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盈利模式指的是對企業(yè)經(jīng)營要素進行價值識別和管理，在經(jīng)營要素中找到盈利機會，即探求企業(yè)利潤來源、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。它是指企業(yè)通過自身以及相關(guān)利益者資源的整合并形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業(yè)架構(gòu)。簡單的說盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道和方式。  圖：盈利模式概念圖
目前市場中所存在的盈利模式主要分為兩種，分別為自發(fā)性盈利模式和自覺性盈利模式。
其中自發(fā)性盈利指的是由在經(jīng)營過程中自發(fā)形成一種盈利模式。雖然該盈利模式也能夠讓企業(yè)實現(xiàn)盈利，但由于受到自發(fā)性的影響，該模式往往會存在不明確、不清晰、隱蔽性、模糊性和缺乏靈活性的特點，很難適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展。而自覺性盈利模式是企業(yè)通過對盈利實踐的總結(jié)和對盈利模式加以自覺調(diào)整和設(shè)計而成的一種盈利模式。因此他具有清晰性、針對性、穩(wěn)定性、環(huán)境適應(yīng)性和靈活性的特征，反倒是能夠更好幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，反而更適合企業(yè)進行采用。雖然盈利模式對企業(yè)發(fā)展有著不可言喻的重要性，但不同企業(yè)之間盈利模式并不相同，即使是同為互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)軍企業(yè)阿里巴巴和京東在盈利模式上也會存在著明顯的差別。
圖：阿里巴巴盈利模式 如阿里巴巴的盈利模式主要以“收取供應(yīng)商會員費+直通車托管+按效收費”這三項為主，而京東的盈利模式又主要會是由“進銷差價+網(wǎng)站店鋪加盟費手續(xù)費+廣告收入”這三項構(gòu)成。所以，企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點來更設(shè)計盈利模式，才能更好的推動企業(yè)的發(fā)展。 此外，隨著經(jīng)濟環(huán)境變化和競爭對手大幅降價以及自身產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日益嚴(yán)重情況下，企業(yè)的盈利模式也會出現(xiàn)老化現(xiàn)象，威力也會大打折扣。特別是在2022年，中國由于受到疫情以及國際環(huán)境雙重調(diào)整影響，經(jīng)濟增長出現(xiàn)全面下滑。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2022年上半年國民生產(chǎn)總值僅2.5%遠低于同期歷史水平。在這種背景下企業(yè)就需要通過重新設(shè)計盈利模式來提升企業(yè)綜合盈利能力。而在經(jīng)過對市場不同先鋒企業(yè)盈利模式分析之后，即便在經(jīng)濟下滑期內(nèi)，企業(yè)仍可通過以下幾種方式來重構(gòu)企業(yè)盈利模式，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其實企業(yè)盈利模式構(gòu)建不單是可以通過產(chǎn)品銷售，技術(shù)支持、客戶服務(wù)和多方位價值滿足來構(gòu)建，還可以通過挖掘顧客痛點、解決顧客痛點來構(gòu)建企業(yè)的盈利模式。 如美國一個非常大的藥品經(jīng)銷商就是通過挖掘顧客痛點并提供系統(tǒng)化的客戶痛點解決方案來重構(gòu)企業(yè)自身盈利模式的。 在整個藥品行業(yè)凈利潤只有1%的時候，這家企業(yè)卻做了利潤和銷量兩位數(shù)增長，年銷售額一度達到250億美元。而這家公司之所以能夠產(chǎn)生如此巨大的成就，關(guān)鍵原因就是通過對客戶痛點挖掘和提供系統(tǒng)化的解決方案來實現(xiàn)。 
