你的狀態(tài)是一切關(guān)系 拿捏的關(guān)鍵與基礎(chǔ)

創(chuàng)業(yè)者與投資人之間想要建立一個(gè)舒適又信任感十足的關(guān)系是非常困難的。大部分的人際關(guān)系都很難達(dá)到這一點(diǎn)，更何況還涉及到利益關(guān)系。人際關(guān)系是根據(jù)人變化的，沒(méi)有什么籠統(tǒng)的解決方案。當(dāng)然，真誠(chéng)也許是一個(gè)不錯(cuò)的前提。

你要想明白你要的是什么：是一個(gè)傾訴對(duì)象、一個(gè)投資人、一個(gè)能鼓勵(lì)你的導(dǎo)師，一個(gè)能介紹經(jīng)驗(yàn)給你的人，一個(gè)能幫你連接資源的人，還是喝酒的朋友？想明白了，一開(kāi)始放低預(yù)期，尋找不一樣的切入點(diǎn)。

不同的投資人性格也不同。我能給創(chuàng)業(yè)者的建議就是，用業(yè)績(jī)碾壓投資人。業(yè)績(jī)好，你想走近就走近，想走遠(yuǎn)就走遠(yuǎn)。你的狀態(tài)是一切關(guān)系拿捏的關(guān)鍵與基礎(chǔ)。

公司的狀態(tài)是有起伏的，今天大多數(shù)創(chuàng)始人的公司都處于穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)，不是每個(gè)人都能做到用業(yè)績(jī)?nèi)ツ雺和顿Y人。但不管什么階段，我認(rèn)為大部分投資人喜歡的都是不卑不亢、專注業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人。除非你非常喜歡，否則不一定要跟投資人有太多低效和無(wú)謂的交流。

經(jīng)緯到今天一共投了560多家公司，從我們的數(shù)據(jù)分析來(lái)看，那些非常愛(ài)花時(shí)間跟投資人聊天、頻繁尋求投資人建議又非常介意投資人怎么想的創(chuàng)始人，最終大多數(shù)發(fā)展都比較一般。

我很喜歡從各種數(shù)據(jù)維度去觀察公司的發(fā)展，最近正好我又拉了一下經(jīng)緯的內(nèi)部數(shù)據(jù)。經(jīng)緯560多家被投公司中，頭部的15家公司占我們最終收益的70%以上。但從時(shí)間投入的角度來(lái)說(shuō)，我們?cè)谶@15家投資公司所花的時(shí)間，可能占整個(gè)團(tuán)隊(duì)所花費(fèi)時(shí)間的5%都不到。

發(fā)展好的公司，創(chuàng)始人大多有非常好的悟性，隨著公司的發(fā)展也都在快速全面地成長(zhǎng)。在他們需要的時(shí)候，我們階段性地做好一個(gè)配角，彼此的溝通也是非常高效和短暫的。

坦率地說(shuō)，如果在融資的關(guān)鍵點(diǎn)上有一些策略要跟投資人商量是可以理解且應(yīng)該的，比如融資、資本的拿捏、戰(zhàn)略投資、團(tuán)隊(duì)階段性的調(diào)整等。但我一直認(rèn)為，投資人對(duì)行業(yè)的理解，永遠(yuǎn)比不上真正在自己領(lǐng)域里每天打仗的創(chuàng)始人，投資人的理解是創(chuàng)始人的幾十分之一。

所以，要想好你與投資人之間的關(guān)系訴求是什么，比如你想從投資人身上要很多關(guān)于領(lǐng)域和行業(yè)的有效分析經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為還不如自己花時(shí)間去專注業(yè)務(wù)，或者和億萬(wàn)這個(gè)領(lǐng)域的其他創(chuàng)始人聊天能得到更多。

但如果你問(wèn)融資、節(jié)奏感、資金使用效率等問(wèn)題，投資人可能會(huì)給你很好的建議，會(huì)對(duì)你們這段關(guān)系信任感的建立有很大幫助。

