看到有很多文章研究“麥肯錫兵敗實達，華為功成IBM”，講的是上市公司實達聘請了專業(yè)的咨詢公司麥肯錫做管理咨詢，同時華為請了IBM做咨詢，而最后實達以失敗告終，華為則因此獲得巨大的成功。

在分析原因時，研究人員多是從實達和華為企業(yè)的角度找原因，比如，他們認為：第一個原因，是實達做選擇時，只是選擇了麥肯錫的一個一步到位的建議方案，在實施階段麥肯錫因為要考慮成本的問題而沒有給予多少有力的支持，這套方案僅僅只有300萬元；而相對應的，華為任正非卻給IBM支付了0.48億美元！第二個原因，是實達不肯再花更多的錢聘請有經(jīng)驗的顧問或招收有經(jīng)驗的管理者參與；而相對應的，華為在推行過程中，IBM卻派駐大量的優(yōu)秀顧問支持。第三個原因，是實達急于求成，實施周期太短，準備工作不足；而華為則做了充分的思想準備，并且把周期定在兩到三年。

以上的分析有一定的道理，但這里有一個最根本性的問題，也就是沒有從咨詢公司的實際能力角度去進行分析！

這兩單業(yè)務的業(yè)務收費差別大，只是一個方面，但這不是咨詢成功或失敗的本質(zhì)原因！

這里，麥肯錫的咨詢和IBM的咨詢有一個本質(zhì)上的區(qū)別：IBM本身就是做生產(chǎn)經(jīng)營的跨國大公司，它的方案來源于它自身經(jīng)營管理的實踐，是系統(tǒng)性地經(jīng)過檢驗而行之有效的，所以是能夠真正得到落地的系統(tǒng)性方案；同時，IBM的實施人員對于與IBM類似的行業(yè)有切身的實際經(jīng)驗，所以他們的輔導人員到華為去實施時，他們就是真正內(nèi)行的實干專家，而不是僅表現(xiàn)于口頭的理論專家！

而麥肯錫不同，它是一家專做咨詢服務的公司，其本身并不做生產(chǎn)經(jīng)營，所以它的方案大多是理論性質(zhì)的。雖然它的體系很完善，也許比IBM的還完善，甚至各行各業(yè)的都涉及，但并不是從它自身的實踐得來的，或者說并沒有經(jīng)過它自身的實踐檢驗。所以，他的方案，大多都只是理論上可行的方案！

或許麥肯錫里面編寫這些理論的專家也來自于企業(yè)，并且也擁有實際的經(jīng)營管理經(jīng)驗，但這些專家畢竟來自于不同的行業(yè)，所以最終是不同的理論七拼八湊組合在一起，而形成了看似非常完整的理論體系。這樣的理論體系看起來相當完善也相當高端，如果僅僅只是把它用于培訓、講課，效果肯定相當好，但如果真正拿到企業(yè)里面去落地實施，則未必能夠符合企業(yè)的實際！

理論和實際畢竟是有差距的，理論要轉(zhuǎn)化為實際，是需要有這個行業(yè)的真正內(nèi)行花費大量的時間和功夫才能做得到的，而麥肯錫里面的專家顧問多來自于不同的行業(yè)，在對某一個特定的行業(yè)開展管理咨詢時，肯定不可能同時配置齊全那么多的同行業(yè)的專家，所以他們在對方案進行落地實施時，估計一般都是一個真懂行的專家?guī)ьI(lǐng)一群看似什么都懂卻什么都不會的助手到企業(yè)里面去實施。這也就能解釋明白：為什么麥肯錫在講課做銷售推廣時能夠得到大多數(shù)企業(yè)家的認可，但到企業(yè)去實際落地實施時，拿出的方案，卻被企業(yè)的管理層普遍認為和企業(yè)的實際不符，而不被接受，最終無法落地實施而失敗。這一點上，麥肯錫在俏江南的失敗就是例證，錢是掙走了，效果卻一點也沒有！

同時，作為專業(yè)的咨詢公司在給企業(yè)做咨詢方案時，理當以徹底落地為準則，而不應該給出一個可能無法落地的方案去供企業(yè)做選擇，給出無法落地的方案本身就是不負責任的表現(xiàn)，節(jié)省成本不應該成為沒有實際落地的理由！

所以，這與企業(yè)是否愿意花多少錢，真的不是絕對的關(guān)系。在麥肯錫這樣的專業(yè)咨詢公司拿出這樣的態(tài)度對待客戶的情況下，如果真有某企業(yè)老板敢像任正非信任IBM那樣絕對信任麥肯錫而完全把企業(yè)交給他們?nèi)フ垓v，恐怕死得更快！

（說明，本文原發(fā)于2015.9，因具有現(xiàn)實的指導意義，故重發(fā)于此）