很多傳統(tǒng)品牌在轉(zhuǎn)型私域，我非常欣慰。

頭疼是TA們知道運用SCRM工具把用戶引入社交生態(tài)內(nèi)，但做的社群，在短周期內(nèi)把用戶清洗完畢就再沒有下文，行話俗稱“割韭菜”，結(jié)果自然而知。

盡管都在強調(diào)「以用戶為中心」，似乎并沒有找到長期有效的運營法則；根本因素對“互聯(lián)網(wǎng)思維”和“社群品牌”這件事沒有清晰「認知」。

法國著名歷史學家勒內(nèi)·格魯塞（1885~1952）的《草原帝國》中，闡述了匈奴、突厥、蒙古等游牧民族人類文明史上最大陸權(quán)帝國的管理方式。

當初家族為統(tǒng)領(lǐng)3000萬平方廣闊土地，在疆域內(nèi)設(shè)置幾百個城市和根據(jù)點，遺憾是該管理方法短短幾十年就四分五裂。

然而，1898年的大英帝國卻輕而易舉做到統(tǒng)治世界，TA怎么做的？

其沒有像蒙古族那樣設(shè)計根據(jù)點、攻城略地；TA在全球范圍內(nèi)布置不超過100個海外管理基地來為旗艦隊提供補給便搞定這一切。

不難看出，從陸權(quán)到英權(quán)前者在強調(diào)絕對控制略顯笨拙，后者則利用機動性編制結(jié)構(gòu)網(wǎng)；我認為和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品極為相似，為什么？

比如，早些年諾基亞思路基本是垂直整合，設(shè)立許多工廠來為自己做供應鏈的事情，講究絕對控制。

后起之秀的蘋果公司到處請人代工，基本上笨活不自己干，主要把精力放在產(chǎn)品和營銷上。

結(jié)果顯然易見，前者“不知道做錯什么就突然被搶占市場份額”，后者以弱化控制為代價、以用戶體驗為核心反之增強了“公司業(yè)務的機動性”。

顯然，傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型做社群也同樣，絕對控制，收割用戶并不長久。

首先應該搞懂新消費方式，然后將商品打造成興趣的最佳入口采用“T型戰(zhàn)略營銷”，以內(nèi)容為中心不斷做文化延伸、或是轉(zhuǎn)型最佳參考答案。

互聯(lián)網(wǎng)屬于“賣貨模式”，而非“造貨模式”；在線上市場中只要能夠滿足用戶需求，就可以得到商業(yè)化變現(xiàn)；由此才說，為什么互聯(lián)網(wǎng)思維如此強調(diào)「用戶之上」。

但搞懂用戶，并不是一開始就建立的。

最初商品匱乏供不應求時代，生產(chǎn)制造商有絕對話語權(quán)，第一次商品定價權(quán)的大轉(zhuǎn)移發(fā)生在20世紀80年代中期。

當時以沃爾瑪為代表的第一批渠道商崛起，定價從制造轉(zhuǎn)向渠道，渠道拿走利潤，所以「渠道為王」。

21世紀后互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，8848、淘寶商城把買方與賣方同時整合到統(tǒng)一信息平臺，信息不對稱被打破，于是定價權(quán)發(fā)生第二次轉(zhuǎn)移，用戶開始享用主動權(quán)。

當過度供給、交易透明成為趨勢時想獲得商業(yè)成功，唯一的秘訣是掌握需求方，于是「用戶為王」概念崛起。

互聯(lián)網(wǎng)提供商戶和用戶連接機會，使得第一款社群品牌出現(xiàn)，那便是“小米”。

通過用戶形成社區(qū)，再通過需求生產(chǎn)出的品牌與上游供應鏈談判，用戶倒逼生產(chǎn)獲得優(yōu)勢，用毛利戰(zhàn)術(shù)來拓展用戶群。

