這個系列是IC和中國傳媒大學中國廣告博物館合作的一個全新系列，名字叫「勝負手」。

在品牌與商業(yè)戰(zhàn)爭中，需要做出很多決策。有意思的是，許多決策在當時的判斷，和在未來的判斷簡直完全相反。

一個在當時看來無比正確、人心所向的決策，在之后看來，其實是企業(yè)由盛轉衰的轉折，甚至是葬送企業(yè)的罪魁禍首。

反過來說，又有許多一開始不被人理解的決策，事后卻證明是高瞻遠矚。

商業(yè)戰(zhàn)爭就如圍棋博弈，決定企業(yè)生死的，往往就是那么一兩個決策——而這，就是勝負手。

這個新系列，關注的正是這些品牌的勝負手，將目光聚焦在「關鍵戰(zhàn)役」上。

中國廣告博物館是中國最大的品牌資源庫，記錄了建國以來幾乎所有中國品牌的資料。感謝中國廣告博物館的支持，讓我們可以用全新的方式去講述商業(yè)故事。

第一期勝負手的故事，我們就從曾經(jīng)的「糖果大王」，徐福記開始說起。

01

毋庸置疑，徐福記的第一個勝負手就是從中國臺灣搬到了大陸。

或者說，那個年代「去大陸淘金」是許多臺企的的致富法則，而其中關鍵節(jié)點就是1992年。

臺灣商人在大陸的投資有三個高峰期。

第一波高峰期在1988年，那一年國務院公布了《國務院關于鼓勵臺灣同胞投資的規(guī)定》，規(guī)定中給予了非常優(yōu)惠的政策，一些臺商率先試水，開始將生產(chǎn)基地向大陸轉移。

第二個高峰就是1992年，總工程師的「南方談話」和十四大的召開，讓更多臺商看好大陸的經(jīng)濟發(fā)展，加快了在大陸的投資。

僅這一年，大陸就新增臺企六千多家，協(xié)議金額達到55億美元。到了1993年，更是夸張，大陸臺企突破1萬家，協(xié)議金額達到189.4億美元，超過1979-1992年的總和。

其實可以看到許多日后著名的臺企都是在這一年產(chǎn)生了大動作。

旺旺集團92年在大陸投放了第一支廣告，捷安特在昆山辦廠，康師傅的母公司頂益食品公司在天津創(chuàng)立。也正是這一年，徐福記落戶東莞。

這一時期臺商的投資目的地主要還是集中在福建、廣東沿海一帶，直到98年后開始往長三角轉移。而東莞算得上臺商投資的重鎮(zhèn)。

至于為什么這么選擇，我個人認為主要有兩個原因。我們以徐福記為例：

1. 成本問題

徐福記的前身是徐記食品，由徐家四兄弟徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗在1978年創(chuàng)立。在搬到大陸前，就已經(jīng)在島內經(jīng)營了14年的糖果生意。

雖然在臺灣生意也不錯，但是到了90年代，人工成本增加和勞工短缺的問題日趨嚴重，利潤也變得越來越低。

而來到大陸不僅能解決人力問題，還可以以更低廉的價格租到更大的土地和廠房，可以極大地降低成本。

2. 更廣闊的市場

徐福記剛來到東莞的時候，其實做的是糖果貼牌出口國外的生意。

與許多最早來到大陸的臺商一樣，基本都是把沿海地區(qū)作為加工出口基地，走的還是臺灣接單、東南亞采購原料、大陸生產(chǎn)、香港轉口、海外銷售的路子。

而改革開放和大陸廣闊的市場讓徐家四兄弟意識到大陸的經(jīng)濟正在騰飛，未來對于糖果的需求一定會越來越高，于是決定從出口轉內銷，開始經(jīng)營自己的品牌。