圖：美國約翰霍普金斯醫(yī)院 這家企業(yè)在為醫(yī)院客戶長期提供服務(wù)的過程中，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)大量的醫(yī)院都普遍存在著這三個難以解決痛點制約著醫(yī)院的發(fā)展。 一、藥品成本始終無法得到有效控制，導(dǎo)致醫(yī)院的經(jīng)營經(jīng)常入不敷出。這主要是由于大多數(shù)醫(yī)院采用的是人工分藥、人工揀藥的模式。這種模式不但經(jīng)營效率低下，還使得藥品因無法及時銷售出現(xiàn)保質(zhì)過期的現(xiàn)象，直接抬高醫(yī)院的經(jīng)營成本。二、醫(yī)院因藥劑師和護士人員數(shù)量的不足，使很多患者無法及時得到服務(wù)而導(dǎo)致導(dǎo)致醫(yī)院患者投訴和醫(yī)患之關(guān)系持續(xù)惡化，其主要原因就是在于藥劑師和護士大量的時間浪費在了藥品的分揀和整理上了。三、由于醫(yī)生處方字跡書寫的潦草，使得醫(yī)院經(jīng)常發(fā)生一些不必要的醫(yī)療事故和，使得醫(yī)院每年都需要支出大量醫(yī)療事故賠償金額，而這種事故的發(fā)生不但加大了醫(yī)院經(jīng)營成本和還使得醫(yī)院在社會中形成了一股不良的社會口碑。在了解到醫(yī)院普遍存在的這三大問題后，這家企業(yè)針對醫(yī)院痛點提供了三個系統(tǒng)化解決方案，來幫助顧客解決經(jīng)營上的痛點。
一是圍繞醫(yī)院藥品過期問題開展藥房托業(yè)務(wù)。這家企業(yè)除有著非常完善的藥品自動化管理系統(tǒng)還與400家醫(yī)院有著合作關(guān)系。這樣這家企業(yè)就可以借助自身的藥品自動化管理系統(tǒng)和對400家醫(yī)院的合作關(guān)系，進行藥品平行調(diào)度，來確保每家醫(yī)院藥品都能在保質(zhì)期內(nèi)銷售出去，從根源上解決醫(yī)院藥品過期問題。 二是針對醫(yī)院藥劑師和護士不足問題為醫(yī)院建立自動分藥系統(tǒng)來提升工作效率。醫(yī)生在為患者開方之后，自動化系統(tǒng)會把患者名字直接輸入到系統(tǒng)，藥品會通過自動分藥系統(tǒng)直接到分揀到患者手上了。這樣的一種操作不但解決了醫(yī)院對藥劑師與護士人員數(shù)量的依賴，還解決了醫(yī)生因?qū)懽至什菟l(fā)的醫(yī)藥索賠事故。  圖：自動分藥系統(tǒng)
三是開展產(chǎn)品打包銷售服務(wù)降低醫(yī)院不必要的用人成本。這家公司在為客戶服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)，每個手術(shù)一般都要用到200個醫(yī)用工具，所以他們通過就把這些通用200多個手術(shù)器械，用一個無菌包裝直接包好直接銷售給醫(yī)院，這樣既提升了醫(yī)院效率還降低了醫(yī)院的人力成本。 而這家藥品分銷企業(yè)也因這套系統(tǒng)化解決方案與客戶從交易關(guān)系，變成互相成長的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，重構(gòu)了企業(yè)的盈利模式。因此，我國的企業(yè)也可以通過對客戶痛點的挖掘來重構(gòu)企業(yè)的盈利模式，來實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展?！?/span> 
