扭曲放大現(xiàn)象，庫存增加，運行不協(xié)調(diào)，進而使得供應鏈上各成員企業(yè)無法經(jīng)營好自己的主干業(yè)務。

2．由供應方管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種供應鏈集成化運作的決策代理模型，它把顧客的庫存決策權(quán)代理給供應商，由供應商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)利，即供應商按照預期需求和事先達成的目標框架協(xié)議代表需求方對庫存進行監(jiān)督、規(guī)劃和管理。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的“各自為政”的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想。這種庫存管理模式要求供需雙方共享需求方的生產(chǎn)計劃、需求計劃和采購計劃以及供應方的庫存信息、補庫計劃和運輸計劃等信息，堅持“相互信任、互惠互利、責權(quán)分明”的原則，共同制訂需求方的庫存計劃，允許供應商擁有和管理需求方的庫存控制權(quán)。這種庫存

第2章供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理--設計、運作與改進

管理模式適用于下游企業(yè)沒有IT 系統(tǒng)來有效管理他們的庫存，而上游廠商實力雄厚、市場信息量大、有較高的直接存儲交貨水平的情況。

由于供應商需要根據(jù)需求方的每日商品銷售信息和庫存信息集中管理庫存，為需求方下達訂單和進行補貨，避免因多頭預測而產(chǎn)生的需求信息扭曲現(xiàn)象，因此，供應商管理庫存有利于實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應，進而降低庫存、縮短補貨提前期、提高庫存周轉(zhuǎn)率。但供應商管理庫存作為單向決策過程缺乏足夠的雙方溝通和協(xié)商，需求方對供應商依存度較高，使供應鏈沒有實現(xiàn)真正的集成，導致庫存水平較高，訂單執(zhí)行速度慢；在商品短缺時，留給供應商解決問題的時間非常有限。

實施供應商管理庫存，應首先在核心企業(yè)的主導下完成供應鏈的構(gòu)建，并建立顧客信息系統(tǒng)使供應商可以掌握顧客的需求變化，以便有效管理銷售庫存；其次，建立供應商與分銷商合作框架協(xié)議，共同確定補充訂貨點、庫存水平等庫存信息傳遞方式；最后，建立完備的物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)供應鏈上的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途庫存、資金結(jié)算等信息，并實現(xiàn)對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理。

專業(yè)化分工程度

圖2-13 供應鏈上成員企業(yè)的可能組織形式

3．雙方聯(lián)合管理庫存

聯(lián)合管理庫存（Joint Managed Inventory，JMI）是指供應方和需求方基于權(quán)利責任平衡和風險共擔的原則共同對庫存進行監(jiān)督、規(guī)劃和管理。這種庫存管理模式要求供應方和需求方共同參與庫存計劃管理，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃與銷售計劃，各方保持對需求預測水平一致。這使得庫存管理不再是各企業(yè)的獨立運作過程，而是供需雙方連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心，體現(xiàn)了供應鏈上各成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種庫存管理模式適用于供應方和需求方具有良

好溝通與信任基礎，有聯(lián)合庫存管理中心（如大型分銷中心）和良好的配送能力的情況。

由于聯(lián)合管理庫存模式強調(diào)供應方和需求方相互間的信息交換與協(xié)調(diào)，共享庫存信息，共同制訂庫存計劃，保證供應方和需求方對需求的預測水平保持一致，因而可以消除需求波動放大現(xiàn)象，改善供應鏈的運作效率，降低成本與風險，有利于供應鏈同步運行，并為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購及精益管理策略創(chuàng)造了條件。但是，這種庫存管理模式建立和協(xié)調(diào)成本較高，業(yè)務合作聯(lián)盟的建立較為困難，所建立的協(xié)調(diào)中心運作也較為困難，因此聯(lián)合庫存的管理要有高度的監(jiān)督。

實施聯(lián)合庫存管理，首先需要雙方按“互惠互利、風險共擔”的原則，建立共同合作目標，并考慮市場目標的共同點和沖突點，協(xié)商形成共同的遠景目標；其次，建立聯(lián)合庫存管理中心，負責協(xié)調(diào)供需雙方利益，起協(xié)調(diào)控制器的作用；再次，將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、銷售時點（POS）系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）集成起來，利用Internet的優(yōu)勢，建立暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶；最后，建立公平利益分配機制和激勵、監(jiān)督機制。

4．由第三方管理庫存

第三方物流管理（Third Party Logistics Management，TPL）是指供應方和需求方經(jīng)過協(xié)商將其物流配送和庫存管理等物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流企業(yè)進行管理和控制物流過程的一種物流運作與管理方式。第三方物流管理模式是專業(yè)物流企業(yè)通過與供應方或需求方的合作提供專業(yè)化的物流服務，為顧客提供以合同為約束、以結(jié)盟為基礎的系列化、個性化、信息化的物流服務。根據(jù)不同物流消費者提供針對性較強的個性化物流服務和增值服務，包括從物流設計、操作過程、物流技術(shù)工具、物流設施到物流管理的物流服務。這種庫存管理模式適用于多個供應方和一個需求方之間的庫存管理，并且要求供應方和需求方有較高信息化水平，如實施ERP系統(tǒng)等。

這種庫存管理模式對制造商來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，并可以得到物流專家的經(jīng)驗指導與分享物流技術(shù)的新成果，接受高質(zhì)量的物流專業(yè)化服務，為顧客提供更加滿意的增值服務。通過第三方物流管理，可以使供應方和需求方將自己有限的人力、財力集中于核心業(yè)務，并利用專業(yè)物流企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，提高供應方和需求方的生產(chǎn)效率、降低庫存、節(jié)省費用。但是，這種庫存管理模式對第三方物流企業(yè)依存度較高，要求高度信任，并對供應方或需求方的信息化水平要求較高。同時，也會減少企業(yè)對顧客／供應商的接觸，可能喪失內(nèi)部能力。