于是在1994年，徐家兄弟才正式創(chuàng)立「徐福記」這個品牌。

之所以叫這個名字，則是因為徐家祖籍福建，且「?！棺窒矐c，于是在原來的徐記食品中間加了一個「福」。

可以說，徐福記的發(fā)展路徑，在當時的臺商中非常具有代表性。

02

而徐福記的第二個勝負手，在于它的品牌定位。

要從貼牌生意轉變?yōu)樽誀I品牌并不是一件簡單的事情。

做出口的時候，只需要保證好生產(chǎn)問題就行。轉內銷以后，如何從0到1建立品牌認知，如何打通渠道，就是必須要考慮到事情了。

90年代初的時候我們糖果市場還在逐漸擺脫短缺經(jīng)濟，稱得上品牌的糖果，像大白兔奶糖，在許多地方都還算高端貨。

我記憶里是逢年過節(jié)才吃得上的。

加上物流不像現(xiàn)在這么便捷，很多人買糖果其實都是本地產(chǎn)的。

這也算是那個年代的特殊情況，很多食品產(chǎn)業(yè)都是如此。比如各地都有自己的本土汽水，比如賣糕點的都是前店后廠模式，能行銷全國的品牌并不多。

所以雖然那時候過年就有買糖的習慣，但在這個糖果消費最高的節(jié)點，并沒有一個品牌與之對應。

徐家老二徐乘當時正是敏銳地察覺到了這點，于是將徐福記與春節(jié)綁定，推出了「新年糖」，由此大獲成功。

只是推出「新年糖」的概念還不夠。

徐福記依靠制造端的優(yōu)勢，不僅把價格壓低，還迅速擴大了SKU，一口氣推出了40種糖果，比其他品牌加起來還多。

因為新年糖不僅是自家人吃，還是用來招待客人的。想想過去的春節(jié)，一個普通家庭短短幾天內至少要接待十幾位親朋好友，男女老少口味各不相同，新年糖的種類自然是準備得越多越好。

為此，徐福記還做了兩個開創(chuàng)性的決策，至今都是許多品牌效仿的對象。

一是采用散裝統(tǒng)一定價的方式，雖然品種繁多，但是沒關系，我全按重量計價。

因為徐福記看準了新年購糖的消費行為，并不會精挑細選，就是要每樣都來點，所以散裝是最合適的。

但如果按品種去區(qū)分價格，一定會給消費者造成麻煩。現(xiàn)在一把下去，不僅各種口味都有，還都一個價格，極大簡化了購糖的流程。

二是采取了專柜模式。

徐福記專柜

散裝糖的模式雖然方便，但有個問題是，散裝通常很難讓人記住品牌。

如果大家有過買一些散裝產(chǎn)品的經(jīng)驗，應該會有印象，買散裝的比如茶葉、干貨、咸菜等等，其實關注的是產(chǎn)地，而不是品牌。

于是徐福記最早用一個大桶，裝滿自家糖果，然后貼上海報，來加深消費者的印象。

到了2000年，隨著沃爾瑪、家樂福進入國內，徐福記和這些大型超市建立了供銷關系，有了更具規(guī)模的品牌專柜。

大家可以回憶一下自己是怎么認識徐福記這個品牌的。

是不是主要是因為過年？一到春節(jié)前，就要到超市去采購各種年貨，然后走到寫著「徐福記」三個大字的專柜前，從各種口味堆積如山的糖果里，隨便抓去幾把，然后去稱重結賬？

