在疫情期間，包裝消費(fèi)品（consumer packaged goods，CPG）的在線銷售量猛增。但是對(duì)于許多CPG制造商而言，電子商務(wù)的利潤(rùn)更薄。本文將會(huì)討論如何改變這個(gè)狀況。 在過(guò)去的幾個(gè)月中，無(wú)論是強(qiáng)制還是主動(dòng)在家隔離，毫無(wú)疑問(wèn)的是消費(fèi)者呆在家里的時(shí)間變長(zhǎng)了 ，與此同時(shí)，他們也更多地選擇在網(wǎng)上購(gòu)物而不是去實(shí)體店。 從尿布，洗發(fā)水到零食和飲料，大多數(shù)包裝消費(fèi)品（CPG）都是通過(guò)線上交易。COVID-19疫情極大地加速了傳統(tǒng)零售向電子商務(wù)的遷移 —— 短短數(shù)月就走完了本預(yù)計(jì)需要五年的發(fā)展路徑。 在疫情爆發(fā)之前，只有13％的美國(guó)家庭在網(wǎng)上購(gòu)買雜貨，而到2020年3月下旬，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到31％。相比2019年，大多數(shù)零售商的在線銷售額在2020年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了93%的增長(zhǎng)。 而且這種趨勢(shì)沒(méi)有絲毫減弱的跡象：麥肯錫的消費(fèi)者信心調(diào)查顯示，即使COVID-19危機(jī)消退，美國(guó)消費(fèi)者仍計(jì)劃繼續(xù)在網(wǎng)上花費(fèi)更多的錢。 例如，有43％的消費(fèi)者表示他們計(jì)劃在疫情之后，至少在雜貨購(gòu)買這一支出上會(huì)選擇網(wǎng)購(gòu)。后疫情時(shí)代下，各個(gè)消費(fèi)品類別的在線購(gòu)物意向均增加了20％到40％。 這種購(gòu)物行為的轉(zhuǎn)變卻為CPG行業(yè)帶來(lái)了新的憂慮點(diǎn)。 歷史數(shù)據(jù)顯示，對(duì)于許多制造商而言，電子商務(wù)的利潤(rùn)低于實(shí)體銷售。 當(dāng)我們?cè)?020年6月的網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)上對(duì)美國(guó)CPG高管進(jìn)行采訪時(shí)，超過(guò)四分之一的受訪者表示，低利潤(rùn)率是他們推進(jìn)電子商務(wù)戰(zhàn)略最主要的擔(dān)憂。 然而，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，電子商務(wù)幾乎肯定會(huì)成為CPG公司增長(zhǎng)的主要戰(zhàn)略之一。這是否意味著攤薄的利潤(rùn)是不可避免的？ 我們并不這么認(rèn)為。我們的研究表明，一些CPG公司開(kāi)始在電子商務(wù)中產(chǎn)生更可持續(xù)的利潤(rùn)。這在一定程度上依賴線上的銷售規(guī)模；某一品類在線銷售量較大的公司更有可能獲利。 但是，CPG公司成功最關(guān)鍵的核心優(yōu)勢(shì)是以精確的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式，優(yōu)化影響公司盈虧（P&L）三大因素的能力。驅(qū)動(dòng)公司盈虧的三大主要因素包括：營(yíng)銷投資，與收入增長(zhǎng)管理相關(guān)的成本（例如貿(mào)易和促銷支出）和供應(yīng)鏈成本。 我們研究了電子商務(wù)轉(zhuǎn)變對(duì)CPG公司的盈利能力的影響，并得出了以下三個(gè)結(jié)論 —— 有些或許是你已經(jīng)知道的，但有些還挺令人驚訝的。 電子商務(wù)的利潤(rùn)率微乎其微，至少在最初階段是這樣，但薄利多銷是可行的。某些CPG品類在線上銷售更有利可圖。根據(jù)2020年7月對(duì)CPG公司里決策電商業(yè)務(wù)的50位高管的反饋，某一品類的電子商務(wù)滲透率似乎與更高的線上銷售利潤(rùn)率呈正相關(guān)（圖表1）。 