通過衍生商品和服務(wù)重建盈利模式 以衍生產(chǎn)品來構(gòu)建盈利模式是一種前端讓利后端增收的模式，指的是一種通過前端產(chǎn)品積累客戶群，后續(xù)衍生產(chǎn)品來實現(xiàn)盈利的一種盈利模式。 其實騰訊公司開發(fā)的微信采用的就是典型的以衍生產(chǎn)品來構(gòu)建盈利模式的方式，通過推出免費通訊服務(wù)積累海量用戶，然后借助衍生產(chǎn)品來實現(xiàn)盈利一種方式。 微信是騰訊公司于2011年1月21日推出的一個為智能終端提供即時通訊服務(wù)的免費應(yīng)用程序 ，由張小龍所帶領(lǐng)的騰訊廣州研發(fā)中心產(chǎn)品團隊打造一款即時免費通訊產(chǎn)品 。  圖：騰訊微信
產(chǎn)品上線僅5年時間微信用戶已經(jīng)覆蓋到中國94%以上智能手機，月活躍用戶達到8.06億， 各品牌微信公眾賬號總數(shù)超過800萬個。在發(fā)展出海量用戶后，微信充分利用其龐大用戶群開發(fā)出了微信VIP服務(wù)、LBS推薦(微信商業(yè)化第一個重要產(chǎn)品)、APP應(yīng)用、客戶關(guān)系管理、搜索引擎，流量引導(dǎo)、微信支付以及硬廣告展示等商業(yè)化產(chǎn)品來推動企業(yè)的盈利，2016年僅商業(yè)廣告收入一項就達到了36.79億人民幣。除互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)外，在我國很多傳統(tǒng)行業(yè)也是通過發(fā)展衍生產(chǎn)品方式來推動企業(yè)盈利的。比如湖南衛(wèi)視就時通過這一方式來推動其企業(yè)盈利的。 眾所周知，傳統(tǒng)電視行業(yè)廣告一直是其主要是收益方式。但由于受流量限制影響，即使在好看的節(jié)目也終會進入增長瓶頸，收入產(chǎn)生“封頂”。 受到這一因素影響為了擺脫電視媒體“盈利同質(zhì)化”競爭，湖南廣電在電視廣告之外開啟了重構(gòu)盈利模式的建設(shè)工作，并與淘寶網(wǎng)雙方共同出資1億元組建快樂淘寶文化傳播合資有限公司。  圖：湖南衛(wèi)視新大樓
借助電子商務(wù)與電視的合作，將湖南衛(wèi)視的電視觀眾引導(dǎo)到后端嗨淘網(wǎng)上并實現(xiàn)交易，來提升企業(yè)的盈利能力，并一舉改變了湖南衛(wèi)視長期以傳統(tǒng)廣告為主要收入的模式，實現(xiàn)湖南衛(wèi)視在盈利模式上的創(chuàng)新?！?/span> 此外，在美國很多影視公司也是通過衍生產(chǎn)業(yè)來實現(xiàn)盈利的。在美國影視行業(yè)中有個著名理論叫“火車頭原理”。指的就是通過影視“制作“為核心，然后通過衍生出相關(guān)產(chǎn)品來實現(xiàn)獲利的一種模式，好萊塢代表企業(yè)迪士尼就是通過這種方式實現(xiàn)獲利的。  圖：迪士尼
隨著迪士尼推出電影的熱賣，迪士尼隨即會將影視作品發(fā)展了相關(guān)衍生產(chǎn)品來實現(xiàn)盈利，如：迪士尼主題公園、自建影院、DVD和動漫玩偶等等。 在中國票房收入只是占到了電影總收入80%，而在美國版權(quán)收入、DVD租賃、電視網(wǎng)以及相關(guān)其他收入就可以占到總收入80%，票房收入僅只是占總收入的20%。 因此，我國的企業(yè)也通過發(fā)展衍生產(chǎn)品的方式來重建企業(yè)的盈利模式，并使企業(yè)在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上衍生出更多的收益方式來實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。 現(xiàn)代營銷越來越強調(diào)一個接觸點的概念，誰有機會接觸到更多的客戶，誰就有機會獲取更多的客戶。而有效營銷就從目標(biāo)客戶接觸點出發(fā)，讓企業(yè)可以找到很多新的銷售渠道來實現(xiàn)企業(yè)收益能力的增加，畢竟按照美國營銷大師科特勒說法：“營銷就是有盈利的為顧客創(chuàng)造價值”。
如：美國有一個培訓(xùn)公司，一開始僅是通過傳統(tǒng)的渠道來推廣課程，開辦講座，因為公司知名度低，在該行業(yè)同時還面臨大批量的競爭對手，使得盈利空間日漸萎縮。于是這家公司開始重新思索一個問題：“我的客戶在哪里?”