這就是徐福記定位的成功之處。

不過我覺得徐福記之所以能與春節(jié)綁定如此緊密，除了這些品牌策略外，還因為名字取得好。

回過頭來看，中間加的那個「福」字真是神來之筆，購買年貨時，在琳瑯滿目的超市糖果中，看到的第一眼，就容易脫穎而出。

事實也正如徐乘所料，大陸的糖果市場迎來了蓬勃發(fā)展。

尤其是新年這個節(jié)點，春節(jié)的銷售額幾乎能占到許多傳統(tǒng)糖果品牌全年的40%以上。

搶占了「新年糖」這個心智位的徐福記，自然扶搖直上，一躍成為中國糖果市場的老大。

只是誰也沒有料到，這個助力徐福記走上巔峰的勝負手，最后會成為徐福記轉身的最大阻力。

03

2011年，急于在中國市場繼續(xù)擴張業(yè)務的雀巢一口氣完成了兩筆并購，分別以15億人民幣和17億美元拿下了銀鷺與徐福記60%的股權。

與雀巢聯(lián)姻，就是徐福記的第三個勝負手。

這一年除了雀巢的大手筆以外，商務部還批準了另外兩起收購案，一個是美國百勝餐飲集團收購小肥羊。另一個則是法國香水巨頭科蒂收購本土品牌丁家宜。

事實上，過去幾十年里，外資收購本土品牌的案例并不鮮見，尤其對于雀巢這種收購狂魔來說，收購緊跟吃飯喝水一樣平常。去到哪個國家，不收購幾個都不好意思。

有趣的是，這些當時在雙方看來是雙贏的買賣，事后證明多半是滿地雞毛。

至少發(fā)生在2011年的這幾筆收購，結局都不太好。

銀鷺因為業(yè)績不佳，其花生牛奶和罐裝粥業(yè)務在2020年被雀巢賣掉。

接盤方Food Wise有限公司背后的控股方正是銀鷺的創(chuàng)始人陳情水家族。兜兜轉轉九年，銀鷺又回去了。

小肥羊則從當年的中國第一火鍋連鎖企業(yè)退下，在如今品牌如過江之鯽的火鍋市場里，其品牌價值也是一降再降，從2011年巔峰的112.67 億元，到2019年的3.67 億元，縮水近40倍。

丁家宜更慘，僅僅被科蒂收購三年后，就因為業(yè)績不佳被停售，成為了資本棄子。

相比之下，徐福記雖然暫時避免了被棄的命運，還勉力維持著糖果市場第一集團的位置，卻也已不復當年榮光，多次傳出售賣消息。

坊間有一種說法認為，外資的收購目的，主要就是為了搞死這些本土品牌，從而消滅競爭對手，再讓自己的競品品牌搶占市場。

這個說法呢，我不能說不存在，但至少在雀巢收購徐福記，和上述幾個收購案中，站不住腳。

如果要完成上述目的，雀巢至少要有競品對標吧？不然花十幾億美元把品牌買過來，就是為了搞死，然后發(fā)現(xiàn)自家沒有品牌頂上，豈不是義務為對手服務。

這種冤大頭行為，資本水沒必要干的。

其實外資收購本土企業(yè)，多半是看中了其核心資產(chǎn)，就是品牌、研發(fā)和渠道。

就拿百勝來說，進軍中餐堪稱夙愿。

收購當時的第一火鍋連鎖品牌，就能迅速涉足中餐火鍋領域，還能獲得近400家門店和上游原料、工廠、配送等資源，其實是一筆合理的買賣。

但計劃畢竟趕不上變化，誰能想到買入即頂峰，后面有海底撈等一眾新派火鍋強勢崛起呢？

商業(yè)決策就是這樣，因為環(huán)境改變導致失敗是常有的事。

這里順便挖個坑 ，有空詳細聊聊百勝這家企業(yè)。

雀巢收購徐福記的原因大體上也差不多，第一是需要擴充自己的產(chǎn)品線。

當時雀巢在糖果這個品類上有缺口，需要補全去跟同為食品巨頭的瑪氏競爭，徐福記的招牌自然是最佳選擇。

第二是徐福記擁有1.8 萬條散裝柜資源，以及深耕數(shù)年三四線、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場，這對雀巢的下沉有巨大幫助。

