思想方法：
? 對給足面子，尋求自覺講理；自己要主動講理；由情入理法為底線，先禮后兵，注重軟性和彈性。
? 用“合”而不是“分”的理念看待和解決問題，一切“綜合考慮”，有原則但不必過分明確、具體、表面公平，最終“安人”即可。

工作方法：
? 謙虛、低調(diào)、隱藏個(gè)人看法，引導(dǎo)他人先想到、再把事做成；下屬能做的一定不做，自己只處理例外、緊急或別人做不了的事情。
? 永遠(yuǎn)表現(xiàn)忠誠、無我、理性、公平；由內(nèi)及外，建立差異化軟秩序、軟激勵(lì)，并以此逐步?jīng)Q策和推動工作。對團(tuán)隊(duì)的情緒管理很重要，是安人的基礎(chǔ)。
? 公開場合給面子，線下深入溝通，先溝通再決議再推行。
? 不必過度拘泥于領(lǐng)導(dǎo)的指示、計(jì)劃和規(guī)則，合理、充分溝通、結(jié)果達(dá)標(biāo)就好。
? 適度堅(jiān)持，有幾分把握做幾份堅(jiān)持。
? 功勞給別人、過失主動承認(rèn)。

自我修養(yǎng)：
? 對他人（領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級）包容、大度、耐心，自身需冷靜、擔(dān)當(dāng)，講求工作方法、良好自控（越權(quán)、主導(dǎo)、外露、太多表達(dá)意見）、承受壓力和誤解。堅(jiān)持以上。

第一章 管理的基本概念
概要：
1、管理是修己安人的歷程，修己的具體表現(xiàn)，在于促進(jìn)組織成員的自覺、自律和自主；
2、推拖拉只是做事的一種方式，本身并沒有好壞。動機(jī)良好、方式合理，效果可能很理想；
3、中國式管理主張人治大于法治，寓人治于法治中，人人自然、自發(fā)、自動地重紀(jì)守法。

核心內(nèi)容：
1、中國式管理：最終是為了安人，人安了就管理好了。修己是途徑，通過修己安人比較容易令人信服、另周邊認(rèn)同，通過人人自覺修己，最終達(dá)到良好效果。高壓效果并不好。
2、修己要旨在自覺。受人敬重必須自覺講理，敬重他人應(yīng)給足面子，自主提高自動自發(fā)的精神，是修己的三大要領(lǐng)。
3、安人的歷程：由開心而交心，借交心而共同關(guān)心，然后產(chǎn)生同心。安人是“心連心”的結(jié)果。
4、保護(hù)自己很重要。對人由小信至大信，由疏而親。對事情推、拖、拉是一種手段，一是留出思考時(shí)間，二是給到最合理的人，三是避免他人誤解、保護(hù)自己。
5、管理者應(yīng)在“制度許可范圍內(nèi)”衡情論理，合理解決。光說法制，中國人也會覺得不公，所以以情出發(fā)、按理解決、以法為底線。靈活、軟性處理，外界容易接受和支持。

注意：
1、人說“沒有關(guān)系”，多半有關(guān)系。別人表示客氣、不在意，要先警覺，自己都要在意，不能把別人表現(xiàn)出的寬容和客氣作為自己不做的理由；
2、別人犯錯(cuò)，不直接指責(zé)，要先給面子，用情點(diǎn)醒，使其自動講理；
3、推、拖、拉給最合理的人。上司派新任務(wù)，稍微推辭一下，一是表示自己有很多事情做，二是不爭功，同時(shí)想想誰做最合理？大家不愿承擔(dān)的，稍推辭后可接受，不然變成抬高身價(jià)，讓上司難堪；大家都想做的，應(yīng)多推辭幾次，抱著“有人要做我絕不爭取，實(shí)在要我做我才承接下來”的心態(tài)——核心是避免誤解，保護(hù)自己；

第二章 管理的思想形態(tài)
概要：
中國人擅長在“一分為二”的分析后，“把二看成三”，在相對的兩端找到中間地帶解決問題；
中國式管理的哲學(xué)基礎(chǔ)是我們經(jīng)常掛在嘴邊的“彼此彼此”、“互相互相”；
法、理、情兼顧并重，以情為指導(dǎo)綱領(lǐng)，一切在合理中求圓滿，才合乎中國人高水準(zhǔn)的要求；

