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06.流程類型 注重規(guī)范化管理的企業(yè)，流程是企業(yè)的主要管理表現(xiàn)方式。常見流程圖包括4種，分別是框圖、工作流程圖（也可稱為作業(yè)流程圖）、職能型泳道流程圖、全景流程圖。在筆者的工作經(jīng)歷中，經(jīng)常把框圖用以反映邏輯關(guān)系，譬如在第一篇中“全面預(yù)算產(chǎn)生的邏輯圖”就是框圖的應(yīng)用；工作流程圖一般指崗位人員的操作過程，譬如“報銷流程”、“核酸檢測流程”等等，指向的一般是“單一或極少數(shù)”角色的告知義務(wù)；泳道型流程圖是很常見的流程形式，缺點在于顆粒度不好把握，不能反映角色責(zé)任，需要逐層分解，直至作業(yè)。重視流程管理的企業(yè)，一般會選擇全景流程，但由于流程層級、數(shù)量復(fù)雜、眾多，需要借助于“專業(yè)軟件”進(jìn)行流程的管理。否則，又會陷入“制度式”厚重的紙質(zhì)平面方式而降低流程管理的作用。推行流程管理變革，一般會采用全景流程圖的方法，可以更好地把內(nèi)控、風(fēng)險點識別與防范、合規(guī)管理做實，也可以為企業(yè)實現(xiàn)精益績效管理提供基礎(chǔ)。全景流程圖需要經(jīng)歷固化、優(yōu)化的過程，需要大量的經(jīng)歷豐富、具有系統(tǒng)化開放思維的企業(yè)人員參與其中，以反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流實際，是一個長期的跨多個年度的建設(shè)過程。即使專門從事流程管理的專業(yè)人員，也很少出現(xiàn)大包大攬企業(yè)流程管理體系建設(shè)的現(xiàn)象。在前述小文中，我們借助流程視圖把預(yù)算管理流程進(jìn)行了分解，其中第一個子流程就是“預(yù)算草案的發(fā)布流程”。我們以此為例，分別從流程管理、跨職能部門流程、以內(nèi)控建設(shè)為導(dǎo)向的流程梳理三個角度，進(jìn)行產(chǎn)出、跨度的比較，介紹三種流程方式的差異。07.以流程管理為導(dǎo)向的預(yù)算草案發(fā)布流程 流程管理成熟度較高的企業(yè)，內(nèi)控、風(fēng)控、合規(guī)屬于必要的可承載要素?？梢栽谝呀?jīng)形成的流程基礎(chǔ)上，通過必要的流程說明或作業(yè)指導(dǎo)書加入這些專業(yè)管理要素，化解“專業(yè)分頭建體系、體系繁多但各成一統(tǒng)”的結(jié)果。現(xiàn)實中，集團(tuán)型企業(yè)年度預(yù)算非常復(fù)雜且難度較大，有時候會經(jīng)歷一個類似規(guī)劃制定的“W”型過程，譬如通過增加一個類似“概算”的過程，使“下達(dá)的年度預(yù)算草案”，既能充分考慮企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，又能兼顧各單位、部門現(xiàn)實的預(yù)算需求，真實過程并不象一些企業(yè)的內(nèi)控流程那樣，通過一、兩個活動就完成了預(yù)算草案的發(fā)布。 流程名稱：確定與發(fā)布年度預(yù)算草案流程年度預(yù)算草案是支持企業(yè)年度計劃目標(biāo)向重要項目分解策劃的橋梁，是向下屬單位傳導(dǎo)年度績效計劃，支持并服務(wù)本級、下屬企業(yè)各專業(yè)部門進(jìn)行任務(wù)、資源配置與績效系統(tǒng)策劃、計劃的預(yù)算指導(dǎo)書。為提高年度預(yù)算的合理性，提高有限資源的利用效率，降低年度預(yù)算申請與企業(yè)年度計劃目標(biāo)產(chǎn)生過大偏差，需執(zhí)行確定與發(fā)布年度預(yù)算草案流程。本流程適用于各級單位對年度預(yù)算草案的逐級分解。驅(qū)動規(guī)則：每年10月上旬啟動流程，10月中旬流程結(jié)束。（1）三年滾動計劃下預(yù)算年度目標(biāo)出現(xiàn)較大調(diào)整。（2）對存量業(yè)務(wù)費用成本控制、激勵開拓增量業(yè)務(wù)的費用預(yù)算原則理解不到位。（3）預(yù)算草案目標(biāo)與預(yù)算資金預(yù)算申報，經(jīng)常出現(xiàn)較大偏差。（4）偏重資金支出預(yù)算申報，對創(chuàng)收、創(chuàng)利、資金回收、成本控制預(yù)算計劃重視不夠。 流程客戶：各單位總會計師、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人、各專業(yè)歸口預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)人。崗位職責(zé)表：僅對該流程中的職責(zé)進(jìn)行說明。說明：流程角色職責(zé)不同于企業(yè)中經(jīng)常見到的“組織機(jī)構(gòu)職能描述”、崗位任務(wù)書中的“崗位職責(zé)描述”，而是以流程為基準(zhǔn)、以產(chǎn)出為導(dǎo)向、以事理為中心的“具體職責(zé)”。 
