“從中國商業(yè)原生態(tài)案例中，尋求現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)思維和思想的感悟”系列之七

《高手身影》這本書，最早的一冊成書于10年前，是當(dāng)時的和君咨詢，多年來本土咨詢案例的一次商業(yè)邏輯思維的大匯總。每個讀到此書的人，都可以從一個個中國商業(yè)原生態(tài)企業(yè)的案例中，感悟現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)思維的內(nèi)在邏輯，以及現(xiàn)代咨詢業(yè)對企業(yè)發(fā)展思想帶來的意義，我亦在此列。

今天，《高手身影2》面世之際，我也希望這本書能夠展示這10年來，商業(yè)思維和思想種種新變化。這里，我將當(dāng)年學(xué)習(xí)時分類整理的，關(guān)于核心商業(yè)邏輯的部分學(xué)習(xí)筆記分享給大家。

這些案例所涉及的內(nèi)容，盡管已是10多年前的企業(yè)狀況，今天對很多新生代企業(yè)建立現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)思維的角度來說，依然具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

第四部分、基于戰(zhàn)略的人力資源管理篇

（一）麗江旅游人力資源管理案例

引言：

人力資源管理改進看似企業(yè)運營層面的問題，但企業(yè)管理永遠是一個整體，無論是人力資源、組織流程、企業(yè)文化或營銷，從任何一個專業(yè)領(lǐng)域切入企業(yè)，看到的往往是整個管理系統(tǒng)的問題。而服務(wù)價值的高低也就體現(xiàn)在對管理理解深度不同所決定的對于不同管理領(lǐng)域的融會貫通的能力。這一點，對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)尤其適用。

如果就人力資源講人力資源，對企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)流程、營銷組織、財務(wù)核算方法甚至是所處行業(yè)特點、區(qū)域文化缺乏認(rèn)識和理解的話，再先進的人力資源工具和技術(shù)也往往是“一葉障目”，無法為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從實際角度出發(fā)，僅僅擁有專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)和經(jīng)驗而缺乏對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解的話，往往很難與企業(yè)的一把手實現(xiàn)對話，因為他們關(guān)心的問題通常不會是某一個崗位評估工具的應(yīng)用方法，而是更為宏觀的戰(zhàn)略問題、文化問題、用人問題、組織秩序建立的問題。

分析與診斷：

麗江旅游（2004年上市）目前的業(yè)務(wù)主要由三條索道業(yè)務(wù)和在建的古城酒店項目組成。人力資源和管理問題背后的癥結(jié)：

1、多數(shù)中高層管理人員對公司的整體戰(zhàn)略定位沒有清晰理解和完成共識。因此大家很少站在公司戰(zhàn)略的高度和框架下來理解面臨的管理矛盾。

2、組織結(jié)構(gòu)和管控系統(tǒng)錯亂，總部職能弱化，總分公司、母子公司之間的責(zé)權(quán)分配模糊，業(yè)務(wù)流程隨機。

3、上述癥結(jié)傳導(dǎo)為人員的工作感受，就表化為一系列人力資源管理方面的問題：員工對報酬待遇不滿；人力資源的統(tǒng)籌調(diào)配困難；績效考核難以執(zhí)行；崗位設(shè)置和層級聘任不清晰；人才短缺；員工培訓(xùn)難以開展，等。

系統(tǒng)解決方案的基本邏輯：

1、 明確戰(zhàn)略定位、清晰業(yè)務(wù)關(guān)系

包括股份公司總體戰(zhàn)略定位，索道業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位及其之間的關(guān)系定位，古城酒店項目公司的戰(zhàn)略定位。

2、 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

適應(yīng)未來集團化管理的戰(zhàn)略要求，逐步發(fā)育新型的總部職能部門。

索道業(yè)務(wù)是目前階段現(xiàn)金流的唯一來源，是公司經(jīng)營管理的重心，應(yīng)設(shè)計為運營型的管控模式。通過統(tǒng)一管理，構(gòu)建三家索道公司共同的管理和服務(wù)平臺，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的資源共享和經(jīng)營協(xié)同，提升運營效率，避免惡性競爭，擴大品牌影響。取消原三家索道公司的管理服務(wù)職能，各個索道的核心職能是做好游客運送和服務(wù)工作。

古城酒店項目，強化經(jīng)營管理的獨立性，逐步實現(xiàn)自主管理。

3、 責(zé)權(quán)劃分、職責(zé)描述和人員配置

4、 人力資源管理制度體系的系統(tǒng)構(gòu)建——組織秩序的建立

核心原則包括：

強化新結(jié)構(gòu)下崗位的責(zé)任和權(quán)限，員工的報酬由其所承擔(dān)崗位職責(zé)的大小、對企業(yè)貢獻的大小決定。

增強員工對報酬中浮動部分的認(rèn)識，浮動收入與員工的工作表現(xiàn)、員工所在部門的績效以及企業(yè)的總體績效掛鉤。

在保證由崗位級別、部門職能差異所決定的常規(guī)秩序外，通過各種職業(yè)通道的組合設(shè)計，實現(xiàn)員工依據(jù)能力的縱向或橫向流動。

通過招聘渠道的拓寬、招聘工具技術(shù)的應(yīng)用，提升外部人才引進的成功率，同時開始推進培訓(xùn)工作，加強對內(nèi)部人員的培養(yǎng)。

注重人力資源各項功能模塊制度的組合設(shè)計，保證模塊之間的互相匹配和促進，比如薪酬設(shè)計與績效獎金的關(guān)聯(lián)、薪酬設(shè)計與職業(yè)通道的匹配、績效考核與培訓(xùn)需求診斷的結(jié)合等。

5、 組織實施

和君的服務(wù)理念是：不僅提供咨詢報告，而且還協(xié)助實施。這一點對于人力資源咨詢項目而言，尤為重要。

思考與啟示：

中國企業(yè)中存在著一個普遍現(xiàn)象：組織能力的發(fā)育滯后于業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，人力資源隊伍跟不上企業(yè)前進的步伐。

當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模的驅(qū)動下走向集團化或者類集團化管理時，原有的管理部門和人員往往不能及時完成從單一業(yè)務(wù)管理到集團化管理的角色轉(zhuǎn)變和能力升級，引發(fā)總部職能弱化和缺失。這是導(dǎo)致企業(yè)整體效率低下、矛盾激化、風(fēng)險隱患增多、發(fā)展步伐遲緩的關(guān)鍵因素。

對此，我們不可能通過收縮業(yè)務(wù)規(guī)模、停頓事業(yè)發(fā)展來適應(yīng)組織能力和人力資源的現(xiàn)狀，我們只能通過變革組織和提升隊伍來適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新形勢，把發(fā)育組織能力和提升人才隊伍進行到底。

需要清楚的是，機會可能隨時來臨，但組織能力的發(fā)育、管理水平的提高、人才隊伍的成長卻不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的。它是一個需要基于戰(zhàn)略、長期投入、精耕細作的系統(tǒng)工程。

（敬請期待下期內(nèi)容）