核心內(nèi)容：
1、因勢利導(dǎo)、順勢而為。造勢比苛求人更有效。
2、把二看成三：處理事情不能絕對，要辯證統(tǒng)一，綜合考慮。秉承“無可無不可”的原則，遇到問題，不能限于別人給的選項(xiàng)，而完全可用全新做法應(yīng)對。彈性更大、包容性更強(qiáng)。用“合”而化解矛盾。
3、中國人的習(xí)慣：有法中無法，而無法中卻有法，不盡需要言明；以交互主義為哲學(xué)基礎(chǔ)，講求“彼此彼此”、“互相互相”；
4、以合理為首要：合理的必然遵從，不合理的說了也可以不算；中國人大多提出契約時(shí)嚴(yán)苛些，執(zhí)行時(shí)放開一部，獲得圓滿結(jié)局。僅對或不對不夠，必須“圓滿”才可以心安理得。法律此時(shí)作為參考的基準(zhǔn)，一切“以情為綱領(lǐng)、參考法令、合理解決”。
5、有效化解：重視發(fā)現(xiàn)問題的能力，而不是只盯著解決問題的人；獎(jiǎng)勵(lì)小功勞，以避免大功勞；堅(jiān)持“上司提問題，部署找答案”原則，充分溝通，而不是一味想辦法解決

注意：
1、太極思想的要旨，在于認(rèn)為“本來就這樣”，首先在心理上抱持“不怨天、不尤人”的心態(tài)，以“怎么樣都好”的心情，用腦思考，“看情勢”辦事。順勢行事，則身心安樂；
2、有問題必須解決是西方管理的心態(tài)，如果解決、不解決都不好，可以想辦法“化解”；看清楚“三分法”，對事情既不贊成也不反對，看似冷漠、實(shí)則理智，不走極端。
3、發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，先想“不解決行嗎”；需要解決的時(shí)候（除非極緊急），也要把問題抓出來，交給下一級去想，并廣泛征求同仁意見。好處：他們會感到受重視，不會過分理想化，也可考驗(yàn)下屬能力；避免閉門造車、冷場或被看出漏洞。

第三章 管理的三大主軸
概要：
1、中國式管理三大主軸：以人為主、因道結(jié)合、依理而變。以人為中心，人是管理的主體，給予人的理念來組合，按照人能接受的道理來應(yīng)變。
2、中國式管理和倫理關(guān)系密切。一個(gè)人的人品往往是管理有效與否的關(guān)鍵。
3、以人為主：主張有人才有事，事在人為，唯有以人為主才有辦法把事做好。中國式管理，可以說是人性化管理。
4、因道結(jié)合：認(rèn)為制度化管理，不如以理念來結(jié)合志同道合的人士，大家有共識，比較容易同心協(xié)力，把一盤散茶聚集起來發(fā)揮巨大的力量。
5、依理而變：合理解決，比依法辦理更合乎道理。

核心內(nèi)容：
1、因人設(shè)事，以“事”來配合現(xiàn)有的人，采取“量身定做”方式，不必拘泥于崗位。必要了再向外找人。只要合理、按人能接受的道理，怎么變都可以。
2、三個(gè)根深蒂固的觀念：法是死的，人是活的；天下事好像沒有什么是不能變通的，如果不能變通，大多因?yàn)檎义e(cuò)了人（所以都可變通）；3、法由少數(shù)人訂立，由一個(gè)人修改。
3、把家庭倫理關(guān)系融入管理：一讓關(guān)系更親密，二是和諧不對立，三是出于方法和原則上的相似性（像處理家庭關(guān)系一樣），讓管理更簡單。長幼有序，公正而不公平。民主必須加上倫理，以倫理替代民主法治。
4、法是過去的產(chǎn)生，情是未來的埋伏，只有理是現(xiàn)在的指標(biāo)。依理應(yīng)變應(yīng)注意：依理應(yīng)變不是求新求變；要以“不變”為根本思考點(diǎn)；理是變動的，所以處理時(shí)找到應(yīng)變的理（而不是依照前例處理）更重要。
5、志同道合只是合理應(yīng)變的基礎(chǔ)，重視倫理、建立共識，才能在變動中尋找到合理的平衡點(diǎn)（也就是決策的規(guī)則要清楚、大家能接受）。

注意：
1、采用民主集中制，未定案之前民主討論，一旦決定相當(dāng)獨(dú)裁——開明的專制。
2、用一君子，則君子皆進(jìn)，小人盡退。
3、合理的陽奉陰違：上司說的永遠(yuǎn)對，但不一定要完全遵從指示去實(shí)踐；上司要求的是成果，不是服從。在中國社會，只有“執(zhí)行不力”而沒有“決策錯(cuò)誤”。部屬執(zhí)行時(shí)應(yīng)當(dāng)用心調(diào)整，產(chǎn)生“歪打正著”效果才好。但“只能做，不能說”。
4、上司說的永遠(yuǎn)對、永遠(yuǎn)表示堅(jiān)決執(zhí)行。實(shí)踐中關(guān)注效果、用心做到、想好說辭。不必過分擔(dān)心“沒有機(jī)械執(zhí)行”。