我認為小米的成功不僅是“低價”和“鐵桿粉絲”，TA存在價值網(wǎng)因素，雷軍用互聯(lián)網(wǎng)價值網(wǎng)入侵傳統(tǒng)手機制造價值網(wǎng)，最大特點為“毛利趨勢于零”。

巧用互聯(lián)網(wǎng)免費模式，硬件不掙錢+后續(xù)軟件掙錢來打敗靠硬件掙錢的廠商；可以總結(jié)為五步走：

“抓住消費者、形成社群、用社群做品牌、用品牌整合供應鏈、用供應鏈獲取成本優(yōu)勢”。

但當今很多傳統(tǒng)品牌依然沒有學會；問題在于，時代對品牌能力的要求發(fā)生變化，以往企業(yè)競爭力是造貨，現(xiàn)在競爭力是抓住用戶。

隨便舉個例子：

很多老板遇到轉(zhuǎn)型困境，一大原因違背時代發(fā)展邏輯，嘴上說著“以用戶為中心”卻依然用“賣方市場”的營銷邏輯經(jīng)營自己企業(yè)，一直試圖用新品類控制市場。

比如，覺得商品賣不動是因為“客戶不喜歡”，就要馬上推出低價款；認為商品沒有情感價值馬上營銷著重“情懷”，都是多余表現(xiàn)。

再或者TA們覺得商品利潤不夠，就要自己做上游整合工廠；這給自己造成極大風險，花費很大功夫購買設(shè)備，重資產(chǎn)投資結(jié)果產(chǎn)能完全無法消化。

其次一個品類時間窗機會點只有3年甚至更短，企業(yè)花費很大功夫開發(fā)出來新產(chǎn)品卻發(fā)現(xiàn)“同行”早已百米開外。

假設(shè)認知到用戶變遷該如何做呢？1）輕裝上陣，2）落地生根，3）緊跟用戶

首先，不在供給飽和時代干“供給改革創(chuàng)新”的事情，新社群品牌講究做好“核心壁壘當中的二分之一”，其他交給上游更專業(yè)的供應商去做。

其次把重心放到下游，加強消費者關(guān)系，擁有自己的社群資產(chǎn)，打造強勢品牌力是打開“新渠道”，為什么？

我認為有必要了解下互聯(lián)網(wǎng)傳播的規(guī)律，過去提起傳播第一反應為微博和微信，但核心不同，前者屬于舊時代，后者是新時代；微博與傳統(tǒng)電視媒體、平面媒體區(qū)別不大屬于自上而下傳播。

混沌商學院李善友教授曾說過，過去流量是牛頓力學式，特點為線性可預測，規(guī)模越大，相對流量能力越大。

現(xiàn)在流量是量子式，擁有非線性不可以測的特征，其傳播不一定取決平臺有多少關(guān)注，而是單品內(nèi)容轉(zhuǎn)發(fā)量。

過去做品牌用兩個字形容即“砸錢”。

假設(shè)一個品牌想通過微博傳播，直接可以花錢砸關(guān)鍵意見領(lǐng)袖（Key Opinion Leader），大V轉(zhuǎn)發(fā)隨便內(nèi)容都帶來幾千萬閱讀，盡管有話題，互動似乎并未沉淀人群。

現(xiàn)在卻發(fā)生巨大變化，微信和抖音生態(tài)人人都是傳播節(jié)點。

一個1000粉絲的號或者不知名KOC因為某篇文章、短視頻都能帶來10萬+閱讀；這意味著很小的平臺也有可能通過內(nèi)容撬動極大流量；所以，我一直強調(diào)做好優(yōu)質(zhì)內(nèi)容就是復利。