比較上述供應商管理庫存、聯(lián)合管理庫存和第三方管理庫存三種庫存管理模式對供應鏈集成的作用，如表2-6所示。

表2-6 庫存管理模式的集成作用

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理-設計、運作與改進

2.4.3 供應鏈集成模式與選擇

供應鏈的集成模式主要由采購過程、制造過程和配送過程的不同專業(yè)化組織形式的選擇與組合以及相應的庫存管理模式的選擇所決定。

根據(jù)圖2-13所示的供應商與制造商的可能組織形式以及所選擇的相應庫存管理模式，供應商與制造商之間的集成模式如表2-7所示。

表2-7 供應商與制造商之間的集成模式

當供應商與制造商之間采用集成模式A時，由于供應商和制造商均保留庫存管理職能，因此適合采用雙方各自管理庫存模式；當采用集成模式B時，由于供應商保留庫存管理職能，而制造商將庫存管理職能剝離出去，因此適合采用供應商管理庫存模式；當采用集成模式C時，由于供應商和制造商都把庫存管理職能剝離出去，因此，對于雙方共同庫存可以由雙方共同組建的協(xié)調(diào)中心管理，也可外包給第三方物流企業(yè)管理。

根據(jù)圖2-13所示的制造商與銷售商的可能組織形式以及所選擇的相應庫存管理模式，供應商與制造商之間的集成模式如表2-8所示。

表2-8 制造商與銷售商之間的集成模式

當制造商與銷售商之間采用集成模式A時，由于制造商與銷售商均保留庫存管理職能，因此適合采用雙方各自管理庫存模式；當采用集成模式B時，由于制造商保留庫存管理職能，而銷售商將庫存管理職能剝離出去，因此適合采用由制造商管理庫存模式；當采用集成模式C時，由于制造商與銷售商都把庫存管理職能剝離出去，因此，對于雙方共同庫存可以由雙方共同組建的協(xié)調(diào)中心管理，也可外包給第三方物流企業(yè)管理。

根據(jù)表2-7與表2-8所給出的供應商與制造商及制造商與銷售商之間的集成模式，供應鏈的集成模式有以下幾種形式可供選擇，如表2-9所示。

當選擇集成模式I時，由于供應鏈上各成員企業(yè)之間信息傳遞不及時，相互之間缺乏協(xié)調(diào)，使得鏈上各成員企業(yè)必須獨立適應市場競爭，結(jié)果導致供應鏈上各成員企業(yè)均無法經(jīng)營好自己的主干業(yè)務。制造商不僅要從事產(chǎn)品裝配和關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等主干業(yè)務，還要從事采購供應、銷售和庫存等非主干業(yè)務；分銷商不僅要從事產(chǎn)品銷售等主干業(yè)務，還要從事產(chǎn)品庫存等非主干業(yè)務；供應商不僅要從事零部件生產(chǎn)等主干業(yè)務，還要從事采購供應、零部件銷售和庫存等非主干業(yè)務。

表2-9 供應鏈集成模式

當選擇集成模式II時，制造商的采購業(yè)務與供應商的配送業(yè)務合并，合并后供應業(yè)務由供應商管理；制造商的零部件庫存與供應商的產(chǎn)品庫存合并，合并后零部件庫存由供應商來管理。制造商的配送業(yè)務與分銷商的采購業(yè)務合并，合并后配送業(yè)務由制造商管理；制造商的產(chǎn)品庫存與分銷商的庫存合并，合并后產(chǎn)品庫存由制造商管理。

當選擇集成模式III時，制造商的采購業(yè)務與供應商的配送業(yè)務合并，合并后供應業(yè)務由供應商管理；制造商的零部件庫存與供應商的產(chǎn)品庫存合并，合并后零部件庫存由供應商管理。制造商的配送業(yè)務與分銷商的采購業(yè)務合并，合并后配送業(yè)務由制造商管理；制造商的產(chǎn)品庫存與分銷商的庫存合并，合并后產(chǎn)品庫存由雙方共同協(xié)調(diào)管理或第三方物流服務商來管理。

當選擇集成模式IV時，制造商的采購業(yè)務與供應商的配送業(yè)務合并，合并后供應業(yè)務由雙方共同協(xié)調(diào)管理或第三方物流管理；制造商的零部件庫存與供應商的產(chǎn)品庫存合并，合并后庫存也由第三方物流管理。制造商的配送業(yè)務與分銷商的采購業(yè)務合并，合并后配送業(yè)務由制造商管理；制造商的產(chǎn)品庫存與分銷商的庫存合并，合并后產(chǎn)品庫存由制造商管理。

當選擇集成模式V時，制造商的采購業(yè)務與供應商的配送業(yè)務合并，合并后供應業(yè)務由雙方共同協(xié)調(diào)管理或第三方物流管理；制造商的零部件庫存與供應商的產(chǎn)品庫存合并，合并后零部件庫存也是由第三方物流管理。制造商的配送業(yè)務與分銷商的采購業(yè)務合并，合并后分銷業(yè)務由制造商管理；制造商的產(chǎn)品庫存與分銷商的庫存合并，合并后產(chǎn)品庫存由雙方共同協(xié)調(diào)管理或第三方物流管理。