第四章 樹狀的組織結(jié)構(gòu)
概要：
1、上司要避免上侵下職，以免造成人力資源浪費(fèi)。員工要來安上級的心，使主管敢于放手讓部屬去做事。
2、部屬要對上司有信心，職位愈高的上司要有愈大的彈性，視為特權(quán)不加以制衡。
3、對外的策略聯(lián)盟，應(yīng)該保持委曲求全的心態(tài)，締造合中有分、分中有合的關(guān)系。
4、把組織看作人和事的配合。既然以人為主，就必須因人設(shè)事。

核心內(nèi)容：
1、上司抱持“你辦事、我放心”的心態(tài)，部署才肯盡心盡力；干部第一修養(yǎng)，在“不與部屬爭功勞”，把成就感讓給部屬。
2、遵從例外性原理：部署會做的，主管不要做；上司處理例外性工作，部屬處理例行事務(wù)。部屬不會做的、上司要用心教育、輔導(dǎo)；部屬不敢做、不肯做、不多做的，上司要找到原因，加以矯治、改善，發(fā)揮總動員效果。即便如此，上司要做的時(shí)仍很多，如合理分配工作、掌握工作動態(tài)、及時(shí)加以輔導(dǎo)、確保如期完成等，溝通思考量很大。
3、主動向上管理：干部必須主動表現(xiàn)得十分可靠，老板才會放心。真正目的，在于幫助上司認(rèn)清事實(shí)、做出正確判斷，是自己合理達(dá)成任務(wù)。拿“上司好、自己也好”的心情完成。
4、職位越高、彈性越大：中國式管理講求“分層負(fù)責(zé)”而非“分層授權(quán)”。部屬善盡責(zé)任，實(shí)際就已經(jīng)充分授權(quán)；部屬做的不好，就不授權(quán)——按照上級的“經(jīng)”衡量自己的“權(quán)”，部署負(fù)起責(zé)任，上級才敢授權(quán)；
5、用智慧、愛心和耐心來開導(dǎo)、教養(yǎng)、協(xié)助同事，把大家看做“外部的自家人”，征求同意，才好獲得整體配合。有耐心，磨！
6、因人設(shè)事：不講求同工同酬，職位安排要有機(jī)動性，職位和職權(quán)可分可合。都是靈活的。

注意：
1、慎選干部，用心輔導(dǎo)、訓(xùn)練，然后適才適任，指派合理工作，采取“寓訓(xùn)練于授權(quán)”方式，放手讓干部表現(xiàn)。成就感讓給他們，使他們有貢獻(xiàn)并從中得到激勵(lì)。這樣自己才有時(shí)間、有精力做該自己做的事。
2、如果部屬工作不滿意（如以下），先想想自己理由站不站得住腳？
        1）看不慣笨手笨腳——是不是自己給他造成太大壓力，讓人緊張的無所適從？
        2）忍受不了慢手慢腳——部屬永遠(yuǎn)比自己慢些，要能容忍、打消顧慮，才可能快起來；而且都不過腦子，豈不是更不利？（部屬因?yàn)橐紤]上司反應(yīng)，永遠(yuǎn)會比上司的想法慢半拍）
        3）遇到部屬愛做不做的刁難——不能賭氣、認(rèn)為就是對方對，而應(yīng)該檢討自己哪里做錯(cuò)了？自己動手也是不對的。
        4）不放心部屬馬馬虎虎——不能讓人覺得什么怎么都不被信任，則做好了也沒用。只要先給信任，不斷考驗(yàn)，對方自然不敢（或不好意思）馬虎。
        5）不希望部屬認(rèn)為“非他不可”——是自己缺乏信心？其實(shí)各個(gè)部屬都勇于任事，對自己是好事?。▽ζ尕浛删拥?，要從分工上避免壟斷、包辦）。
        6）怕自己上司認(rèn)為自己偷懶或缺乏能力——沒必要，一般上司有評鑒能力。
        7）怕泄密——大多數(shù)事情躲不過。個(gè)別有保密義務(wù)，也要通過機(jī)制解決，光靠自己替代部屬做事效果更差。
3、要自發(fā)主動向上管理，安上級的心，舉措包括：
        1）把分內(nèi)工作做好，是基礎(chǔ)。
        2）實(shí)時(shí)向上級匯報(bào)工作進(jìn)度和預(yù)期結(jié)果——進(jìn)行如何、有無困難、是否解決、后面進(jìn)程如何、能否如期完成、有無達(dá)成把握（上司有時(shí)顧及部屬面子，不方便頻繁問；但又擔(dān)心時(shí)間過去了，事情沒做好，自己要負(fù)責(zé)任）。
        3）處處估計(jì)上司的立場和面子，不令其為難。切記上司有他的難處，顧及他的立場、維護(hù)他的面子，才可能獲得全力支持。
3、持續(xù)通過以下動作，進(jìn)行向上管理：
        1）把功勞讓給上司，不搶功勞；
        2）主動向上司提出有關(guān)未來的預(yù)測和籌謀（最能影響他的，是同他前途有關(guān)的事情）；
        3）低調(diào)：不讓同人、朋友知道自己具有多少影響力。別人贊揚(yáng)或請托時(shí)，否認(rèn)自己可以影響上司，指出一切由領(lǐng)導(dǎo)做主，自己充其量傳達(dá)訊息而已。
4、重視首長的意旨，但不能完全順從他的意思。要根據(jù)自己理解交辦，機(jī)械執(zhí)行是不行的。