相反為什么徐福記要賣身，在當時引起了很多猜疑。

畢竟徐福記在這個品類里還是老大，賬上現(xiàn)金充裕，營收穩(wěn)步增長，市值26億美元，似乎并沒有什么和雀巢聯(lián)姻的理由。

這就要說到為什么本土企業(yè)會選擇被收購。

誠然，一部分創(chuàng)始人是希望能套現(xiàn)，但就像外資集團看中本土企業(yè)的品牌、渠道一樣，本土企業(yè)對外資集團亦有所求。

成長于八九十年代的本土企業(yè)，其飛速發(fā)展，最該感謝的其實是中國整體環(huán)境的增長。

許多企業(yè)家做公司，本質是土法煉鋼，還在依靠家族式管理，缺乏系統(tǒng)化管理的經(jīng)驗。

放在過去，徐福記還能在大陸糖果市場未成型前，搶占先機。

但到了2011年，局勢已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

在中國糖果市場，排名前5當中，只有徐福記一家本土企業(yè)，其他四家瑪氏、雀巢、阿爾卑斯、億滋國際均為外資。

既然打不過，那就加入吧。

畢竟這已經(jīng)不是當年一口氣推出40種糖果就能稱雄的年代。

糖果這個品類已經(jīng)變得越來越細分，而雀巢能提供給徐福記的，就是更強悍的管理經(jīng)驗、更雄厚的研發(fā)資源，這正是本土企業(yè)所缺乏的。

而已步入花甲之年的徐福記掌門人徐乘，并沒有在徐氏家族中找到合適的接班人，能突破這些困境。

徐乘

于是他悟出一個道理：未來徐福記沒有徐家人也可以，只要品牌能夠永續(xù)，消費者就不會忘記創(chuàng)辦的徐氏家族。

2012年春節(jié)，在徐福記的年會上，徐乘將徐福記的經(jīng)營理念「勤懇務實、超越自我」改為「活力專業(yè)、持續(xù)超越」，正式宣告進入雀巢時代。

04

這個勝負手之所以沒有起效，歸根結底，是時代變了。

在2015年，全國糖果市場銷量首次迎來負增長，根據(jù)Foodaily的數(shù)據(jù)顯示，從2016年到2020年，糖果市場的總規(guī)模年均增長率只有2%，在休閑食品這個賽道上墊底。

我看了很多關于分析徐福記還有糖果市場的文章，一種比較流行的觀點是說在全球「減糖風」興起的背景下，大家越來越注重健康，中國人也不怎么吃糖了。

這個觀點乍聽之下好像有點道理，其實不是。

事實上從大盤來講，我們對于糖分的消費依然是逐年遞增的。如果上面這個觀點真的說得通，那奶茶店怎么還開得如火如荼？

說白了，現(xiàn)在人們獲取糖分的方式變得越來越多元化，糖果早就不是唯一選項了。

如今更是過了徐福記一年推出40種口味糖果就能稱雄的年代，消費者太「喜新厭舊」了，SKU的迭代速度比三十年前至少快了十倍。

所以只要干休閑零食的，大家都開始卷，進入SKU更新大賽。

即使一個品類我不擅長，不掙錢我也要上，要的就是跟對手搶生產(chǎn)線。

徐福記也一樣，去年開始已經(jīng)進軍堅果品類，推出了「糖果+堅果」的禮盒組合。

此外，銷售渠道的變化也很大程度上抹平了徐福記過去的優(yōu)勢，也讓雀巢的收購目的落了空。

我在開頭提到過，徐福記之所以能成，很大一部分原因是早早聯(lián)合了大型超市，設立了自己的品牌專柜。

深厚的渠道背景，也正是雀巢看上徐福記的原因之一。

但是電商的興起，完全改變了這一格局。

在雀巢收購徐福記的兩年后，中國就超越美國，成為全球第一大網(wǎng)絡零售市場，交易規(guī)模 1.85 萬億元，相當于社會消費品零售總額的 7.8%。線上購物成了不可逆的趨勢，渠道迎來了洗牌。