重視生態(tài)鏈里專業(yè)的角色能給你帶來(lái)的幫助也非常重要，比如好的律師、審計(jì)師、投行等。善于跟這些人打交道，也能在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)專業(yè)職能崗位的提升與你作為創(chuàng)始人的全面提升有很大幫助。

我理解創(chuàng)始人心里的郁悶。包括我自己也是，越到后面可以交心的人越少。這就是你獲得經(jīng)驗(yàn)與成長(zhǎng)，你越來(lái)越豐富與多元以后不得不面對(duì)的代價(jià)。除了投資人，如果你有無(wú)法言說(shuō)的東西，我認(rèn)為生態(tài)鏈、同學(xué)等都是很好的交流對(duì)象。

不要讓任何投資人 簽死下一輪主導(dǎo)權(quán)

一個(gè)投資人投了一家公司，肯定希望公司未來(lái)的發(fā)展越來(lái)越好。估值通常是一定程度上反應(yīng)你公司健康程度的指數(shù)，是重要但也不是最關(guān)鍵的。所以我們常說(shuō)要排除一些估值虛高給未來(lái)帶來(lái)的潛在問(wèn)題。

正常來(lái)說(shuō)，投資人在簽融資協(xié)議的時(shí)候要求未來(lái)的加碼是非常正常的。經(jīng)緯有時(shí)候也會(huì)這么做，原因是我們投資一家好公司的時(shí)候因?yàn)楦鞣N各樣的原因，第一輪股比沒(méi)有拿足。這種情況下我們通常會(huì)希望在公司下一輪融資的時(shí)候加碼，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)比較健康的占股比例。

什么是健康的比例？10%-20%。舉個(gè)例子，比如公司現(xiàn)在是5億元估值，經(jīng)緯占了8個(gè)點(diǎn)。但對(duì)我們來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的公司只占8個(gè)點(diǎn)，再考慮未來(lái)公司發(fā)展中融資的稀釋，這種比例是不夠的。我希望未來(lái)在合適的機(jī)會(huì)再加5個(gè)點(diǎn)，我們就有可能簽加碼：在下一輪新投資人定價(jià)的時(shí)候再補(bǔ)一點(diǎn)。我覺(jué)得這是相對(duì)公平的。這個(gè)價(jià)格是別人定的，我沒(méi)有影響公司新一輪融資的定價(jià)，沒(méi)有影響一個(gè)公司的利益，也沒(méi)有影響融資的靈活度。

如果老投資人一定要有下一輪的領(lǐng)投權(quán)，那完全是另外一件事情。這跟股比沒(méi)有關(guān)系，這意味著下一輪公司只要出去融資，只要新的潛在投資人給了一個(gè)價(jià)格，上一輪投資人覺(jué)得“這個(gè)價(jià)格我能接受，那我就要拿新的領(lǐng)投”。

我不建議創(chuàng)業(yè)者讓任何投資人簽死下一輪主導(dǎo)權(quán)。如果簽死了，像我們這樣的一線基金是會(huì)介意的。比如經(jīng)緯跟你談，你上一輪的估值是5億元，這輪我們出10億元的估值。這時(shí)上一輪的投資人說(shuō)“我有下輪主導(dǎo)權(quán)，我來(lái)吧，不要讓經(jīng)緯參與。”這種情況下，新投資人會(huì)相當(dāng)被動(dòng)。也許因此我們做了很多工作但沒(méi)有任何結(jié)果對(duì)方施舍給我們一點(diǎn)點(diǎn)，我們變成跟投，但對(duì)我們而言有什么意義呢？

老投資人既要下輪領(lǐng)投權(quán)，又擔(dān)心下輪估值上漲讓他領(lǐng)投付出更多代價(jià)，這是非常自私的做法。我的建議是：第一，盡量不要給下一輪的領(lǐng)投權(quán)；第二，對(duì)已經(jīng)簽了這種條款的創(chuàng)始人，如果你的業(yè)務(wù)真的發(fā)展得非常好，也可以“溫柔且強(qiáng)勢(shì)”地去說(shuō)服老投資人把這個(gè)條款拿掉。