第五章 隨時(shí)調(diào)整的計(jì)劃方式
概要：
1、做重大決策的人都“無知”，如此才能求賢、用閑。
2、《大學(xué)》是中國最好的管理學(xué)，明確指出決策過程為止、定、靜、安、慮、得。
3、凡事以誠心誠意來考慮股東安不安、員工安不安、顧客安不安、大眾安不安，這就是至誠，可以預(yù)測未來的變化。

核心內(nèi)容：
1、邊做邊修改，大家一起定；
2、以無知獲取有知，以無能誘發(fā)有能；
3、修身是起點(diǎn)，以“止、定、靜、安、慮、得”為過程，調(diào)整好自己才能做好決策；
4、適度堅(jiān)持計(jì)劃：提出前充分溝通，聽到反對時(shí)適當(dāng)堅(jiān)持——有幾分把握做幾份堅(jiān)持。

注意：
1、制定計(jì)劃時(shí)：不可偏離組織目標(biāo)，不可存心迎合上級，不可偽造證據(jù)來支持（而應(yīng)充分溝通，利用卡片標(biāo)記清楚），不可以貪婪地將滿腹創(chuàng)意全部容納（過濾不必要?jiǎng)?chuàng)意，做出簡易可行的計(jì)劃），不能沒有替代方案（多個(gè)方案更像群體決策，易接受），提前做好演練，功勞歸于他人，過失歸于自己。
2、決策時(shí)，決策者暫時(shí)不說自己意見，轉(zhuǎn)換成問題征求大家意見，最后綜合在一起；要能容納多方觀點(diǎn)；決策前廣泛詢問，決策后果斷執(zhí)行。
3、主管對意見把關(guān)：提出相反意見，看計(jì)劃著如何應(yīng)對。“主管提出相反意見，并不表示它不支持這個(gè)計(jì)劃”。

第六章 無為的執(zhí)行過程
概要：
1、執(zhí)行者必須以尊重計(jì)劃、看得起計(jì)劃者為出發(fā)點(diǎn)，站在落實(shí)計(jì)劃的立場，務(wù)求確實(shí)達(dá)成預(yù)期效果。
2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、漸進(jìn)試行、水到渠成是執(zhí)行人員應(yīng)該掌握的三大原則。
3、主持人采取無為的領(lǐng)導(dǎo)精神，才能夠無為而無不為，創(chuàng)造出總動員效果。

核心內(nèi)容：
1、尊重計(jì)劃，尊重計(jì)劃者：堅(jiān)定落實(shí)，但不必拘泥計(jì)劃，把困難看做發(fā)揮自己實(shí)力的機(jī)會，避免消極抵制；和計(jì)劃者密切溝通；切記“功沒、過存”，功勞讓給他人，缺失或弱點(diǎn)幫忙隱瞞，私下解決，支持對方見解更有助于私下協(xié)商。
2、主旨和目標(biāo)不可偏離，從比較容易的部分開始，漸進(jìn)試行，多數(shù)人接受后在全盤實(shí)現(xiàn)。遇到過分偏離主旨的，應(yīng)嚴(yán)厲勸導(dǎo)、處分。
3、無為并非不做，而是：不折騰以發(fā)揮大家才能、不用巧以讓大家過分猜測、表現(xiàn)虛懷若谷以引發(fā)大家集思廣益。
4、內(nèi)外分層次、親親疏稍有差別的感應(yīng)方式。先同最親信一層私下商量，再由第一層次問詢第二層次意見，做主要決定，最后依據(jù)最外層人員的支持度，達(dá)成決策——口頭上一定一視同仁！中國社會重視倫理，如果完全一視同仁，一則別人不信，二則容易產(chǎn)生“好壞不分”的錯(cuò)覺，三則人人覺得受委屈，沒有人真賣命，也沒有期望。
5、中國式檢討：有功勞和大家分享（特別是推給抱怨的人），有缺失自己承擔(dān)，先提功勞再找過失最后感謝（檢討會三大程序）；永遠(yuǎn)只承認(rèn)缺失，不承認(rèn)失?。ㄜ娦陌。?。
6、全面而無形的控制：通過態(tài)度，了解家庭情況、個(gè)人生活等。在規(guī)矩之外，設(shè)下一些不明文、不明言的規(guī)則，有法中無法、無法中有法。