將供應鏈集成模式I、II、II、IV和V對于精干主業(yè)、提高效率、降低庫存、協(xié)調(diào)運作和集成程度等優(yōu)化目標進行比較，如表2-10所示。

表2-10 供應鏈集成模式比較

注：1表示績效最高；5表示績效最低。

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理-設計、運作與改進

供應鏈結(jié)構(gòu)特征與產(chǎn)品設計策略對供應鏈集成模式選擇的影響如圖2-14所示。

圖2-14 供應鏈集成模式選擇

由于產(chǎn)品模塊化有利于供應商與制造商采取更加專業(yè)化的組織形式，而專業(yè)化組織不僅有利于生產(chǎn)效率的提高，更有利于快速響應市場需求，尤其是分銷商的專業(yè)化會進一步提高供應鏈的響應性。因此，當供應鏈結(jié)構(gòu)特征具有高響應性，產(chǎn)品為模塊化結(jié)構(gòu)時，適合采用集成模式V；當供應鏈結(jié)構(gòu)特征具有高效率性，產(chǎn)品為模塊化結(jié)構(gòu)時，適合采用集成模式IV。

2.5 供應鏈結(jié)構(gòu)設計過程

2.5.1 供應鏈結(jié)構(gòu)設計程序

在明確供應鏈結(jié)構(gòu)應具有的性能，所選擇的產(chǎn)品設計策略以及供應鏈集成模式之后，就需要按照供應鏈設計目標和成員企業(yè)作業(yè)目標設計供應鏈結(jié)構(gòu)方案，并對由工廠和倉庫等設施選址所決定的物流網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化設計、對由業(yè)務自制與外包決策和供應商選擇所決定的供應物流網(wǎng)絡進行優(yōu)化設計以及對由產(chǎn)品特征、顧客購買行為及分銷網(wǎng)絡成本因素和服務因素等決定的分銷物流網(wǎng)絡進行優(yōu)化設計。

同時，要構(gòu)想出完美的供應鏈結(jié)構(gòu)設計方案還需要遵循以下設計原則。

（1）集優(yōu)性原則。對供應鏈上各成員企業(yè)的選擇應遵循強一強聯(lián)合的原則，以實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補為目的。每個企業(yè)都集中精力致力于其核心業(yè)務過程，這種所謂核心化的企業(yè)自我組織、自我優(yōu)化、面向目標，從而保證整個供應鏈的競爭優(yōu)勢獲得有效提升。

（2）精益性原則。在設計供應鏈結(jié)構(gòu)時，通過優(yōu)化業(yè)務流程實現(xiàn)供應鏈的資源合理配置，消除一切對產(chǎn)品價值沒有貢獻或貢獻低下的環(huán)節(jié)。以提高資源利用效率為中心，以業(yè)務流程的優(yōu)化和簡化為手段，實現(xiàn)供應鏈對市場需求的快速響應能力。

（3）協(xié)調(diào)性原則。在設計供應鏈時，應考慮對供應鏈上各成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、企業(yè)之間的信任激勵機制和沖突協(xié)調(diào)機制的建立和執(zhí)行進行規(guī)劃設計。這是實現(xiàn)供應鏈最佳業(yè)績的保證。

（4）創(chuàng)新性原則。在設計供應鏈結(jié)構(gòu)時，應著眼于市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和運營模式的創(chuàng)新以實現(xiàn)供應鏈質(zhì)的飛躍。遵循創(chuàng)新性原則必須以供應鏈結(jié)構(gòu)設計的總體目標為指導，必須從市場需求出發(fā)；綜合運用供應鏈上各企業(yè)的能力和優(yōu)勢；必須注重發(fā)揮供應鏈上各企業(yè)的積極性。

（5）戰(zhàn)略性原則。在設計供應鏈結(jié)構(gòu)時，應著眼于供應鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和可預見性，使供應鏈結(jié)構(gòu)發(fā)展能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并與企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應鏈結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品的市場需求特征相匹配。

可見，供應鏈結(jié)構(gòu)設計涉及的內(nèi)容較多、涉及的因素復雜多樣，因此，對不同環(huán)境和任務的企業(yè)所要進行的供應鏈結(jié)構(gòu)設計就涉及不同的內(nèi)容和因素，采用的設計方法和設計程序也就有所不同，但還是有通用的供應鏈結(jié)構(gòu)設計程序可以遵循，如圖2-15所示。

圖2-15 通用供應鏈結(jié)構(gòu)設計程序

2.5.2 問題定義階段

在問題定義階段，需要開展情景分析、問題分析、邏輯模型設計和效果評價等工作。

（1）情景分析。情景分析是指收集并描述供應鏈當前狀態(tài)的績效指標、特性和有關(guān)信息，通常要求對供應鏈進行內(nèi)部運作檢查、市場評價和技術(shù)評價來確定供應鏈現(xiàn)有的能力以及潛在的改進機會。情景分析的目的是幫助決策者了解現(xiàn)存供應鏈能力在目前和未來的市場需求中的優(yōu)勢與劣勢。

內(nèi)部運作檢查關(guān)注的是目前的供應鏈作業(yè)流程。檢查的內(nèi)容有：歷史績效水平、數(shù)據(jù)有效性戰(zhàn)略、運作、戰(zhàn)術(shù)策略和實踐。檢查的對象既包括供應鏈運作的總體流程，也包括各種物流職能。內(nèi)部檢查還應該對供應鏈目前的能力和不足之處進行全面的評價。