當(dāng)然，實(shí)際情況可能是你越說(shuō)服他拿掉，他越不想拿掉，這其中需要一定的博弈。但博弈的結(jié)果最終還是自強(qiáng)則萬(wàn)強(qiáng)。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人隨著公司的快速發(fā)展，都會(huì)越來(lái)越懂得如何跟投資人打交道與博弈。不是耍賴、無(wú)底線的反悔，是合理的商業(yè)博弈。創(chuàng)始人學(xué)會(huì)跟投資人博弈，是創(chuàng)始人全面性提升中非常重要的一環(huán)。怎么得體的博弈，怎么有理有據(jù)維護(hù)公司和自己的利益，是非常不容易的一件事，更不容易拿捏好。

此外，還要注意條款的細(xì)節(jié)。甩手不管是腦子不清楚的人的行為，你不熟悉的東西不代表你需要去了解。如果現(xiàn)在的律師團(tuán)隊(duì)不給力，你應(yīng)該找到靠譜的律師事務(wù)所里的靠譜律師。好的律師需要付相應(yīng)的報(bào)酬，不要摳門(mén)，不要找各種各樣的名目去克扣專業(yè)服務(wù)，比如律師費(fèi)或中介費(fèi)。摳門(mén)的創(chuàng)始人沒(méi)有一個(gè)做大的，你要尊重專業(yè)、尊重行規(guī)，尊重專業(yè)服務(wù)的價(jià)值。

有了好的律師，一定要在過(guò)程中把條款摸一遍，抓大放小。很多核心的東西要知道它后面代表的是什么，不要盲目放棄。不能簡(jiǎn)單地把這個(gè)東西交給你的下屬或其他人，比如FA（理財(cái)顧問(wèn)）。一定要學(xué)習(xí)和熟悉什么是我的底線，哪些對(duì)公司未來(lái)有深遠(yuǎn)的負(fù)面影響，在談判中把它博弈掉。所以，一個(gè)靠譜的、會(huì)為創(chuàng)始人未來(lái)著想的上一輪投資人非常重要。經(jīng)緯就是這樣的投資人。

給人期權(quán)，要嚴(yán)謹(jǐn)也要爽快

很多創(chuàng)始人都會(huì)發(fā)自內(nèi)心地覺(jué)得“我是大方的、會(huì)分享的，我在為理想奮斗，我一定不會(huì)辜負(fù)我的兄弟們?！钡窃趯?shí)際漫長(zhǎng)的公司發(fā)展過(guò)程中，他們做出來(lái)的事情完全不一樣，在利益面前“只會(huì)說(shuō)但做不到”是大多數(shù)創(chuàng)始人的常態(tài)。

比如，有些公司的董事長(zhǎng)拿著很大比例的股份不做事，讓CEO去做所有工作，時(shí)間久了CEO就會(huì)有想法“事情都是我做的，股份都是你的”，結(jié)果就是各種博弈。有些博弈最終達(dá)到一定的目標(biāo)，但是兩個(gè)人的關(guān)系會(huì)一落千丈；有一些干脆沒(méi)有結(jié)果，CEO帶著一幫兄弟再做一家公司，然后老公司一落千丈，新公司因?yàn)殄e(cuò)過(guò)行業(yè)大趨勢(shì)的踩點(diǎn)也沒(méi)有做起來(lái)，一地雞毛。

第一，言行一致，說(shuō)到做到，在有成績(jī)的基礎(chǔ)上增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的核心凝聚力，真正去分享利益。第二，管理預(yù)期。

比如某人參與了一家公司，剛開(kāi)始的時(shí)候你作為創(chuàng)始人和投資人設(shè)定一個(gè)比率，假設(shè)這個(gè)比率是55：45，你占55%，另一個(gè)人占45%。然后在此基礎(chǔ)上再融資，稀釋10%，變成了你、他以及另一個(gè)投資人。然后到某一天，團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)，分一個(gè)期權(quán)出來(lái)，大約15%-20%。這個(gè)15%-20%等到團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)起來(lái)，分給COO（首席運(yùn)營(yíng)官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、HRD（人力資源總監(jiān)）等。但不是一次性全部給，而是分年限去兌現(xiàn)，這就是預(yù)期管理。