注意：
1、良好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，體現(xiàn)在執(zhí)行上：
1）對計(jì)劃具有高度執(zhí)行熱忱，即便是上級指派的計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)視為分內(nèi)工作，熱心接納，積極執(zhí)行。此種態(tài)度，自然可感染執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的他人，產(chǎn)生正向力量。
2）對成員要有無比的信心，相信大家的合作足以保證執(zhí)行成果良好。
3）關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，至少要表現(xiàn)的如此。如果表現(xiàn)“盡力就好”的心態(tài)，成員也就不會真正用心。對執(zhí)行結(jié)果，產(chǎn)生不良影響。
2、無為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，體現(xiàn)在執(zhí)行上：
1）部屬能做的事情，主持人不要插手。部屬有成就感是主持人最佳的表現(xiàn)。
2）主持人只提問題，不要給答案。同時(shí)用心考察部屬是否找到合理答案。
3）主持人負(fù)起全部責(zé)任，絲毫不推卸。部屬覺得你靠譜，也不好意思連累你，才會盡力。
3、避免本位主義：可采取輪調(diào)制度，不論表現(xiàn)如何均要不定期輪調(diào)。首先打破“做不好才輪調(diào)”的抗拒心態(tài)，同時(shí)以不定期來消除“任滿就平安度過”的癥狀。
4、檢討會后（主管已主動承擔(dān)過失），可以把犯錯(cuò)人請來單獨(dú)聊：先看是否認(rèn)錯(cuò)；不認(rèn)錯(cuò)可以再次請來，探究更深情況，兩三次后一般真相大白。討論時(shí)要對事兒不對人。

第七章 有效的考核要領(lǐng)
概要：
1、考核的標(biāo)準(zhǔn)“僅僅對并沒有用”，要在圓滿中分是非才可以；
2、中國式管理的考核心態(tài)和最主要特征，是“救人而非殺人”；
3、中國式管理的考績通常分為明、暗兩部分，同時(shí)進(jìn)行。這種先顧面子再分好壞的原則，是考級有效的最佳保障。

核心內(nèi)容：
1、在圓滿中分是非，把握三大原則：平時(shí)廣結(jié)善緣，必要時(shí)商請助一臂之力；不要隨便得罪人；加入黨派或勢力圈要慎重。
2、考核用來救人才是積極的、良性的。目標(biāo)訂立要盡可能清楚地衡量標(biāo)準(zhǔn)，之后及時(shí)提醒缺失——隨時(shí)隨地站在部屬立場，以獲得良好成績?yōu)槟繕?biāo)，善意提醒，即時(shí)輔助。
3、凡事“綜合考慮”，不能限于文字條目。主持綜合考慮的人，必須真正公正，又敢于承擔(dān)“不公平”的罪名，勇敢說出“保證公正，實(shí)在無法公平”，就容易產(chǎn)生信任感。多找人商量，比閉門造成來得更好。
4、鼓勵(lì)大家“反求諸己”。遇到事情，先承認(rèn)是自己的錯(cuò)，大家比較不緊張，就容易各自認(rèn)錯(cuò)。過失是爭出來的，大家爭著承認(rèn)過失，很容易把各種缺失都看出來，就容易認(rèn)清真相，避免下次犯錯(cuò)。
5、明暗兼顧。對中國人而言，先讓他有面子就怎么都好商量，沒面子則很容易引起情緒化反應(yīng)?？己瞬豢梢杂脕怼八阗~”，而是應(yīng)該在年初先溝通，給對方期待，讓下屬好好去達(dá)成，再來獎(jiǎng)勵(lì)，對方才能放心，才可能完美達(dá)標(biāo)。

注意：
1、把事情做對，只能列為乙等；進(jìn)一步處理得當(dāng)才能給予甲等。認(rèn)清“努力工作沒有用，用心做事才要緊”，讓大家圓滿、圓融和圓通。
2、公開會議中，將責(zé)任推給制度，而不直接指出犯錯(cuò)的人，以顧全對方面子；會后單獨(dú)溝通，采取較為寬松的方式，讓對方陳述想法（切忌當(dāng)面對質(zhì)）；給機(jī)會“善補(bǔ)過”，達(dá)到檢討的真正目的?！安欢^”才是值得發(fā)揚(yáng)的。
3、目標(biāo)訂立必須是當(dāng)事人自己的主意，而不該是上級主管幫他訂立的（可以溝通激勵(lì)，不可拔苗助長），他才肯全力以赴。
4、“居上先施”，事情上級先做，部屬自然容易追隨。部屬承認(rèn)錯(cuò)誤，上級立即指責(zé)并順手把責(zé)任都推給他：“他自己承認(rèn)的，還有什么話講？”部署以后不敢認(rèn)錯(cuò)，也不敢承擔(dān)責(zé)任。容許部屬犯錯(cuò)，他們才敢多做，無心的小錯(cuò)最好不罰，大家才敢自省和坦白承認(rèn)。
5、功勞是上司給的，不是自己能搶到的。上司認(rèn)定有功，也要謙讓一下，功勞才會更大；自己夸口的話上司便會提高警覺，把功勞搶回去。