每個(gè)零售商在給定類別上的關(guān)注點(diǎn)和策略也會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生影響。例如，一些大型零售商愿意針對(duì)一些熱銷商品，開(kāi)展薄利多銷的策略，以增加總收益。在在線渠道中，亞馬遜往往提供最低的利潤(rùn)，但是即使是這樣，業(yè)績(jī)似乎也在隨著線上銷售規(guī)模的擴(kuò)大而提高。 數(shù)字廣告和物流推高了電子商務(wù)成本。促銷津貼的支出，一般是線下門店高于線上銷售。但是，在線渠道上的其他成本 —— 數(shù)字廣告和物流成本 —— 通常比實(shí)體商店要高（圖2）。 
對(duì)于CPG公司而言，數(shù)字廣告或在零售商的電子商務(wù)平臺(tái)上展示的廣告往往需要付出高昂的代價(jià)，因?yàn)樗鼈儠?huì)投入大量資金以確保其產(chǎn)品出現(xiàn)在“數(shù)字貨架”顯眼的位置。 線上銷售的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)成本較高，有以下幾個(gè)原因：斷斷續(xù)續(xù)的訂購(gòu)模式（因?yàn)樘貏e是來(lái)自亞馬遜的訂單是通過(guò)算法生成的，并且缺乏協(xié)作機(jī)制），這使得預(yù)測(cè)更加困難；較低的訂貨量，導(dǎo)致混合托盤（相對(duì)于滿載托盤）的運(yùn)送配置并且無(wú)法最大化利用卡車的容量；在線零售商的高額罰款（例如亞馬遜因不遵守其“自有集裝箱運(yùn)輸”和“簡(jiǎn)易包裝服務(wù)”準(zhǔn)則而收取的罰款）；尤其是在食品類別中，需要重新配置或重新包裝某些產(chǎn)品以使其滿足線上銷售的基本要求。 總體而言，實(shí)體商店渠道的盈利能力依舊是最高的。 CPG高管預(yù)計(jì)利潤(rùn)率改善。參與我們調(diào)查的高管預(yù)計(jì)利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)小幅增長(zhǎng)，從過(guò)去兩年平均0.2個(gè)百分點(diǎn)，提高到未來(lái)兩年的0.4個(gè)百分點(diǎn) —— 主要是因?yàn)樗麄兿Ｍ饶茉诰W(wǎng)上銷售更多的商品，又能在電子商務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行上有顯著的優(yōu)化（例如，通過(guò)建立自己的價(jià)格管理能力或通過(guò)改善供應(yīng)鏈的運(yùn)作，使他們避免招致零售商的處罰）。 在所有線上銷售渠道中，預(yù)計(jì)利潤(rùn)率增長(zhǎng)最高的是在全渠道零售商的網(wǎng)站（如Walmart.com或Target.com）。同時(shí)，高管們能在亞馬遜獲得更高的利潤(rùn)表示相當(dāng)樂(lè)觀 —— 實(shí)現(xiàn)過(guò)去負(fù)利潤(rùn)率的逆轉(zhuǎn)（圖表3）。 