正因為“集中掌握話語權(quán)”的渠道被破壞使得“傳播渠道”變得分散，那企業(yè)花錢買渠道的傳播方式開始弱化為“為內(nèi)容買單”。

所以過去KOL粉絲量和閱讀呈現(xiàn)正比例，用公式總結(jié)為企業(yè)品牌=內(nèi)容×渠道2，渠道很重要；現(xiàn)在內(nèi)容成為冪律定律的關(guān)鍵要素，那新傳播模型則變?yōu)?/span>企業(yè)品牌=內(nèi)容2×渠道。

再說社群，其特征屬于集中式，如今品牌做社群本身不至于賣貨，而是掌握一些分布式的普通節(jié)點，擁有一定小流量的能力。

雖然不能像大平臺做到流量分發(fā)，但結(jié)合優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、服務也能形成蝴蝶效應；因此，落地生根的本質(zhì)需有好內(nèi)容，吸引住核心用戶，打造自己的強勢品牌。

那么，所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型或者說“新創(chuàng)業(yè)者的機會”，就剩下兩件事「做品牌和圈用戶」。

這樣公司不需要組織生產(chǎn)，只需要研究如何把商品銷售出去；像富士康負責產(chǎn)能制造手機，蘋果公司負責釋放產(chǎn)能，維護客戶一樣。

明白該理論或許能解答許多轉(zhuǎn)型疑惑，你應該改變的不是供應鏈，而是先抓住用戶群。

另一個維度，其實品牌的邊界很大，可早些年經(jīng)營方式是以「店」或者「商品」為中心，并不會聚焦場景或“興趣”；比如：

中國很多人因為愛吃炸雞、薯條選擇麥當勞，該運營模式為起點是“吃飯”重點還是“吃飯”；增加邏輯為一變二、二變四、四變八的線性路徑，假設(shè)店鋪想尋求更多消費者就必須規(guī)?；_店。

社群做品牌邏輯不同，我們可以先通過線上聚集一幫愛喝茶、吃火鍋、愛運動、甚至狼人殺的人，進而分享垂直細分領(lǐng)域內(nèi)容；最后以此為中心展開做自己的“商品”。

新消費國貨品牌完美日記、花西子早些年均是該策略。

加拿大品牌Lululemon早期在瑜伽房旁邊開設(shè)門店，聚焦為教練提供服裝從而影響“中產(chǎn)消費群體”，巧把老師當成KOL。

在一線城市，“星巴克”成為職場人約見首選地，種種案例，難道不是一種品牌場景的新入口？

總結(jié)下來，我們會發(fā)現(xiàn)，以場景或興趣切入聚集起來的人有兩大特點：1）興趣驅(qū)動可延伸出文化價值，2）商品成為鏈接興趣的載體。

要知道，當一個群體特質(zhì)越來越明顯，意味著該群體訴求就愈發(fā)集中，所以品牌轉(zhuǎn)型做私域社群本身是起點。

那些上來就拼命消耗品牌能量的品牌，更希望在私域社群中快速商業(yè)化，最后往往錯失巨大良機。

四大名著《水滸傳》朱貴在梁山泊下開設(shè)的酒店終局并非吃飯，而是通過吃飯把有抗議訴求的人吸引過來，為大家謀取“自由、平等”的共同價值觀，然后引上梁山。

那，轉(zhuǎn)型做私域的品牌如何制造額外消費場景呢？

首先是定位問題，品牌本身用戶群對什么內(nèi)容感興趣，經(jīng)營者完全可以把所有價值以圖文、心得、展示出來，重新開設(shè)公眾號、視頻號進行輸出。

好比美妝用戶對“美、護膚、化妝”話題始終是聊之不盡；長期以往這些即成為社群品牌新的“價值主張”。

但是傳統(tǒng)品牌并不會這樣，TA們只會把用戶集中到社群中，定時推送一星期前準備好的SOP內(nèi)容，或者把自己家自媒體當“廣告門面”來玩，發(fā)著空虛無聊的內(nèi)容。