而在經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)他們的客戶經(jīng)常出入健身場所。于是這個培訓(xùn)公司就找到一些健身場所和健身會館，跟這些老板說：“你一個月是否有一間房間是空的呢？”。 然后該公司與健身房合作，提供一個的課程作為一項增值服務(wù)給這些健身場所的客戶，幫助他們利用催眠來減肥和調(diào)節(jié)身心，然后把自己的收益2/3給健身會管的老板。 這樣，顧客能夠在健身房得到NLP減肥的增值服務(wù)，健身老板可以從這個培訓(xùn)公司增長的業(yè)務(wù)上得到好處。 后來，這個培訓(xùn)公司又找到了牙科醫(yī)院、美容院等等。不斷地利用別人的渠道去抓取別人的顧客，最終從別人的客戶群中去沉淀自己的客戶群。打造了一個利用別人渠道擴展盈利空間的最佳案例?！?/span> 除此外，中國著名的白酒品牌江小白也是通過建立全新的目標(biāo)接觸點，實現(xiàn)在競爭激烈的白酒行業(yè)中逆襲成功的。2012年，江小白剛剛創(chuàng)立時既缺乏資本做支撐，也沒有老酒、名酒的資源做鋪墊。根據(jù)重慶當(dāng)?shù)匾恍V告代理商的說法：“成立初始的江小白甚至窮得連做廣告都沒錢。
圖：江小白 迫于現(xiàn)實的無奈，包括老板在內(nèi)的全體員工都跑到微博上與用戶互動，用最省錢的方法和消費者零距離交流”。江小白為此，也是在很長的一段時間內(nèi)都沒有獲得消費者的廣泛認可，直到2015年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展才給了它生機。借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機會，江小白充分利用互聯(lián)網(wǎng)線上社交平臺的優(yōu)勢，通過線上社交、線下舉辦活動和碎片化文案的方式，讓江小白在短短的半年時間內(nèi)實現(xiàn)成功逆襲，在白酒業(yè)整體處于冬天的狀況下始終保持著它熾熱的溫度。而在隨著移動端互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)也根據(jù)消費者熱衷選擇有效的接觸點讓顧客更好的了解自身的產(chǎn)品來實現(xiàn)企業(yè)在盈利模式上的重建。通過不斷創(chuàng)新構(gòu)建盈利模式一個企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)的盈利，就需要通過持續(xù)的開展創(chuàng)新活動來來保障企業(yè)的盈利性。而市場中那些成功的企業(yè)也是通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來重構(gòu)企業(yè)自身的盈利模式，并通過開發(fā)顧客希望并愿意支付的產(chǎn)品來滿足客戶需求實現(xiàn)盈利的。如我國近70年來唯一一家全球壟斷巨頭企業(yè)大疆無人機，就是通過快速的產(chǎn)品創(chuàng)新以及給用戶第一手的使用快感成功打敗對手的，并贏得全球70%的市場份額的。
在面對美國著名無人機制造商3DRobotics的挑戰(zhàn)時，大疆始終以更低的產(chǎn)品價格和更快的產(chǎn)品創(chuàng)新能力來應(yīng)對無人機制造商3DRobotics的競爭。 僅一年時間大疆就把之前設(shè)計的“精靈3”全部推翻并設(shè)計出“精靈4”，而在“精靈4”發(fā)布半年時間內(nèi)，大疆又馬上推出Mavica系列，始終以更低的產(chǎn)品價格和更快的產(chǎn)品創(chuàng)新能力來碾壓對手3DRobotics。 最終3D Robotics終因價格和在產(chǎn)品創(chuàng)新速度始終落后于大疆無人機而退出無人機市場轉(zhuǎn)向為其他無人機制造商提供軟件開發(fā)服務(wù)。 其實9年時間里大疆累計申請無人機專利4000項，其中900項是公開專利，3206項是國家專利，70項是美國專利。這樣的技術(shù)優(yōu)勢不但使得大疆創(chuàng)新能力遠超想象，還使得了大疆無人機贏得了全球70%的市場份額。 此外蘋果公司也是通過產(chǎn)品顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)再次的崛起。蘋果公司曾經(jīng)是一家赫赫有名的個人電腦公司。1977年，當(dāng)時的世界第二大電腦公司--數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)建人和首席執(zhí)行官奧爾森曾說，沒有一個人在家里需要電腦。 