香飄飄成立于2005年，2017年登陸A股，杯裝奶茶市場(chǎng)占有率連續(xù)9年保持第一。

 “一年賣(mài)出N億杯，杯子連起來(lái)繞地球N圈”央視廣告使香飄飄成為婦孺皆知的奶茶品牌。杯裝奶茶獲得階段性成功，香飄飄贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，名噪一時(shí)，成為杯裝奶茶領(lǐng)導(dǎo)者。

如今新式茶飲流行，消費(fèi)需求升級(jí)，杯裝奶茶產(chǎn)品老化、增速變緩，市場(chǎng)總量見(jiàn)頂。實(shí)際上，大多數(shù)立足品類(lèi)定位的品牌，最終都會(huì)陷入品牌增長(zhǎng)陷阱，香飄飄、好想你、加多寶、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等品類(lèi)品牌，這些品牌皆因品類(lèi)魔咒而陷入困境。

如今，香飄飄市值不足50億（按照2022年6月24日股價(jià)核算），2022年第一季度凈虧損5967.66萬(wàn)，陷入品類(lèi)品牌的增長(zhǎng)魔咒。

1、老定位理論信奉“新品類(lèi)使用新品牌”

香飄飄為重現(xiàn)高增長(zhǎng)，推出MECO新派茶飲，采用老定位“新品類(lèi)使用新品牌”。

這種做法和格力一樣，格力品牌占據(jù)空調(diào)品類(lèi)認(rèn)知，啟用“晶弘”品牌發(fā)展冰箱，“大松”品牌發(fā)力小家電。

5月底董明珠已表態(tài)“格力被空調(diào)綁架了”，晶弘冰箱，大松小家電遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如海爾旗下卡薩帝全品類(lèi)品牌發(fā)展順利。

香飄飄三大品牌并行，走錯(cuò)了路，無(wú)法力出一竅，分散兵力導(dǎo)致各個(gè)品牌都很弱。

2、回歸消費(fèi)品牌常識(shí)，破除品類(lèi)品牌限定

農(nóng)夫山泉、雀巢、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、旺旺、今麥郎……頭部品牌都使用主品牌跨品類(lèi)發(fā)展，做強(qiáng)主品牌才是王道。

跨品類(lèi)發(fā)展需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略和品牌勢(shì)能三個(gè)方面的思維，缺一不可。農(nóng)夫山泉通過(guò)跨品類(lèi)推新產(chǎn)品，雖有失敗，但大大拉動(dòng)品牌勢(shì)能，推動(dòng)主品牌年輕化，連年增長(zhǎng)，市值逼近4500億元。娃哈哈跨品類(lèi)戰(zhàn)略近年來(lái)更多從銷(xiāo)量出發(fā)，導(dǎo)致品牌老化，品牌勢(shì)能被稀釋?zhuān)B續(xù)8年下滑。

受老定位理論影響，香飄飄固守杯裝奶茶，同時(shí)缺乏正確跨品類(lèi)戰(zhàn)略，導(dǎo)致市值僅剩50億。

香飄飄如何打破品類(lèi)限定，避免被杯裝奶茶認(rèn)知限制？如何做好產(chǎn)品布局？如何實(shí)施正確的跨品類(lèi)戰(zhàn)略？新定位理論從品牌模型、產(chǎn)品矩陣、品牌升級(jí)三方面給出建議。

1、 確立品牌模型，明確香飄飄主品牌地位

很多消費(fèi)者都不知道MECO和蘭芳園是香飄飄出品，造成品牌資產(chǎn)從0到1，沒(méi)有從10000到10001的內(nèi)部借勢(shì)。

新定位理論有五種品牌模型，香飄飄首先要在品牌模型形成認(rèn)知合力，避免資源分散。

2、 基于許戰(zhàn)海矩陣，構(gòu)建內(nèi)外線產(chǎn)品體系

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)工具，這一模型將增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌勢(shì)能三方面完整的綜合在一起考慮。這一模型將解決企業(yè)增長(zhǎng)動(dòng)力問(wèn)題，為企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)保駕護(hù)航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。其中內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類(lèi)或能在顧客心智中代表品牌的品類(lèi)，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。而外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類(lèi)，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場(chǎng)。

請(qǐng)參考《老定位害慘香飄飄，如何突圍翻倍增長(zhǎng)？——頭部品牌增長(zhǎng)戰(zhàn)略》一文，此處不再贅述，摘要如下：

（1）內(nèi)線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為杯裝奶茶，外線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為非杯裝奶茶

（2）香飄飄內(nèi)線招牌產(chǎn)品老化，份額化產(chǎn)品不足

（3）香飄飄傾力將外線產(chǎn)品蘭芳園打造成第二招牌

蘭芳園產(chǎn)品圖為許戰(zhàn)海咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)示意

香飄飄需要從外線產(chǎn)品發(fā)力，建立清晰的產(chǎn)品矩陣；破舊立新，破除原本不清晰的產(chǎn)品打法，建立基于競(jìng)爭(zhēng)、增長(zhǎng)和提升的品牌勢(shì)能內(nèi)外線產(chǎn)品體系。