其實，內(nèi)容的特質(zhì)有許多延伸價值。

比如早些年的餐飲品牌黃太吉，把文藝復興、小時代、社群和勢作為聚焦傳播點，然后堅持找到老百姓最基礎(chǔ)的需求，把煎餅果子和文化結(jié)合碰撞出火花。

“霸蠻”張?zhí)煲话选俺缘每?、耐得煩、霸得蠻”作為企業(yè)文化口號；這些都是前期聚焦一幫對“社交、營銷、微博”感興趣的人。

先不提成功與否，通過發(fā)展路徑至少可清晰看到，傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型時根本不會深入考慮這種下游延伸出的核心競爭力。

TA們的核心競爭力只會回到“供給側(cè)”，如何開發(fā)更多低價商品，進而陷入無止境的價格內(nèi)卷上；所以社群品牌競爭力的本質(zhì)，即“把握白領(lǐng)消費人群，和TA們玩到一起”。

基于此類人群，我們可以產(chǎn)生認可且可行的商業(yè)模式和文化屬性，比如孵化周邊，IP聯(lián)名、音樂會、組電影局等，每次一業(yè)務玩法的拓展都可以得到資本市場的認可。

那如何給社群品牌講一個資本好故事呢？

我始終認為今天沒有小眾市場一說，只有不會描述社群品牌的主理人；谷歌假設(shè)把自己定義為搜索引擎公司，市場只有170億美金。

但TA恰恰把自我定義為多元化科技公司，這從側(cè)面就向股東、資本市場傳達我除大搜索業(yè)務外還可以做手機、VR、AR等領(lǐng)域。

可以說，傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型做私域的品牌或「新創(chuàng)立品牌」所覆蓋「興趣人群」有多少，就決定市場規(guī)模有多大。

假設(shè)你做25000人的社群，除主營商品外知識付費、出書、音頻等內(nèi)容版權(quán)合作都可以變現(xiàn)。

試想下空間會不會更廣，因此社群品牌并不僅以「商品」為中心，而是以商品作為載體，用垂直興趣作為場景的不同單元，圍繞用戶共創(chuàng)做增長的飛輪。

營銷方式該怎么打呢？我認為用“T型戰(zhàn)略”最佳不過。

該理論提出者是上世紀80年代，來源于著名地理學家陸大道起源用在“海岸經(jīng)濟”和“長江經(jīng)濟”的國土資源和開發(fā)潛力的分布框架上，后被用到各種商業(yè)領(lǐng)域。

換到其他場景中，就是構(gòu)建一個相關(guān)領(lǐng)域業(yè)務平臺，通過不斷商業(yè)模式探索，圍繞平臺中的盈利性價值最強的業(yè)務，聚焦優(yōu)勢資源進行垂直發(fā)展，形成像T型字母的細分領(lǐng)域。

比如美團，團購是平臺橫線，貓眼電影、酒店、外賣則是一條條深入垂直領(lǐng)域的豎線，業(yè)務定位越準確做的越透徹，T的一豎扎的愈深后面所有業(yè)務的推廣和運營根基也就更穩(wěn)。

你也可以把它理解垂直做深，然后橫向擴展；這種描述也許對傳統(tǒng)品牌比較遠，舉幾個例子：

雕爺牛腩到底是“雕爺”還是“牛腩”？眾人一聽多半快速回答肯定是“雕爺”，牛腩是TA的單品牌，通過此品牌讓顧客感受到“雕爺”這個品牌，從而體現(xiàn)出強大品牌勢能。

但是雕爺牛腩成功后并未在全國開“200-500家”牛腩店，而是連續(xù)做出三個子品牌“小丑煎餅、皮娜鮑什下午茶、薛蟠烤串，可以說通過雕爺牛腩溢出的品牌勢能進行轉(zhuǎn)化。

