《組織永續(xù)：人才管理啟示錄》報(bào)告圍繞人才管理全流程的挑戰(zhàn)，從組織的自我洞察到人才的選育用留，從梯隊(duì)建設(shè)到人才管理舉措的切實(shí)落地，呈現(xiàn)十大洞察，旨在解析并助力企業(yè)破解人才管理全流程的重重挑戰(zhàn)，并提供切實(shí)擊破各大挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)策略性人才管理的可行之策，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才力與組織力的躍升！

策略型人才管理的六大實(shí)踐

所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業(yè)務(wù)過(guò)程，來(lái)提升一個(gè)企業(yè)吸引并保留優(yōu)秀人才的核心能力，以確保企業(yè)擁有足夠的高素質(zhì)人才來(lái)滿足當(dāng)前和未來(lái)的商業(yè)戰(zhàn)略及挑戰(zhàn)。這一過(guò)程包含數(shù)個(gè)體系或制度的高效協(xié)同整合，如選才、培訓(xùn)、職涯發(fā)展、績(jī)效、激勵(lì)、后備梯隊(duì)等。

企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)策略性的人才管理？以下六大人才管理的最佳實(shí)踐，能夠有效協(xié)助企業(yè)完善人才管理體系，并最終實(shí)現(xiàn)策略性的人才管理，以彌補(bǔ)當(dāng)下及未來(lái)的人才鴻溝。

策略性人才管理的始終不變：以終為始

不論時(shí)代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業(yè)務(wù)里來(lái)，往業(yè)務(wù)中去。根據(jù)DDI的人才戰(zhàn)略模型（如下圖所示），所謂以終為始就是，從商業(yè)環(huán)境出發(fā)，深入了解行業(yè)，并確定企業(yè)戰(zhàn)略和文化重點(diǎn)，進(jìn)而分析成功落地和執(zhí)行戰(zhàn)略所需的成功要素，即商業(yè)驅(qū)動(dòng)力。緊接著，是確定與之相關(guān)的關(guān)鍵崗位，當(dāng)下的供給和需求狀況，分析企業(yè)關(guān)鍵崗位的人才需求的落差。之后，需要思考如何利用成長(zhǎng)引擎消彌這些落差，而界定成功典范SM（能力模型）是成長(zhǎng)引擎的第一步，也是各項(xiàng)制度體系高度整合的核心。最終，還要衡量商業(yè)成果來(lái)佐證這些人才舉措的成效。

整合協(xié)同的基礎(chǔ)：能勝任未來(lái)的勝任力模型

未來(lái)的能力模型需要更加關(guān)注其中每項(xiàng)能力是否都具備可落地的關(guān)鍵行為。清楚定義了能力及其關(guān)鍵行為，不僅可以讓企業(yè)聚焦在這四個(gè)關(guān)鍵行為，找到合適的人才或進(jìn)行人才發(fā)展，還能夠讓企業(yè)的選人、培訓(xùn)、發(fā)展和晉升制度等都基于同樣的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到高度整合。

培養(yǎng)發(fā)展永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)選才、任用的錯(cuò)誤

根據(jù)DDI多年來(lái)的人才發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及分析，在對(duì)未來(lái)相對(duì)重要的四大方面能力中，真正能夠通過(guò)大量培訓(xùn)和發(fā)展養(yǎng)成的不到35%（如下圖勾選所示）。其中，企業(yè)關(guān)注的如戰(zhàn)略思維、數(shù)字敏銳度、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新以及敏捷等，均較難通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

關(guān)注高潛比齊頭平等重要：加快的進(jìn)化速度壓縮了發(fā)展的時(shí)間

不可否認(rèn)，商業(yè)進(jìn)化速度的加快壓縮了每個(gè)人被發(fā)展的時(shí)間，要提升發(fā)展的效率，就應(yīng)將發(fā)展資源和時(shí)間投注在那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造高投資回報(bào)率的人才，即高潛身上。

排兵布陣取代人崗匹配，團(tuán)「對(duì)」：復(fù)雜的能力要求，一個(gè)人不可能齊備

排兵布陣的關(guān)鍵是善用人才評(píng)鑒的數(shù)據(jù)，對(duì)不同樣貌的人才進(jìn)行適度組合及搭配，以實(shí)現(xiàn)互相補(bǔ)位合理地完成工作任務(wù)。具體而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)從團(tuán)隊(duì)到團(tuán)「對(duì)」，需要通過(guò)以下這個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)：

• 明晰團(tuán)隊(duì)的使命及任務(wù)。

• 了解團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、特質(zhì)等評(píng)估數(shù)據(jù)。

• 分析可以善用的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)項(xiàng)以及成員之間如何互補(bǔ)。

• 針對(duì)團(tuán)隊(duì)共同缺乏的關(guān)鍵能力、經(jīng)驗(yàn)，確定彌補(bǔ)之道，或者從內(nèi)部進(jìn)行共同的發(fā)展，或者從外部去補(bǔ)足。

• 對(duì)于團(tuán)隊(duì)所需共同發(fā)展的關(guān)鍵能力做出改變，對(duì)于改變做出共同的承諾。

• 建立持續(xù)追蹤的機(jī)制來(lái)追蹤行為改變。

以打造生態(tài)圈的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)人才管理：讓領(lǐng)導(dǎo)者都成為企業(yè)的首席人才官

任何轉(zhuǎn)型的初期，企業(yè)都一定有專職的部門推動(dòng)，而最終轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵就是那些轉(zhuǎn)型必要的能力、制度、流程，是否已經(jīng)深植在組織各個(gè)最小單元，成為日常。人才轉(zhuǎn)型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都成為首席人才官。

• 影響策略：通過(guò)影響策略來(lái)喚起領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才管理的重視，包括理解并使用業(yè)務(wù)語(yǔ)言，數(shù)據(jù)佐證益處或影響，潛移默化地持續(xù)溝通，策劃小型成功，宣傳成功故事，使用群運(yùn)營(yíng)手法來(lái)營(yíng)造氛圍等。

• 提升技能：人才管理相關(guān)的技能，不能僅有HR齊備，所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)提升相關(guān)技能，包括建立對(duì)能力或關(guān)鍵行為的共同語(yǔ)言，觀察能力或關(guān)鍵行為的技巧，輔導(dǎo)及發(fā)展人才的技巧，管理績(jī)效的能力等。

• 明確衡量：企業(yè)必須明確人才任用及發(fā)展成功的指標(biāo)，以衡量HR及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在人才發(fā)展方面的表現(xiàn)。而常見(jiàn)的人才任用或發(fā)展指標(biāo)包括：新上崗第一年完成績(jī)效要求的比例，降低六個(gè)月內(nèi)非自愿離職率，在崗者完成績(jī)效要求的比例等。更加關(guān)鍵的是，這些指標(biāo)必須與激勵(lì)制度綁定，如此方能喚起大家對(duì)于人才管理的重視。

• 制度協(xié)同：包括企業(yè)是否設(shè)有人才發(fā)展委員會(huì)，是否落地到業(yè)務(wù)單元，以及人才的選育用留是否有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及流程等。各制度體系的整合度越高，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才管理的重視度自然就越高。

通過(guò)人才管理，吸引并保留優(yōu)秀人才，是企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型必備的核心能力，最終人人都是企業(yè)的首席人才官。