線上消費的興起，一個顯而易見的問題就是年輕人不愛逛超市了，去超市買散裝糖仿佛一夜之間變成了一件非常古老的事情。

如此一來，徐福記多年積累的渠道優(yōu)勢大打折扣，專柜模式這把武器算是廢掉一半。

而徐福記轉型線上也稍顯遲鈍，不知道是不是跟雀巢有關，因為雀巢在這方面的速度就很慢。

最致命的，則還是定位錨點的消解。

徐福記來到大陸以后，最關鍵的勝負手其實還是「新年糖」的定位。

無論是專柜、定價還是多SKU，包括營銷在內，徐福記的整個策略都是圍繞這個定位來打的。

而春節(jié)的銷售，也牢牢占據(jù)了全年40%的份額。完全可以說，春節(jié)的銷售成績，決定了徐福記的命脈。這也是徐福記所謂的「春節(jié)依賴癥」。

然而，年輕人不僅是不吃糖，是整個過年的習慣都變了。

以往過年，大家主要事務就是走親戚，糖果就是必需品，且數(shù)量還不能少。

但是走親戚真的是一件令許多人感到尷尬的事情，這種把親朋好友拜個遍的走法，在近10年其實越來越少了。

就我個人來講，我爹媽雖然還保持著走好幾家親戚朋友的習慣，但我已經(jīng)是能不去就不去了。要跟朋友拜年，不如大年初一一起出來吃飯看電影。

既然拜年的頻率降低了，不僅散裝糖不太有購買的必要，禮盒的購買需求也相應降低了。

想當年有人提著旺旺大禮包來我家就夠我興奮好幾天，不知道現(xiàn)在小孩子還會不會開心。

更慘的是，疫情過后，連「過年」這個概念都在消解。

春節(jié)期間，本地過年成了常態(tài)，像我這種就是干脆三年春節(jié)沒回家。即使在家的，也可能因為疫情減少串門、聚會次數(shù)，招待客人用的新年糖就更不用了，即使自家吃也不需要買多少。

可以看到的是，助力徐福記成功最關鍵的勝負手，到了今天，相反變成了徐福記的劣勢。

當「新年」的概念在當下已經(jīng)顛覆時，依附其的「新年糖」自然也收到了最嚴重的沖擊。

無論徐福記做出什么樣的動作，都是想擺脫「春節(jié)依賴癥」的桎梏。

但是一頭扎進日常零食消費中，又要面臨人們消費者們捉摸不透的需求。要走高端化路線，對給人留下散裝糖深刻印象的徐福記來說，似乎也并不容易。

事實上，在物資極大豐富的今天，已經(jīng)沒有什么消費品是必須和春節(jié)掛鉤了。

在過去，尤其對于小孩子來說，春節(jié)意味著新衣服，意味著有糖吃，意味著大魚大肉。這些東西，如今都融入到了日常的生活里。

我之前寫過一期春節(jié)檔電影的發(fā)展史，我認為，自從春節(jié)檔開始爆發(fā)，成為全年最重要的檔期以來，其實就是我們對春節(jié)的期望，已經(jīng)從物質需求，轉向了精神需求。

直到今年，恐怕連春節(jié)檔也在步入衰退。

或許，我們如今對新年的唯一期待，只不過是能順利回家，安穩(wěn)地和家人吃一頓飯罷了。

參考資料：1. 2020令人羨慕的新消費品牌，為何沒有出現(xiàn)在糖果行業(yè)-CBNData數(shù)據(jù)月報

2. 走，到大陸淘金去-今日中國，丁鴻雪

3. 臺商大陸投資生態(tài)圖-今日中國，曹小衡

4. 一代糖果大王沒落史：曾年銷 60 億，如今形同資本棄子-深氪新消費

5. 徐福記品牌故事-中國品牌網(wǎng)

6. 雀巢終于賣了銀鷺，接盤方是創(chuàng)始人家族-經(jīng)濟觀察網(wǎng)

7. 雀巢17億美元收購徐福記獲批-南方日報

8. 戰(zhàn)火燒至線上 新年糖果市場短兵相接-21世紀經(jīng)濟報道

9. 中國人不愛吃糖了嗎？“糖果一哥” 陷入 “甜蜜陷阱”-中國新聞周刊