市場評價是通過記錄并描述顧客對企業(yè)的供應鏈能力變化的感覺和要求，對市場需求變化趨勢和顧客服務需求進行評價。評價工作應該集中于企業(yè)與供應商、顧客以及某些情形中顧客的外在聯(lián)系。市場評價不僅應該考慮顧客需求和作業(yè)流程的發(fā)展趨勢，還要考慮企業(yè)和競爭對手的能力。

第2章供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理-設計、運作與改進

技術(shù)評價關(guān)注的是物流與供應鏈管理技術(shù)的應用和能力，包括運輸、存儲、物料處理、包裝與信息處理。技術(shù)評價考慮的是企業(yè)利用當前技術(shù)的能力以及采用新技術(shù)的潛在能力。技術(shù)評價的目的是確定技術(shù)進步以簡化其他供應鏈系統(tǒng)資源的權(quán)衡取舍，如運輸和庫存的權(quán)衡。技術(shù)評價與供應鏈系統(tǒng)的每個組成部分都有關(guān)，同時也應該從整體整合的角度來進行評價。

（2）問題分析。問題分析是將內(nèi)部檢查和市場評價的結(jié)果結(jié)合起來運用物流與供應鏈管理思想與管理原則確定供應鏈中哪些領域存在改進的可能。問題分析過程可采用關(guān)鍵鏈分析方法，通過矩陣展開圖表將市場需求的發(fā)展趨勢、本企業(yè)實現(xiàn)能力水平和標桿企業(yè)實現(xiàn)能力水平定量地轉(zhuǎn)化為對供應鏈的關(guān)鍵流程能力的要求，如圖2-16所示。

圖2-16 問題分析的關(guān)鍵鏈分析矩陣

（3）邏輯模型設計。邏輯模型設計就是針對現(xiàn)存供應鏈的改進機會，按照市場需求發(fā)展趨勢和企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務能力水平以及物流與供應鏈管理技術(shù)的要求，設計符合供應鏈管理思想和管理原則的邏輯模型。設計供應鏈的邏輯模型首先應采用關(guān)鍵鏈分析方法，通過矩陣展開圖表將需求發(fā)展趨勢對供應鏈運作關(guān)鍵流程能力的要求轉(zhuǎn)化為對物流與供應鏈管理技術(shù)的要求，如圖2-17所示。其次，應用供應鏈管理思想和管理原則以及供應鏈結(jié)構(gòu)應具有的性能，所選擇的產(chǎn)品設計策略和供應鏈集成模式對擬采用物流與供應鏈管理技術(shù)按照權(quán)重由大到小次序進行梳理和整合，形成供應鏈的邏輯模型。

圖2-17 方案邏輯設計的關(guān)鍵鏈分析矩陣

（4）效果評價。效果評價是指對供應鏈分析所指出的改進機會按照設計方案的邏輯思路進行改進的潛在收益與風險進行的評價。收益主要包括提高服務水平、減少成本和成本預算

控制。這三種利益并不相互排斥，理想的方案邏輯思路可以在一定程度上同時實現(xiàn)這三種收益。風險是指對改進機會按照所設計的方案、邏輯思路進行改進，有可能引起績效下滑。提高服務水平包括提高服務的可得性、服務的質(zhì)量和服務的能力。服務水平提高會增加現(xiàn)有顧客的忠誠度，并有可能吸引新顧客。

評價結(jié)果應該確定是否需要進一步的計劃，取決于所設計的方案邏輯思路的說服力、收益評估的可信度，以及評估的收益是否能夠充分地收回投資，從而證實組織和運作變革的合理性。這些潛在收益必須與完成變革過程需要的現(xiàn)金支出成本保持平衡。

2.5.3 目標設計階段

在目標設計階段，需要開展需求預測、目標確定、約束分析和工作計劃等工作。

（1）需求預測。市場評價主要是確定市場對企業(yè)產(chǎn)品的功能、特性以及關(guān)聯(lián)服務的需求變化趨勢，即市場需要什么樣的產(chǎn)品和服務。市場需求預測則是確定市場未來較長一段時間對這樣的產(chǎn)品和服務的需求數(shù)量以及主要區(qū)域市場的需求數(shù)量。預測中長期市場需求的較為有效方法是將定性預測方法與定量預測方法相結(jié)合。

（2）目標確定。設計目標無疑是以實現(xiàn)供應鏈的運營成本最小化、顧客服務最優(yōu)化、反應時間最短化和產(chǎn)品質(zhì)量最佳化為整體目標。目標確定需要在考慮企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務能力與技術(shù)水平的基礎上根據(jù)市場評價和市場需求預測結(jié)果定量確定產(chǎn)品質(zhì)量水平、產(chǎn)品的可獲性水平、產(chǎn)品交付時間范圍和供應鏈運營成本。目標確定還應包括市場或行業(yè)分割、系統(tǒng)變革的時間構(gòu)成和績效期望，以及相關(guān)顧客服務的測量和計算方法的具體說明。

（3）約束分析。約束分析主要對現(xiàn)有的供應鏈中應該保留的組織要素、設施、系統(tǒng)、流程或方法進行詳細的說明。在情境分析的基礎上，高層管理者應該對允許的系統(tǒng)修訂范圍做出約束，這些約束的種類取決于企業(yè)的具體環(huán)境。約束描述的目的是使整個計劃有一個很好的開端，并且可以使設計者能夠從整體角度看待整個供應鏈的設計工作。