3、 升級(jí)品牌，提升香飄飄品牌勢(shì)能

（1）從場(chǎng)景和人群出發(fā)升級(jí)香飄飄品牌

今天，香飄飄還處在商品品牌階段，建議香飄飄從人群和場(chǎng)景出發(fā)升級(jí)品牌。

RIO“一個(gè)人的小酒”針對(duì)獨(dú)處的年輕人，通過(guò)周冬雨真情演繹，讓你看到忙碌的“自己”、承受生活壓力的“自己”、獲得成績(jī)的“自己”。RIO從人群出發(fā)，帶動(dòng)獨(dú)處的年輕人“微醺”，激活品牌，帶動(dòng)品牌騰飛。

OATLY在傳統(tǒng)渠道受阻情況下，團(tuán)隊(duì)作出一個(gè)關(guān)乎生死的決定：放棄從品類(lèi)認(rèn)知、渠道建立品牌的傳統(tǒng)道路，選擇從人群和場(chǎng)景出發(fā)，并提出了 “三個(gè)一戰(zhàn)略”：

 · “一個(gè)人群”：聚焦咖啡師人群，產(chǎn)品獲得咖啡師認(rèn)可。

 ·  “一個(gè)城市”：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國(guó)際企業(yè)與歸國(guó)留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，再輻射全國(guó)。

 · “一個(gè)場(chǎng)景”：選小眾精品咖啡館，這里聚集著時(shí)尚的人群引流潮流。

 “三個(gè)一”使得OATLY從人群和場(chǎng)景出發(fā)塑造品牌，快速逆風(fēng)翻盤(pán)，僅用了不到一年時(shí)間就覆蓋了上千家精品咖啡館。

香飄飄以校園推廣為主，新產(chǎn)品以學(xué)生切入市場(chǎng)，但學(xué)生可以是主銷(xiāo)群體，卻不是競(jìng)爭(zhēng)性人群。香飄飄品牌升級(jí)，人群、場(chǎng)景和渠道選擇還需要重新思考。

（2）90%的營(yíng)銷(xiāo)資源投入到外線產(chǎn)品

今麥郎為打造飲品外線，連續(xù)多年將大部分營(yíng)銷(xiāo)資源從方便面集中到第二招牌涼白開(kāi)的打造上，從而帶動(dòng)整個(gè)品牌發(fā)展。喬布斯為研發(fā)和推廣iPod，挪用了7500萬(wàn)原屬于蘋(píng)果電腦的推廣費(fèi)用，蘋(píng)果公司獲得2倍-3倍成效。建議香飄飄借鑒今麥郎、蘋(píng)果經(jīng)驗(yàn)資源傾斜傾，從廣告投入、代言人等維度打造外線招牌產(chǎn)品。

洽洽打造第二招牌：小黃袋每日?qǐng)?jiān)果

洽洽瓜子基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢(shì)協(xié)同成功打造第二招牌。瓜子本來(lái)就從屬于堅(jiān)果類(lèi)別，堅(jiān)果健康消費(fèi)趨勢(shì)增量明顯，洽洽本身?yè)碛袕?qiáng)大的技術(shù)和資源協(xié)同，在渠道和競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同上洽洽也同時(shí)具備。請(qǐng)注意，洽洽“小黃袋”4年拉動(dòng)瓜子超60%增長(zhǎng)，并沒(méi)出現(xiàn)“多品項(xiàng)發(fā)展必有蹺蹺板效應(yīng)”，反而推動(dòng)一個(gè)相對(duì)老化的品牌再登一個(gè)新級(jí)別。

今麥郎打造第二招牌：涼白開(kāi)

涼白開(kāi)基于競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同和趨勢(shì)協(xié)同成功打造第二招牌。近年來(lái)人們對(duì)健康飲品的需求越來(lái)越大，瓶裝水是增量市場(chǎng)。2020年涼白開(kāi)銷(xiāo)售額 20億、2021年今麥郎銷(xiāo)售額突破 200億。

總結(jié)：香飄飄早期聚焦杯裝奶茶獲得良好開(kāi)局，固守杯裝奶茶錯(cuò)失跨品類(lèi)最佳窗口期。香飄飄要實(shí)現(xiàn)市值翻倍，必須打破品類(lèi)限定，從三方面做戰(zhàn)略思考：

一、確立產(chǎn)業(yè)品牌+專(zhuān)業(yè)子品牌模式，明確香飄飄主品牌地位

二、構(gòu)清晰的內(nèi)外線產(chǎn)品體系

三、品牌升級(jí)，提升品牌勢(shì)能

我們建議：徹底清理老定位理論余毒，回歸消費(fèi)品常識(shí)，重新確定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，未來(lái)香飄飄股價(jià)增長(zhǎng)10倍不是問(wèn)題。“方向已明，路上的坎坷都是風(fēng)景”，期待香飄飄早日市值翻倍，再現(xiàn)輝煌。