7.風(fēng)險活動、關(guān)鍵活動及控制要求
8.流程表單及作業(yè)指導(dǎo)書 銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、營業(yè)費用預(yù)算表、管理費用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、人工費用預(yù)算表、研發(fā)預(yù)算表、采購資金預(yù)算表、固定資產(chǎn)投資預(yù)算表及填報說明。（各企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，表現(xiàn)的預(yù)算表單，會存在很大差異）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測表、損益預(yù)測表、現(xiàn)金流量預(yù)測表。如果要把“全面預(yù)算管理一級流程”完整地設(shè)計出來，需要4個階段的不同流程視圖反映流程邏輯，若干個3級及以下流程作為內(nèi)容。08.以跨職能流程管理為導(dǎo)向的預(yù)算草案發(fā)布流程 以跨職能流程建設(shè)為導(dǎo)向，指的是企業(yè)流程梳理結(jié)果，以“跨職能泳道式流程”為主要表現(xiàn)方式。我們?nèi)砸园l(fā)布預(yù)算草案流程為例。跨職能流程以“職能部門或主要崗位”為分割基準(zhǔn)，放大了流程角色的顆粒度，在保持同等角色數(shù)量的條件下，會拉大流程的跨度。企業(yè)在梳理流程過程中，同樣會形成流程的路線架構(gòu)，劃分層級，形成流程清單，結(jié)合流程對各主要活動進(jìn)行說明。一、全面預(yù)算流程 （二）流程架構(gòu)： 
（四）流程名稱：1.1.1確定與發(fā)布年度預(yù)算草案流程 
4.流程績效 （略） 跨職能泳道式流程圖，雖然能夠反映跨部門的流程流轉(zhuǎn)，但本質(zhì)仍是以職能劃分為出發(fā)點的流程表現(xiàn)形式，而全景流程圖則忽略了部門的劃分，是以業(yè)務(wù)流為出發(fā)點的流程表現(xiàn)形式。09.以內(nèi)控建設(shè)為導(dǎo)向，企業(yè)預(yù)算編制流程形式 以內(nèi)控建設(shè)為導(dǎo)向開展的流程梳理，通常情況下，借助了跨職能泳道式流程管理的方式，目的在于借助流程邏輯反映內(nèi)控的存在，從而形成以流程目的為導(dǎo)向的風(fēng)險控制矩陣。追求的目的不同，表現(xiàn)的形式、顆粒度必然會存在很大差異。內(nèi)控式流程梳理層級不會過多。譬如全面預(yù)算管理，可以以階段作為其中流程的起始點，包括年度預(yù)算編制流程、預(yù)算執(zhí)行與控制流程、預(yù)算調(diào)整流程和預(yù)算考核流程。由于流程的顆粒度進(jìn)一步放大，對流程活動具體規(guī)范描述的程度上會進(jìn)一步降低，從而弱化了員工按流程辦事兒的流程宗旨。現(xiàn)實中，既然內(nèi)控流程瞄準(zhǔn)的是內(nèi)控，在弱化流程作用的情況下，需要在風(fēng)險描述、內(nèi)控措施上更趨具體化、規(guī)范化、可操作化、可衡量化，否則，就會形成流程、內(nèi)控均不能發(fā)揮有效作用的任務(wù)式產(chǎn)出。因篇幅限制，我們跨過預(yù)算管理一級流程的目的、內(nèi)控組織及權(quán)限分配、主要風(fēng)險、控制方案等總體性描述。以第一階段預(yù)算編制內(nèi)控流程為例進(jìn)行流程梳理與描述。通過執(zhí)行預(yù)算編制流程，完成企業(yè)年度預(yù)算的發(fā)布。年度預(yù)算包括下一級單位年度預(yù)算總體計劃及主要專業(yè)年度預(yù)算計劃、本級單位各專業(yè)歸口管理部門年度預(yù)算計劃、各部門日常費用預(yù)算包。其中，各部門日常費用預(yù)算包，由人力資源部門根據(jù)各部門在編人數(shù)，按照確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，經(jīng)批準(zhǔn)后直接生效，不需各部門單獨進(jìn)行預(yù)算申報。1.1.2預(yù)算編制與發(fā)布階段主要風(fēng)險（1）業(yè)務(wù)預(yù)算申報保守，不支持企業(yè)預(yù)算年度的經(jīng)營績效目標(biāo)。（2）資金支出預(yù)算申報激進(jìn)，不支持企業(yè)成本費用控制戰(zhàn)略。（3）資金支出預(yù)算與資金回收預(yù)算失衡，兩金增長風(fēng)險概率增大。（4）對資金預(yù)算需求偏大的重要不確定事項評估不夠，降低有限資源配置的效能利用。（5）業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算偏重存量，對支持開拓增量的預(yù)算不足，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的質(zhì)量和趨勢。