（4）工作計劃。根據(jù)改進機會和改進方案的邏輯設計與效果評價以及設計目標與約束條件的確定可以為供應鏈設計項目做出可行性評價，并確定完成該項目需要的資源和時間以及在規(guī)定的時間和預算內(nèi)取得的預期效果，進而制訂項目工作計劃。供應鏈的改進機會與約束條件為確定項目研究范圍提供了依據(jù)，而研究范圍又反過來決定了完成項目所需的時間。

2.5.4 數(shù)據(jù)收集階段

在數(shù)據(jù)收集階段，需要開展確定分析方法、分析前提假設、確定數(shù)據(jù)來源和收集并確認數(shù)據(jù)等工作。

（1）確定分析方法。針對所要考慮的計劃確定合適的分析方法，主要用于分析每個備選方案對于目標的貢獻程度?？蛇x擇的方法主要有探索性方法、仿真方法和最優(yōu)化方法。

探索性方法是借助于統(tǒng)計圖表、加權(quán)評分法、電子表格等圖表來反映實際的約束條件，利用分析人員的經(jīng)驗和觀察力對每個供應鏈備選方案進行評價。使用探索性方法有助于將問題縮減至可以管理的規(guī)模，以便發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理設計、運作與改進

最優(yōu)化方法是在一定條件約束下，求出使目標函數(shù)值最大（?。┑淖顑?yōu)解的方法?？捎镁€性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、非線性規(guī)劃等來構(gòu)建以供應鏈運營成本或服務水平為優(yōu)化目標，以設施位置、數(shù)量為優(yōu)化變量，以運輸能力、庫存容量及物流需求等為約束條件的規(guī)劃模型，評估各備選方案，并且選出在約束條件下最佳的設計或方案。由于供應鏈規(guī)模龐大而結(jié)構(gòu)復雜，因此，最優(yōu)化方法常被用于供應鏈的局部優(yōu)化，并結(jié)合其他方法求得系統(tǒng)的次優(yōu)解。

仿真方法是利用數(shù)學公式、邏輯表達式將供應鏈的有關(guān)成本、運輸方式和批量、庫存等用數(shù)量關(guān)系描述，通過對模型編程進行計算機模擬，并對模擬結(jié)果進行評估分析選出較優(yōu)的設計方案。由于供應鏈結(jié)構(gòu)復雜、不確定因素多，因而仿真方法仍以其描述和求解問題的能力為優(yōu)勢，成為供應鏈設計的主要方法。

（2）分析前提假設。為實現(xiàn)設計目標，必須對現(xiàn)實供應鏈和備選方案的關(guān)鍵運作特點、變量和經(jīng)濟效果做出假設，假設形式通常包括行業(yè)假設、管理假設和分析假設。

行業(yè)假設定義了行業(yè)環(huán)境的一般特性，包括相關(guān)市場趨勢、消費者傾向、產(chǎn)品趨勢以及競爭對手的行為。行業(yè)假設定義了供應鏈設計方案運行的環(huán)境，企業(yè)一般是無法改變的。

管理假設對當前的或備選的供應鏈環(huán)境的物理及經(jīng)濟特征進行詳細的說明。一般來說，管理者可以改變或改進這些特征。典型的管理假設主要是對備選倉儲設施、運輸方式和所有權(quán)分配、物流流程、固定及變動成本等因素的詳細說明。

分析假設定義了為了將分析方法應用于某問題而進行的約束和限制。這些假設通常關(guān)注問題的規(guī)模、分析的詳細程度以及解決問題的方法。表2-11詳細描述了每種假設。

表2-11 各種類型假設項目

（3）確定數(shù)據(jù)來源。為了分析每個備選方案對目標的貢獻程度，必須收集詳盡的數(shù)據(jù)，并組織這些數(shù)據(jù)來支持分析。當某項數(shù)據(jù)很難收集或者要求的精確水平不確定時，可以進行敏感性分析確定這項數(shù)據(jù)的影響。如果分析顯示最佳方案對這項很敏感，那么就應該投入更多的精力提高這項數(shù)據(jù)的準確性。

確定數(shù)據(jù)來源不僅要包括本企業(yè)供應鏈的運作方面數(shù)據(jù)，還需要收集競爭對手的戰(zhàn)略和

能力相關(guān)的信息以便為顧客服務能力、設施網(wǎng)絡和運作能力的比較提供競爭對手的標桿。常見的數(shù)據(jù)來源如表2-12所示。

表2-12 常見的數(shù)據(jù)來源

（4）收集并確認數(shù)據(jù)。確定了數(shù)據(jù)來源以后，就可以收集數(shù)據(jù)了。數(shù)據(jù)收集處理的一個主要目標就是使數(shù)據(jù)滿足分析方法的要求，該過程包括收集需要的數(shù)據(jù)并將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為適合分析工具進行分析的格式。收集數(shù)據(jù)過程可能出現(xiàn)的錯誤包括從不具有代表性的時間段內(nèi)收集數(shù)據(jù)，或者忽略了不反映主要物流活動的數(shù)據(jù)。因此，必須仔細記錄收集數(shù)據(jù)的過程。此外，還必須收集基準數(shù)據(jù)或確認數(shù)據(jù)，以確保分析結(jié)果能夠準確地反映現(xiàn)實。進行確認的目的是增加管理者對分析過程的信任度，如果分析沒有產(chǎn)生令人信服的結(jié)果，那么管理者們將不會相信分析結(jié)果和相關(guān)的建議。