第八章 圓滿的溝通藝術(shù)
概要：
1、溝通方面，我們最重視圓滿，也就是設(shè)法讓每個(gè)人都有面子；必須在真實(shí)性質(zhì)之外，考慮其妥當(dāng)性；
2、對不同階層的人，采取不同的申訴方式，是倫理的因素，而不是勢力的表現(xiàn)；
3、會而不議、議而不決、決而不行運(yùn)用的恰到好處，則有妙不可言的功效。

核心內(nèi)容：
1、妥當(dāng)性高于真實(shí)性，私底下說真話，公開場合調(diào)整得妥當(dāng)些，叫做公私兩便。其實(shí)是多想一點(diǎn)：講得太直接會不會給別人帶來不便？
2、以不明言為基礎(chǔ)：避免別人一目了然、抓住弱點(diǎn)；給自己留出回旋余地；有效引出對方本意。以中國人當(dāng)前習(xí)慣，明言會引起更多懷疑和爭議，標(biāo)準(zhǔn)不定也容易造成搖擺或引起不必要的關(guān)注。讓應(yīng)該知道的人，知道內(nèi)容；不應(yīng)該知道的人，知道皮毛。
3、講究申訴方式，不直來直去。法只是一時(shí)，得罪了人卻可能引起長遠(yuǎn)報(bào)復(fù)。錯(cuò)在自己當(dāng)然不能申訴，錯(cuò)不在自己也要考慮申訴結(jié)果會不會影響上司或同事，不影響的話再考慮如何申訴更有效。
4、會而不議：功夫在會前會后。中國式會議最好以“3:1:3”的方式進(jìn)行，會議如果預(yù)計(jì)1小時(shí)，則會前要花3小時(shí)溝通，獲得富于彈性的共識；會后再花三小時(shí)，尋找可能的途徑。中國人好面子，私下好溝通，會上反而緊張強(qiáng)硬。所以會下更重要。
5、議而不決：如果會上必須議，則應(yīng)提醒自己：事前未達(dá)成共識，可能有歧見，最好不要做決議。遇到議題無法達(dá)成共識，也應(yīng)該改天再議，線下溝通。實(shí)際上是議而決的，只是用有效溝通的方式統(tǒng)一思想，形成決議。
6、決而不行：合理的部分當(dāng)然按決議執(zhí)行。不合理的部分：應(yīng)先和有關(guān)同人商量，取得大家認(rèn)同，視為腹案再行請示，獲得同意再實(shí)施；執(zhí)行中出現(xiàn)變數(shù)，也參照同種方式溝通、匯報(bào)再實(shí)施；如果上級不允許變更或否定調(diào)整方案，應(yīng)先答應(yīng)遵照指示，肯定領(lǐng)導(dǎo)的正確性，在堅(jiān)持自己的看法，一而再再而三，堅(jiān)持到有把握的程度為止。決而不行，適合于環(huán)境變動或長時(shí)間才能完成的議案。

注意：
1、不引述自己不清楚的事情，說出來的話自己負(fù)全責(zé)。
2、遇到指責(zé)時(shí)：
1）如果指責(zé)的人地位高，最好方式就是：做錯(cuò)了，趕快道歉；沒有錯(cuò)，則保持沉默不說話。道歉不接受，則需想辦法或通過第三者，取得諒解。
2）指責(zé)的人地位與己相當(dāng)，可以把責(zé)任推給制度，雙方都有面子；
3）指責(zé)的人地位地，則要想他背后是否有人撐腰，如果有則要特別小心，化解與背后高人的矛盾；如果沒有，就要教訓(xùn)他，讓他付出代價(jià)。
3、不召開不必要的會議，不容許沒有效果的會議（否則要追究召集者的責(zé)任，所以才要注意會前會后溝通以保證效果），不鼓勵(lì)也不壓制大家發(fā)言，主持人不能多話、不能成為議案裁決者（只是會議組織者）；舉手表決讓大家離心離德，無記名投票相對可行（但有心的話也能控制）。
4、未決散會時(shí)，主持人大聲喊某人單談，大家就會知道主持人對其意見有所傾向。單談時(shí)，可以再次詢問：“對這個(gè)議案意見如何？”如果其自信滿滿，主持人應(yīng)提醒：“這么好的意見，為什么有人不贊成？”如果其謙虛表示意見不周全，可以再折中，則主持人就給他時(shí)間讓他自己去溝通；如果意見很好又難以溝通，主持人可以請來不贊同者，讓雙方坐定，輕松地說“我始終不清楚，你們倆的意見有什么不同，能不能再說一遍，讓我仔細(xì)聽聽？”這樣就容易達(dá)成協(xié)議。
5、主持人應(yīng)有判斷力，卻居于尊重大家的離場，并不明顯表現(xiàn)。主持人有裁決權(quán)而不動用，大家有面子地接受良好意見，才能全心全力支持決議，真正發(fā)揮協(xié)同合力。