但就在那一年，喬布斯和沃茲尼亞克共同創(chuàng)建了蘋果電腦公司，從而發(fā)出了向普及個人電腦沖鋒的號令。由于蘋果公司比數(shù)字設(shè)備公司更有遠見，因而在個人電腦領(lǐng)域獲得了成功，并一度處于領(lǐng)先地位。但在后來的歲月中，個人電腦市場形成了群雄角逐的局面，蘋果公司的市場份額逐步縮小，被戴爾、康柏等電腦公司超過。97年，喬布斯重返蘋果電腦公司。他回到公司后抓的第一件事是技術(shù)革新，因為只有創(chuàng)新，才能使公司恢復(fù)往日的生命力。他將原有的15個電腦型號縮減到幾個，以便集中技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵的技術(shù)和產(chǎn)品。
為此，蘋果電腦公司先后推出了iMac臺式電腦、iBook筆記本電腦、強力G4臺式電腦等，并重新奪回了在九十年代中失去的市場。僅在美國家用電腦市場上，蘋果公司的份額已從2%回升到7%。緊接著在2001年蘋果又推出iPod音樂播放器，隨著iPob大獲成功蘋果又公司以iPod為底子在2007年推出了iPhone，并直接導(dǎo)致手機市場的重新洗牌,，使其成為全球市值最高的公司之一。其實通過上述的案例也可以看出，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新仍是企業(yè)重構(gòu)盈利模式的一種有效方式，我國的企業(yè)也應(yīng)通過加強技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷推陳出新以創(chuàng)新來重建自身的盈利模式，從而實現(xiàn)對市場更加有效的占領(lǐng)和盈利。
其實品牌知名度到達一定影響力之后，企業(yè)就可以通過品牌的影響力來重構(gòu)自己的盈利模式了，并通過企業(yè)品類延伸進一步的擴展品牌的盈利空間。而這樣的優(yōu)勢一方面可發(fā)揮企業(yè)自身已有品牌的影響力，將品牌效益發(fā)揮到最大化，另一方面也利用“強勢品牌影響力”進行相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展和相關(guān)產(chǎn)品制造，降低新品牌在市場中推廣成本。如:康師傅將自身打造成為方便面第一品牌后，又將其業(yè)務(wù)拓展至飲料、餅干等相關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，使其業(yè)務(wù)在“康師傅”強大的品牌光環(huán)下得以快速的發(fā)展，從而實現(xiàn)通過相關(guān)品類延伸的方式來獲取巨額的利潤。圖：康師傅總部 除了同品牌延伸的方式外，其實企業(yè)還可通過母子品牌延伸的方式，利用已有的渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)和市場運作經(jīng)驗重新打造一個母子品牌來以擴展用戶人群，獲取盈利空間。如：喜之郎是以兒童食品起家的，經(jīng)過十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經(jīng)在顧客的心智中牢牢扎根，在果凍市場上具有穩(wěn)固的品牌領(lǐng)先地位。同時這種固有品牌形象也限制了喜之郎的進一步發(fā)展。喜之郎集團就是通過有效延伸品牌，進入到固態(tài)奶茶市場，成功推出優(yōu)樂美。并且通過情人的概念和訴求，針對15歲-25歲的年輕時尚一族開展互動營銷，使得優(yōu)樂美很快成為奶茶的代名詞，從而進一步豐富了喜之郎的子品牌，成功進軍更多食品領(lǐng)域，拓展了盈利范圍。
圖：喜之郎總部 總之，隨著經(jīng)濟環(huán)境和顧客需求的變化，客戶群對于價格越來越敏感，同質(zhì)化的競爭產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，客戶群日漸萎縮，企業(yè)的盈利將面臨諸多問題。此時的企業(yè)需要把握戰(zhàn)略控制點，洞察新的利潤區(qū)，發(fā)現(xiàn)新的盈利模式，從以產(chǎn)品和份額為核心向以客戶和利潤為核心轉(zhuǎn)變，利用盈利模式將顧客從“比價格”變?yōu)椤皟r格不可比”，弱化用戶對單一價格的敏感度，立足于新利潤區(qū)，捕捉并滿足顧客的新價值需求，推動企業(yè)利潤的持續(xù)增長和實現(xiàn)企業(yè)盈利模式重構(gòu)，再現(xiàn)盈利能力。
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