2.5.5 方案分析階段

在方案分析階段，需要開展設計備選方案、數(shù)據(jù)基準分析、備選方案分析和敏感性分析等工作。

（1）設計備選方案。設計備選方案過程首先要分析供應鏈邏輯模型的結(jié)構(gòu)參數(shù)中對目標的影響程度，并選擇影響程度較大的參數(shù)作為備選方案的基本構(gòu)成要素。然后，對備選方案的基本構(gòu)成要素進行創(chuàng)意思考，并將可能的想法聯(lián)結(jié)成完整概念，再按照設計目標和約束對其進行修改和完善形成備選方案，其設計過程如圖2-18所示。

圖2-18 備選方案設計過程

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

57

供應鏈管理-設計、運作與改進

設計備選方案的一種有效方法就是對供應鏈的現(xiàn)有方案應用創(chuàng)意檢查表法設計出各種備選方案，創(chuàng)意檢查表法如圖2-19所示。

方案 用時機 減小方案規(guī)模

類似的方案嗎

圖2-19 方案設計的創(chuàng)意檢查表法

（2）數(shù)據(jù)基準分析?；鶞史治鼍褪轻槍溸壿嬆Ｐ偷慕Y(jié)構(gòu)參數(shù)中對目標影響較大的參數(shù)，通過將這些參數(shù)在本企業(yè)供應鏈的當前水平與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)的水平進行對比分析而選擇的比較基準，也就是對供應鏈所有可以衡量的因素給出一個參考值?；鶞史治鍪菍⑼獠科髽I(yè)的持久業(yè)績作為本企業(yè)供應鏈發(fā)展目標，并將外界的最佳實踐移植到本企業(yè)供應鏈中的一種方法?；鶞史治鼋Y(jié)果必須與先前收集的確認數(shù)據(jù)進行比較，確定歷史數(shù)據(jù)和分析結(jié)果的吻合程度。比較的重點是找出兩者之間的重大區(qū)別并確定這些區(qū)別產(chǎn)生的可能原因。

（3）備選方案分析。針對備選方案的結(jié)構(gòu)參數(shù)中對績效有重要影響的參數(shù)，應用所選擇的分析方法分析每種備選方案實現(xiàn)設計目標的能力，并對管理政策和實踐變化的影響進行量化，包括工廠和倉庫等設施數(shù)量、庫存目標水平或運輸發(fā)貨批量等。由于市場需求、要素成本和競爭對手行為等因素具有不可控制性，因此，對每個備選方案能力的評價都應該在變化的環(huán)境下進行。

（4）敏感性分析。敏感性分析就是分析市場需求、要素成本和競爭對手行為等不可控制因素的可能變化對績效最好的備選方案能力的影響，以選擇達到管理者期望的最佳方案，或者是分析所選擇的最佳設計方案要發(fā)揮出最佳的能力，市場需求、要素成本和競爭對手行為等不可控因素的可接受的變化范圍。例如，假設備選方案分析結(jié)果顯示4個倉庫可以為企業(yè)市場區(qū)域的基本需求水平提供最佳的成本／服務均衡，敏感性分析就是檢驗這一最佳方案在不同需求或成本情況下是否依然合適。

2.5.6 決策建議階段

在決策建議階段，需要開展確定最佳方案、成本效益評估、風險評估和提交報告等工作。

（1）確定最佳方案。通過對備選方案分析和敏感性分析可以確定最佳方案。當有多種方案產(chǎn)生相似的結(jié)果時，就必須比較各個方案的績效特征和條件，確定出兩個或者三個最佳方案。盡管對最佳方案可以有不同的解釋，但一般是指用最低總成本實現(xiàn)所要求的設計目標的方案。

（2）成本效益評估。評價最佳設計方案的收益須將目前戰(zhàn)略的成本和服務能力與最佳設計方案的預計情形進行比較。理想的成本效益分析應該在基準時間階段內(nèi)將最佳設計方案與目前戰(zhàn)略進行對比，然后在某個計劃期內(nèi)推算對比的結(jié)果。這樣，根據(jù)供應鏈重新設計所獲得的一次性成本節(jié)約和供應鏈運營的經(jīng)濟效益，可以計算出最佳設計方案的收益。正確的物流戰(zhàn)略可實現(xiàn)提高服務水平、降低成本和成本預防的目的。

（3）風險評估。風險評估考慮的是計劃環(huán)境與假設條件匹配的可能性，并考慮供應鏈變化可能帶來的危害。采用某個特定方案的風險可以使用敏感性分析進行量化。例如，可以改變假設條件，然后確定這種變化對每個方案的影響；或者分析所選擇的方案在需求增加或者減少20％的情形下，是否仍然是最佳的方案，若是，就可以得出在需求環(huán)境出現(xiàn)適度的變化時，系統(tǒng)的風險很小。如果假設條件與實際情況不符，風險評估的最終結(jié)果則是要對不利風險進行財務評估。

（4）提交報告。報告中要確定決策實施所產(chǎn)生的變化，并從服務、費用、資產(chǎn)利用和生產(chǎn)率提高等方面定量地證實這種變化的合理性。報告應該大量使用圖表、地圖和流程圖來闡述供應鏈運作、供應鏈流程及物流網(wǎng)絡中的變化。

2.5.7 決策實施階段

在決策實施階段，需要開展確定實施計劃、安排實施進度、確定驗收標準和項目保障計劃等工作。

（1）確定實施計劃。根據(jù)項目事件、項目順序和項目之間的依賴性確定實施計劃。項目實施計劃必須細化到單個任務，確定每個任務的責任和義務、任務之間的相互聯(lián)系及完成順序。

（2）安排實施進度。安排實施進度就是根據(jù)事件的完成順序確定作業(yè)的時間階段。進度中必須留出充足的時間進行設施和設備采購、協(xié)議談判、制訂流程和培訓。