比如你給COO5%，分4年授予，第一次可能給他1.5%-2%。你要跟他說(shuō)清楚，未來(lái)如果發(fā)展好，一定會(huì)給你4%-5%。你要盡量說(shuō)到做到，在這個(gè)商業(yè)環(huán)境里，幾乎沒(méi)有人百分之百說(shuō)到做到，你如果能做到70%-80%，已經(jīng)很了不起了。你要在心里記住自己的承諾，在四年的第二年半或者快到第三年的時(shí)候，在這個(gè)人沒(méi)提之前主動(dòng)說(shuō)。

總體來(lái)說(shuō)，在公司發(fā)展非常好的時(shí)候，要階梯式地去授予期權(quán)，不要一次性全部授予，然后管理好預(yù)期。給人期權(quán)細(xì)節(jié)上一定要處理好，要嚴(yán)謹(jǐn)也要爽快。

在公司非常早期的情況下，期權(quán)授予對(duì)應(yīng)的估值要大幅打折，我一般建議你給他的行權(quán)價(jià)除以10或20，也可以讓對(duì)方付一點(diǎn)錢(qián)，但這個(gè)錢(qián)一定是他付得起的。這樣他會(huì)珍惜，對(duì)你們雙方都有意義。比如3個(gè)億估值的公司，我會(huì)以1000萬(wàn)-2000萬(wàn)元的估值給他，相當(dāng)于送給他。在這個(gè)階段，沒(méi)必要去糾結(jié)期權(quán)授予給公司帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力，因?yàn)楣具€非常早期，離上市還有很多年。既然決定要做，就要真正給到他實(shí)際利益。

很多細(xì)節(jié)你心里要清楚，同時(shí)要達(dá)到一定的平衡。這個(gè)公司哪些人對(duì)我來(lái)說(shuō)是必須的？如果你的綜合性跟全面性沒(méi)有足夠自信，或者對(duì)這些東西的理解還不夠到位，可以找法務(wù)或者薪酬規(guī)劃里專門(mén)負(fù)責(zé)期權(quán)的HR同事。

不要辜負(fù)跟隨你打拼的有貢獻(xiàn)的員工和同事，這一點(diǎn)非常重要。我經(jīng)歷過(guò)500多家公司的投資，見(jiàn)過(guò)的公司也有數(shù)千家，我知道很多細(xì)節(jié)。說(shuō)實(shí)話，大多數(shù)創(chuàng)始人都是言行不一的小氣鬼。

當(dāng)然這其中也存在特殊情況，比如創(chuàng)始人給了，但跟員工預(yù)期不一致，這也非常正常。他如果不同意，你可以坐下來(lái)和他認(rèn)真討論。你要想明白這個(gè)人對(duì)你來(lái)說(shuō)有多重要，這個(gè)人做出的貢獻(xiàn)有多少，是不是需要調(diào)整你心中的天平。如果你覺(jué)得自己已經(jīng)做到了，是他的預(yù)期過(guò)高，最終你們沒(méi)有達(dá)成共識(shí)他要離開(kāi)。那你盡力過(guò)，也問(wèn)心無(wú)愧，大家好聚好散，你不必也不應(yīng)該被人推著去做一些不必要的調(diào)整。

在創(chuàng)業(yè)這件事情上，永遠(yuǎn)沒(méi)有一勞永逸的解決方案，外部環(huán)境會(huì)有變化，創(chuàng)始人在不斷成長(zhǎng)和突破自我，李想、楊浩涌等等都是如此。我跟他們見(jiàn)面并不頻繁，但每隔一段時(shí)間在快速的交流中，我都會(huì)發(fā)現(xiàn)他們又有了很多變化及新的思考。

今天的市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)始人的全面性要求越來(lái)越高，大到戰(zhàn)略選擇、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，小到很多細(xì)節(jié)的拿捏，確實(shí)非常不容易。