第九章 圓通的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
概要：
1、中國式領(lǐng)導(dǎo)，就是一連串心與心的感應(yīng)，是心的互動；
2、中國式管理的領(lǐng)導(dǎo)，就是從一視同仁開始，帶出差別待遇，以塑造班底的歷程；
3、按照情、理、法的架構(gòu)來領(lǐng)導(dǎo)，不但合理，而且可以促成同人的自動，達(dá)到無為而治的最高領(lǐng)導(dǎo)境界。

核心內(nèi)容：
1、人治重于法治，往往比法治重于人治更具權(quán)宜應(yīng)變的彈性，不可以對人治的畏懼而偏重法治，喪失了事在人為的優(yōu)勢；
2、從一視同仁開始，帶出差別待遇，以塑造班底。表面嚴(yán)守一視同仁，內(nèi)心則差別待遇。更有彈性，效果更好。
3、凝聚員工共識，三大要件：一是要讓員工覺得靠得住，而不能片面要求員工必須靠得??；二是要善于造勢，讓大家跑不掉，而不是用法律、規(guī)定來硬性約束；適當(dāng)選用親信的第一內(nèi)圈，通過他們建立共識，然后層層相扣向外傳布，以凝聚共識。
4、馬屁精不是單方面出現(xiàn)的，一定還是只愛聽好話而不關(guān)注實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)塑造出來的。所以為領(lǐng)導(dǎo)分憂沒有錯(cuò)，自身工作是否辦妥才是關(guān)鍵。要把“部屬是不是馬屁精”的注意力，轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭轿环乐共繉俪蔀轳R屁精”。
5、情是用來講理的，先由情入理，走不通時(shí)再依法處理，才算周延。做事前先想合不合法，如果合法，就在許可范圍內(nèi)衡情論理。主管也必須有道德勇氣，在情理走不通的時(shí)候翻臉無情而依法辦理。先禮后兵，以柔克剛。

注意：
1、安人的領(lǐng)導(dǎo)，要堅(jiān)持一下原則：
1）深藏不露，要在“不傷害部屬自尊”的前提下表現(xiàn)自己的能力，適當(dāng)顯露使干部心服，適當(dāng)不露使干部愛戴，達(dá)到恩威并施的效果；
2）以“得人心、做好人”為最高目標(biāo)，老板做好人，要由下屬甘愿充當(dāng)壞人來配合，老板同事要保護(hù)干部，不使其受到損害。
3）包容組織內(nèi)不同派系的消長并合理安撫，只要大家服從領(lǐng)導(dǎo)中心，領(lǐng)導(dǎo)者就不必隨意批評或指責(zé)任何派系，以免喪失公正立場。
2、新上任的主管必須表現(xiàn)的一視同仁，這樣可以讓員工感受到公正、避免親朋故舊徇私帶來負(fù)面作用、更易甩脫舊有包袱；領(lǐng)導(dǎo)的差別待遇，可以產(chǎn)生某種激勵(lì)作用，避免調(diào)薪、升職方面的硬性約束，給予不同的精神待遇；同人分為三層，給予差別待遇。
3、任何事情，主管不要擅自決定。先把看法隱藏起來，把腹案變成問題征詢班底，讓他們在互動中找出合理答案，經(jīng)主管核可后再由班底執(zhí)行，這才是良性互動，也有利于凝聚共識。
4、高層人士每一段時(shí)間就喊些口號，具有測試自己究竟有多少支持者的意思。
5、最靠近首長的圈圈，必須表面上對首長畢恭畢敬，讓底下人看不出矛盾，大家才會放心，依附感才會增強(qiáng)。
6、防止馬屁精當(dāng)?shù)?，?yīng)當(dāng)避免標(biāo)榜自己大公無私，而是不動聲色、深藏不漏，以“是不是真的大公無私”考驗(yàn)部屬（比如故意給危險(xiǎn)信息、叫他做違法的事、虛擬好處要他奪取，看他的反應(yīng)）；時(shí)刻保持謙虛態(tài)度，多聽不同意見，在“不受中傷、也不護(hù)短”的空間中維護(hù)部署安全。
7、部屬溝通指南：上司給面子，要主動講理；上司不給面子，最好不要立即反應(yīng)，情緒保持冷靜，看看是不是上司有難言之隱或者其他用意；仍不給面子，很可能并非因?yàn)檠矍笆虑?，要想辦法化解心結(jié)。
8、上司溝通指南：不可以輕視部屬，認(rèn)為有權(quán)管他就不必客氣，而應(yīng)按“給他面子，促使他自動講理”的法則，由情入理，使部屬自動自發(fā)，彼此都很愉快；以自己的穩(wěn)定情緒來穩(wěn)定部屬的情緒，而不是搞得部屬不得安寧；給部屬面子而對方不自動講理時(shí)，應(yīng)發(fā)揮耐性，不可以翻臉太快。法永遠(yuǎn)是最后的手段，不得已才動用。
9、如何運(yùn)用“法”？先查明法的依據(jù)，放在肚子里當(dāng)做腹案，處理時(shí)先不直接說出來（免得大家不動腦筋），和部署商量，讓對方提供答案。