（3）確定驗收標準。驗收標準應關(guān)注服務水平的完善、運營成本的降低、資產(chǎn)利用率的提高和產(chǎn)品質(zhì)量的改進。關(guān)注服務水平的改善應該確定產(chǎn)品可獲性或履行訂單周期等詳細的項目，關(guān)注運營成本的降低，應該明確影響運營成本變化的積極因素和消極因素。

（4）項目保障計劃。保障計劃可以采用正式的實施流程來指導供應鏈系統(tǒng)設計和改進項目，對實施過程進行控制，以確保能夠按照進度執(zhí)行，并確保充分地監(jiān)控驗收標準。

本章討論了供應鏈戰(zhàn)略的概念與特點、戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略匹配、產(chǎn)品標準化設計策略與選擇、供應鏈集成模式與選擇和供應鏈設計過程等內(nèi)容。

第2章供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理-設計、運作與改進

1．供應鏈戰(zhàn)略

供應鏈戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的供應鏈特性、結(jié)構(gòu)、組織和運作進行全局性規(guī)劃。確定原材料的獲取和運輸、產(chǎn)品的制造或服務的提供以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點。

供應鏈戰(zhàn)略特點：是實現(xiàn)顧客價值鏈的整體戰(zhàn)略，是互補性企業(yè)之間的聯(lián)盟戰(zhàn)略，是企業(yè)核心能力的強化戰(zhàn)略，是支持企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略。

供應鏈戰(zhàn)略目標：使供應鏈結(jié)構(gòu)與顧客需求特性更好地匹配，以便為顧客更有效地提供產(chǎn)品和服務并贏得競爭優(yōu)勢。

供應鏈戰(zhàn)略匹配：反應供應鏈結(jié)構(gòu)特性的效率-響應性指標應該與其目標市場需求不確定性相匹配，即目標市場需求具有高不確定性，則供應鏈就應該具有高響應性；目標市場需求不確定性低，則供應鏈就應該具有高效率性。

2．產(chǎn)品標準化設計策略

產(chǎn)品標準化設計策略：主要有部件標準化、流程標準化、產(chǎn)品標準化和生產(chǎn)標準化。

產(chǎn)品標準化設計策略選擇：主要取決于產(chǎn)品是否為模塊化，工藝流程是否為離散化。

供應商參與新產(chǎn)品設計策略：為提高新產(chǎn)品市場競爭能力，有時制造商在新產(chǎn)品開發(fā)階段需要引入供應商參與新產(chǎn)品的零部件開發(fā)。開發(fā)形式主要有向供應商咨詢、供應商獨立開發(fā)、供應商不參與零部件開發(fā)、制造商和供應商合作開發(fā)。

供應商參與新產(chǎn)品設計策略選擇：主要取決于新產(chǎn)品開發(fā)中某個零部件的設計與開發(fā)是否與新產(chǎn)品開發(fā)的其他階段可以分離，以及制造商是否有能力開發(fā)這種零部件。

3．供應鏈集成模式

供應鏈集成：指組成供應鏈的所有成員企業(yè)基于共同的目標和利益，通過信息共享、資源配置和流程再造形成一個有機整體的過程。

供應鏈集成程度：指供應鏈上各企業(yè)之間分工細化程度與合作密切程度的總和?？煞譃樾畔⒓?、同步計劃、業(yè)務協(xié)調(diào)和供應鏈全面集成四個等級。

供應鏈集成模式：主要由采購過程、制造過程和配送過程的不同專業(yè)化組織形式的選擇與組合以及對相應庫存管理模式的選擇所決定。

供應鏈集成模式選擇：主要取決于供應鏈結(jié)構(gòu)是具有高響應性，還是具有高效率性，所提供的產(chǎn)品是否具有模塊化結(jié)構(gòu)。

4．供應鏈設計過程

問題定義階段：主要有情景分析、問題分析、邏輯模型設計和效果評價等工作。

目標設計階段：主要有需求預測、目標確定、約束分析和工作計劃等工作。

數(shù)據(jù)收集階段：主要有確定分析方法、分析前提假設、確定數(shù)據(jù)來源和收集并確認數(shù)據(jù)等工作。

方案分析階段：主要有設計備選方案、數(shù)據(jù)基準分析、備選方案分析和敏感性分析等工作。

決策建議階段：主要有確定最佳方案、成本效益評估、風險評估和提交報告等工作。

決策實施階段：主要有確定實施計劃、安排實施進度、確定驗收標準和項目保障計劃等工作。

1．如何才能使企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配？

2．如何才能使企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品市場需求特性進行匹配？

3．給出一個論據(jù)來支持這樣一個論斷：沃爾瑪在其競爭戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略間已經(jīng)贏得很好的戰(zhàn)略匹配。

4．簡述影響供應鏈戰(zhàn)略匹配因素以及實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略匹配的障礙。

5．哪些行業(yè)的產(chǎn)品品種增加而生命周期縮短？這些行業(yè)的供應鏈是如何適應的？

6．如何描述如金鷹這樣的高端百貨連鎖店的競爭戰(zhàn)略的特點？什么是金鷹國際所要滿足的主要顧客需求？

7．筆記本電腦市場競爭非常激烈，致使各生產(chǎn)商的筆記本電腦利潤率也非常低，導致這一現(xiàn)象的原因很多，其中一個重要原因與產(chǎn)品特點相關(guān)。這個原因是什么？

8．蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果IT 企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel 和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖然是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上 IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。請闡述沃爾瑪供應鏈戰(zhàn)略，以及探討沃爾瑪商品類型與供應鏈戰(zhàn)略是如何匹配的。