1.1.3 預(yù)算編制控制目標(biāo)（具體控制目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算管理模式相關(guān)）（1）營收、盈利類預(yù)算總額不低于前一年度計劃總額，業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)增長不低于前一年度單位的平均增長率，挑戰(zhàn)目標(biāo)既要有一定的挑戰(zhàn)性，也要具備通過努力可實現(xiàn)的概率。（2）資金回收預(yù)算計劃增長率不低于同時期的支出預(yù)算增長率。（3）存量業(yè)務(wù)成本費用預(yù)算不高于同期實際值的85%；存量業(yè)務(wù)創(chuàng)收、創(chuàng)利增長部分的成本費用占比不得高于同期實際值；新的增量業(yè)務(wù)銷售費用、市場費用不高于上年度同等存量業(yè)務(wù)的120%。（4）研發(fā)費用預(yù)算占比不高于前一年度占比的105%。（5）職能管理部門人均項目管理費用預(yù)算，不得高于業(yè)務(wù)管理部門人均項目管理費用預(yù)算的80%。（6）挑戰(zhàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)預(yù)算，不納入年度資金預(yù)算計劃，但作為年度預(yù)算調(diào)整的參考和依據(jù)。在很多企業(yè)中，預(yù)算編制的控制目標(biāo)非常原則，不可量化，更不能衡量，不能體現(xiàn)出企業(yè)預(yù)算管理模式的基本思路，更談不上控制，不能不說是內(nèi)控設(shè)計的一大悲哀。內(nèi)控建設(shè)不能脫離企業(yè)的經(jīng)營與管理核心而單獨存在，為控制而控制。財務(wù)部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)預(yù)算編制流程的管理與優(yōu)化責(zé)任；該流程可適用于下屬各單位的預(yù)算編制。
1.1.7 相關(guān)制度 根據(jù)控制活動產(chǎn)出整理。（控制崗位應(yīng)形成包括主要控制要素的工單列表，根據(jù)控制過程逐一點選，記錄控制過程。）10.流程管理條件下的制度優(yōu)化 在流程管理成熟度較低的企業(yè)，制度是企業(yè)實施管理的主要方式。制度建設(shè)會遵循從頂層業(yè)務(wù)域統(tǒng)籌布局邏輯、功能模塊管理程序、重要作業(yè)或任務(wù)程序及活動要求幾個層級，逐步細(xì)化并以制度的形式進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)通過流程梳理，在某個業(yè)務(wù)域形成較為完善的流程架構(gòu)及流程時，企業(yè)相關(guān)制度需要做出調(diào)整或優(yōu)化，這是流程管理的后續(xù)工作內(nèi)容。譬如：在企業(yè)導(dǎo)入全面預(yù)算管理流程前，全面預(yù)算管理頂層制度會從組織體系結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工，預(yù)算階段及重點要求等方面做出規(guī)定，讓員工了解預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等階段之間的關(guān)系，對階段轉(zhuǎn)化的控制要求進(jìn)行明確，重點面向的是對“預(yù)算管理體系如何運作”的規(guī)范。當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入流程管理方法之后，全面預(yù)算管理頂層制度除了對體系運作邏輯做出規(guī)范之后，核心內(nèi)容已經(jīng)不再是預(yù)算管理職能的管理邏輯，而轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭骖A(yù)算業(yè)務(wù)本質(zhì)內(nèi)容”的管理模式，譬如，鼓勵支持業(yè)務(wù)增量的預(yù)算原則和計量標(biāo)準(zhǔn)，存量業(yè)務(wù)成本費用控制預(yù)算原則及計量標(biāo)準(zhǔn)，管理費用控制原則及計量標(biāo)準(zhǔn)等等，核心解決的是“下屬單位、專業(yè)部門如何進(jìn)行預(yù)算的原則和方法問題”，從而支持流程“信息流”質(zhì)量的改善。在操作層面，細(xì)則類制度不再關(guān)注作業(yè)流如何流轉(zhuǎn)的作業(yè)程序，而轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ｕ蠈?yīng)操作流程執(zhí)行的責(zé)任、措施、控制標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵活動績效指標(biāo)等，從而形成制度、流程彼此耦合，相互補(bǔ)充、相互支持的匹配格局。（本文完）
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