第十章 合理的激勵(lì)方式
概要：
1、自我激勵(lì)在所有激勵(lì)當(dāng)中，是最有效力、最有把握的一種方式；
2、忠誠可靠對個(gè)人而言，是一種“信用度”，必須依靠自己的行為表現(xiàn)，一點(diǎn)一滴積累起來；
3、把忠誠可靠而又具有能力的人組合起來，還需要進(jìn)一步用安和樂利來激勵(lì)大家，由利而樂，是提升到和與安的層次。

核心內(nèi)容：
1、把激勵(lì)和計(jì)劃、執(zhí)行、考核合在一起，把激勵(lì)和溝通、領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)進(jìn)行，不但合乎中國人和大于分的原則，而且省時(shí)省力、兼顧并重，更加符合管理要領(lǐng)。
2、中國人講忠誠指對“人”大于對“事”，一個(gè)人宣稱“不對任何人忠誠，只對工作忠誠”，等于公開宣布可以為了工作需要背叛所有的人。中國式管理，以忠誠能干為第一等，有忠誠不能干為第二等，不忠誠不能干為第三等，能干不忠誠為第四等。
3、目標(biāo)光明正大的團(tuán)體，其組織目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以大利、正利、遠(yuǎn)利和當(dāng)利為規(guī)范；“樂不樂”是確定所要求取得利益后，應(yīng)當(dāng)思考的第二問題；再用“合不合”適衡量獨(dú)樂、寡樂和眾樂的最佳指標(biāo)，唯有眾樂才能獲致和諧；第四步用“安”來加以評估。利樂和安，分別代表經(jīng)濟(jì)層次、社會層次、政治層次、文化層次的和諧安寧。
4、對外“做好事”，對內(nèi)“和為貴”，成為內(nèi)外兼顧的主要策略。安顧客必先安員工。
5、升遷的原則：升遷應(yīng)該有原則，卻不應(yīng)該有固定的明確的規(guī)則，只需要訂立幾條原則，配合情境、通盤考慮，一百平的心情，自行拿捏其中利害（如果明確規(guī)則，立馬自相殘殺）。應(yīng)抱持“說歸說、做歸做”的心態(tài)，因?yàn)槿魏卧瓌t初聽起來都有道理，但不能太過強(qiáng)調(diào)，也不可以過分堅(jiān)持，才有彈性。抱定公心、尋求“擺平”，也要能承擔(dān)壓力和職責(zé)。

注意：
1、用臉色暗示，采取沒有聲音的激勵(lì)，更能顧全大家的面子。臉色不好看，部屬就會自動調(diào)整。但永遠(yuǎn)不能承認(rèn)在用臉色暗示，也就是不能承認(rèn)自己帶著情緒、偏見在做事（一旦明言，就有扯破臉的可能，彼此心中就有疙瘩）。如果反復(fù)用臉色部屬仍不明白，則可以通過親信告訴部屬趕快自動調(diào)整。
2、在沒弄清楚周遭環(huán)境之前，不應(yīng)輕舉妄動、貿(mào)然把能力表現(xiàn)出來，一旦引起疑懼，難免落得“非主流”色彩。有能力的人，必須“君子藏器于身，待時(shí)而動”，先讓上級覺得忠誠可靠，然后才相機(jī)表現(xiàn)，才能上升通暢。
3、忠誠可靠的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在“不完全聽從上級指示”，適當(dāng)?shù)貓?jiān)持不同意見，從合理堅(jiān)持中建立自己的信用度。
4、向上匯報(bào)：想到好點(diǎn)子后帶著腹案去請示，說出想法、提供方向、供應(yīng)素材，尊重上司決策權(quán)力。這時(shí)上司做出決策，他很有面子，部屬也容易執(zhí)行，大家都有好處。
5、給部屬向上表現(xiàn)得機(jī)會。最好的方式，是和部屬建立默契：上司不在時(shí)，盡量讓部屬表現(xiàn)，自己則扮演輔助者、評估者、激勵(lì)者的角色；上司在場時(shí)，由自己來表現(xiàn)，部屬配合證明自己的能力和魄力；平常時(shí)期可由部屬表現(xiàn)，增進(jìn)能力、加強(qiáng)信心；一旦緊急，自己挺身而出，身先士卒，做出有效的決定