除此外，估值幾十億的O2O美甲項目河貍家也是承載雕爺牛腩勢能，對比美團是否發(fā)現(xiàn)經(jīng)營邏輯相似呢？

其實，背后對品牌而言是時空節(jié)奏的改變；過去一家線下傳統(tǒng)品牌是以門店為中心，輻射周邊，肯德基有1000家店時美國人才知道TA。

也就是說，迫于經(jīng)營類型有限，品牌溢價和投資數(shù)量成正比例，這才有全國門店、區(qū)域門店一說。

用到線上就發(fā)生新的變化，比如“得到”。

最早羅振宇口播每天60秒發(fā)布在公眾號，后來錄制成視頻節(jié)目，逐漸形成百萬自媒體。

現(xiàn)升級后更像社會化電商、整合大V出書，訓練營，做衍生物，一本書的銷量在平臺甚至超過亞馬遜，當當。

可以說，60秒語音就是邏輯思維的“I”，而社會化電商則是遷移出來的“一”，那T型戰(zhàn)略其實是一套品牌勢能戰(zhàn)略，單點聚焦，以點帶面改變規(guī)?；瘮U展的方式。

我認為執(zhí)行中有兩大關(guān)鍵要素：1）破局點，2）連接點

社群品牌的破局點在“單品本身”和“用戶群體屬性”，早期“霸蠻”起盤時只有2000名種子用戶，還是召集身邊朋友邀請進群。

后來通過社群產(chǎn)出的各種內(nèi)容、加以創(chuàng)意，分布在社交平臺慢慢形成“復利”效應；當然，現(xiàn)在傳統(tǒng)品牌有很多優(yōu)勢；比如，

在頭部平臺的下單用戶、公域短視頻直播帶來的用戶，都可以引入社群做冷啟動，所以機會有很多。

而連接點則是社群定位、TA們具體愛看什么內(nèi)容、如何形成基礎(chǔ)付費，為什么付費；圍繞三項跑馬圈地就不擔心商品銷售。

美國社會學家馬克·格蘭諾維特(Mark Granovetter)曾提出弱關(guān)系理論，緊密的朋友反倒沒有那些平時很少聯(lián)系，或不怎么熟悉的人更能夠發(fā)揮作用，那些基于興趣帶來的弱關(guān)系，有時通過社交傳播反而能形成巨大關(guān)系網(wǎng)。

因此而言，“T型戰(zhàn)略”本身首要基于商品和用戶群定位“破局”，其次用種子用戶轉(zhuǎn)化為業(yè)務業(yè)績。

然后社群種子用戶可能成為與其他品牌合作的基礎(chǔ)、或內(nèi)容生產(chǎn)的根基；擁有一點“扇動翅膀”的能力就可以不完全借助電商平臺，這樣也能有生存空間。

在內(nèi)容上怎么給社群品牌嫁接“飛輪”呢？我認為有四個方面：1）說人話，2）人格化，3）做不對稱，4）自組織

假設(shè)是初創(chuàng)社群做商品，已經(jīng)不是簡單營銷的問題，也關(guān)系到商業(yè)邏輯勝負的根本。

天使投資人徐小平老師曾公開談論到，假設(shè)公司還剩一元錢我依然會拿來做公關(guān)（Public Relationship），也就是說來做品牌；盡管大家都知道公關(guān)重要，可傳統(tǒng)品牌如何做的呢？

TA們習慣性在官網(wǎng)或自媒體發(fā)有關(guān)“我司×××董事長獲得××領(lǐng)導接見”或者“×××董事長被評選為×××模范”之類內(nèi)容，此類內(nèi)容除老板外基本很少看。

之所以這樣做是給上游合作伙伴展示企業(yè)實力所用。

但現(xiàn)在消費者和商家捆綁沉淀在社群中，就不能使用該方式，我們通過網(wǎng)絡(luò)可輕松找到消費者在哪里。

社群本意也意味著“小米”“錘子”原來可以賣手機也能銷售其他，對品牌建設(shè)而言需要傳播人話才能可持續(xù)多場景交流；反之，施壓、官方、自吹自擂毫無疑問背道而馳。