SE汽車集群模塊化重構(gòu)精敏供應鏈

1995年，福建SE汽車公司屬于小批量、多品種的裝配，面對眾多品牌的多個系列產(chǎn)品，加之每個系列的產(chǎn)品還有不同組合的配置。每個車型展開后都有三四十個零部件品種系列。SE 汽車計劃通過模塊化生產(chǎn)、發(fā)展模塊供應商的方式來實現(xiàn)快速響應顧客需求的制造過程，建立敏捷化的供應鏈。

SE 汽車供應鏈從供方驅(qū)動、關(guān)注高度自治的工藝過程的精益供應鏈，發(fā)展成為市場需求“拉動”的敏捷供應鏈。SE汽車已形成0.5級配套廠、一級供應商與二級供應商相結(jié)合的多層次供應網(wǎng)絡體系，也形成了由顧客、分銷商網(wǎng)絡、維修網(wǎng)絡、整車制造商以及備件供應與配送構(gòu)成的汽車分銷與售后服務體系。這兩大體系交織在一起，顧客驅(qū)動的一體化供應鏈管理難以有效進行。SE 必須借助于新技術(shù)，與供應商、經(jīng)銷商、服務商精誠合作，打破產(chǎn)業(yè)隔閡，打破企業(yè)界限，共同打造快速、一體化的精益、敏捷供應鏈。

SE 汽車自創(chuàng)建以來就同時創(chuàng)建了汽車工業(yè)園區(qū)，集聚了許多“親密”的供應商，形成了產(chǎn)業(yè)集群效應。SE汽車成為了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的“舵手企業(yè)”。

SE 汽車的模塊供應商提供整車中的某個模塊或部件組合，而不是分離的部件。供應商在園區(qū)內(nèi)的位置根據(jù)總體規(guī)劃來設定，總體規(guī)劃根據(jù)裝配線的布局以及園區(qū)內(nèi)便捷物流通道合理確定，每個供應商都有裝卸部件的裝卸區(qū)。

SE 汽車應以模塊化的精敏供應鏈為目標，進行產(chǎn)品模塊的選擇和匹配設計，優(yōu)化產(chǎn)品設

第2章 供應鏈戰(zhàn)略選擇與設計

供應鏈管理--設計、運作與改進

計方案。采用“模塊化”組織方式有利于發(fā)展汽車零部件品種、提高其質(zhì)量和自動化水平，提高汽車的裝配質(zhì)量，縮短汽車的生產(chǎn)周期。

（1）SE汽車運用了準時化生產(chǎn)中的看板管理。SE汽車每旬都會向配套廠下計劃訂單，但這些訂單并不是要求供應廠商交貨的通知依據(jù)，而是給廠商做生產(chǎn)物料準備之用。配套廠向總裝生產(chǎn)線交貨的實際依據(jù)是SE汽車給它的“看板”。SE汽車每小時到裝配流水線上收集一次“看板”，收回來后通過條形碼掃描方式采集“看板”上的信息，然后通過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡傳遞給配套廠，配套廠依據(jù)“看板”生產(chǎn)和交貨。零部件從配套廠生產(chǎn)線下線后，直接就送到SE汽車的裝配線工位上。

（2）SE汽車和多數(shù)配套廠統(tǒng)一的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的應用成為SE汽車供應鏈管理的信息化平臺。ERP系統(tǒng)的導入為i2 供應鏈管理系統(tǒng)軟件實施奠定了基礎，有利于供應鏈管理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)間信息的平滑對接。

（3）SE汽車的ERP系統(tǒng)根據(jù)“看板”信息，自動上傳供應鏈管理系統(tǒng)，通過SE汽車城內(nèi)部的百兆光纖網(wǎng)，自動發(fā)送給泰全、全興等配套廠。以生產(chǎn)座椅的聯(lián)泓公司為例，聯(lián)泓工作人員下載的需求計劃自動導入聯(lián)泓公司的ERP系統(tǒng)，與聯(lián)泓的庫存自動對接后，形成聯(lián)泓給SE汽車的供貨計劃和聯(lián)泓給其供貨商的物料需求計劃，并同步發(fā)送給SE 汽車和聯(lián)泓的供貨商。SE 汽車接到聯(lián)泓公司的供貨回復后，就可以立即著手準備接貨，填寫單據(jù)、安排接貨人員等。而聯(lián)泓公司的生產(chǎn)線則根據(jù)SE汽車的最新需求微調(diào)生產(chǎn)順序，包括調(diào)整產(chǎn)品型號、生產(chǎn)數(shù)量等。這樣，聯(lián)泓生產(chǎn)的多數(shù)座椅在下線的同時，就裝上小拖車，送到了SE汽車的整車裝配線。以前，配套廠交貨的小拖車要在SE汽車停留大約40分鐘，包括核對配件型號、清點配件數(shù)量、辦理相關(guān)手續(xù)以及排隊等候等，如今，小拖車在SE汽車最多停留20分鐘有時甚至不到5分鐘。過去SE汽車的庫存一般在四天左右，現(xiàn)在一般控制在一天到一天半，因為部分核心部件和在其他城市的配套廠提供的配件需要大量庫存；而SE汽車城內(nèi)的絕大多數(shù)配套廠的庫存已經(jīng)降低到2～4小時。

（1）哪些行業(yè)可以借鑒SE汽車集群模塊化的模式？

（2）基于SE采用ERP系統(tǒng)，請你談談ERP系統(tǒng)對供應鏈管理意義。