短視頻、社交媒體的特點是讓情感訴求無形放大，這讓無數(shù)個體在“情感和認同”中快速產(chǎn)生分歧，最后形成標簽化表達。

現(xiàn)在90、00后既追求特立獨行，又追求認同和歸屬感，我們就需要高辨識度、不裝的內(nèi)容進行傳播，因此放棄過去“王婆賣瓜”的敘述方式，大膽貼標簽表達自我立場，反之更能得到消費者認可。

其次社群品牌創(chuàng)始人IP化很重要，現(xiàn)在已經(jīng)進入“人牌”時代。

過去大家知道寶馬卻不知道創(chuàng)始人是誰？過去使用諾基亞，卻不知道任意總裁的名字；如今我們不用小米、iPhone也不會不知道雷軍和喬布斯。

可以說，創(chuàng)始人成為品牌人格化的載體，走到社群、在直播平臺與用戶互動，回答消費者問題是基礎(chǔ)需求；而人格化背后的原因在“消費者認知品牌和產(chǎn)品的路徑變了”。

舉個例子：

我父親的年代買空調(diào)首要條件是看商品參數(shù)、馬力、功耗等；年輕人買空調(diào)根本不關(guān)注這些，第一時間會思考誰對TA影響最深。

拿我而言，雖然不知道空調(diào)怎么選，但至少知道格力董明珠姐姐，所以，這便是人格特質(zhì)的魅力。

再者社群品牌也需要“情感不對稱的故事”；你可以為商品、創(chuàng)始人IP賦能不同故事，這樣能夠加深記憶，典型的有”以弱對強”。

比如羅永浩“微小理想主義火種在冰冷強大的現(xiàn)實面前遭遇暫時的失敗，面對這一切，他可以改變，但絕不會屈服和放棄。

一般快速創(chuàng)建故事的五步公式為，定位、背景、矛盾、行動、改變；如同褚橙在講述勵志傳奇，德芙（DOVE）在講述凄美動人的愛情等，不一而論。

除此外，移動互聯(lián)網(wǎng)一切東西呈現(xiàn)碎片化，這意味著很多東西在社群分享中會一笑而過，那怎么讓用戶為你傳播呢？某種程度上段子會更加矚目。

羅永浩有個方法，即，九分故事+一分主觀感受，用主要篇幅去描繪某事情，最后用一句話來把自己的觀點、態(tài)度亮出來，最后以“反問”收場，想想看是不是？

值得一提的是“自組織”，這是社群品牌理想的最終形態(tài)；品牌社群發(fā)展曲線依次從商品型、人格型、社交型、分銷型有四個階段。

早期品牌靠商品支撐，想要生命力更長那對商品提出的唯一要求是做出興趣和文化內(nèi)容，例如，哈雷機車俱樂部、跑車發(fā)燒友、蔚來車友會等延展生命力。

中期需要圍繞某些人物、人格化為載體；比如李宇春、孫燕姿粉絲群，這種前提是有一個精神領(lǐng)袖能凝聚人群和商業(yè)化相結(jié)合，后期慢慢出現(xiàn)社交形態(tài)。

然后通過成員之間扁平的鏈接，以文化作為底蘊與其他朋友產(chǎn)生社交關(guān)系，比如豆瓣、陌陌小組。

后期直接以利益機制、文化雙驅(qū)動，你曾經(jīng)見過的社交電商平臺、微商品牌或代理形成的集群我認為都是此類模型。

那最終品牌做了什么？成為消費者的鏈接器，左手消費右手社交，想想現(xiàn)在的星巴克難道不是這樣？

如今我們“談品牌”便繞不開“社群”，企業(yè)必須要擁有一群十分忠于并喜愛自己的“粉絲”，才有可能談得上成為互聯(lián)網(wǎng)品牌，才能穿越轉(zhuǎn)型周期。