改善利潤(rùn)的三個(gè)優(yōu)先杠桿某些CPG公司 —— 尤其是在食品等不成熟的品類中，電子商務(wù)的指標(biāo)并未納入業(yè)務(wù)報(bào)告中，這意味著公司領(lǐng)導(dǎo)者很難全面了解公司業(yè)務(wù)績(jī)效，從而做出明智的投資權(quán)衡，并難以與決策者完成更一致的配合。 因此，提高電子商務(wù)利潤(rùn)率的關(guān)鍵第一步就是從電子商務(wù)損益表獲得足夠透明的信息與細(xì)節(jié)。一家領(lǐng)先的CPG公司正在開(kāi)發(fā)一個(gè)強(qiáng)大的電子商務(wù)儀表板系統(tǒng)和一個(gè)電子商務(wù)“控制塔”（一個(gè)授權(quán)的跨職能團(tuán)隊(duì)，可以審查實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)并快速做出決策），以使組織能夠清晰，定量地洞悉電子商務(wù)績(jī)效。 然后，公司必須針對(duì)最重要的成本驅(qū)動(dòng)因素部署提高利潤(rùn)率的戰(zhàn)略：營(yíng)銷投資，電子商務(wù)收入增長(zhǎng)管理 （eRGM）和全渠道供應(yīng)鏈。 1.電子商務(wù)營(yíng)銷投資
消費(fèi)者營(yíng)銷，數(shù)字營(yíng)銷（數(shù)字渠道上的廣告和其他促銷內(nèi)容）和電子商務(wù)營(yíng)銷（專門用于促進(jìn)在線銷售的廣告）之間的區(qū)別并不總是很明顯，尤其是在預(yù)算設(shè)置和績(jī)效管理方面。 從歷史上看，CPG公司主要從其購(gòu)物者營(yíng)銷預(yù)算中抽出資金來(lái)用于零售媒體網(wǎng)絡(luò)（retail media networks / RMNs）上的廣告投放，例如Amazon Advertising，Walmart Connect或Roundel（Target的媒體公司）。然而，鑒于RMNs上的廣告支出可以直接與相關(guān)零售商平臺(tái)上的點(diǎn)擊量和轉(zhuǎn)化次數(shù)直接掛鉤，因此可以合理地將其分類為電子商務(wù)營(yíng)銷。 我們的研究和經(jīng)驗(yàn)表明，CPG公司平均將銷售總額的7％到9％用于RMNs，這一百分比似乎足以維持線上銷售的市場(chǎng)份額。希望獲得更多份額或加速增長(zhǎng)的品牌在RMNs上的支出往往比該類別的平均水平高出三到五個(gè)百分點(diǎn)。而且，在推出新品牌或SKU時(shí)，公司在持續(xù)的時(shí)間段（通常為6到12個(gè)月）內(nèi)平均花費(fèi)是平均水平的兩倍或三倍。 當(dāng)考慮貿(mào)易和促銷時(shí)，衡量公司營(yíng)銷投資回報(bào)的方法變得更加復(fù)雜。畢竟，隨著越來(lái)越多的關(guān)注從實(shí)體商店轉(zhuǎn)移到數(shù)字渠道，實(shí)體店內(nèi)的黃金地段或特殊的店內(nèi)顯示器的所能帶來(lái)的價(jià)值越來(lái)越低。隨著全渠道購(gòu)物的持續(xù)增長(zhǎng)，CPG公司開(kāi)始全面考慮其電子商務(wù)投資： 領(lǐng)先的CPG公司正在將品牌預(yù)算和按需付費(fèi)的交易中的資金預(yù)算重新分配給按效果付費(fèi)的RMNs 。這樣做并非易事，因?yàn)檫@些預(yù)算都是在不同的計(jì)劃時(shí)間表上，由組織的不同部門進(jìn)行管理的。 CPG公司將需要重新構(gòu)想其計(jì)劃流程，例如，通過(guò)進(jìn)行跨職能預(yù)算和聯(lián)合績(jī)效管理會(huì)議，以清晰地了解總投資；他們還需要開(kāi)發(fā)一種更靈活的重新分配機(jī)制，以便在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)迅速調(diào)整支出。此外，領(lǐng)先公司正在更仔細(xì)地研究會(huì)計(jì)配置：哪些營(yíng)銷資金應(yīng)分配給特定客戶，哪些應(yīng)被視為“漏斗頂部?！?/p> 公司必須明確成本歸因模型，以確保不同的投放渠道具有可比較性。很少有公司會(huì)仔細(xì)拆解其各大渠道的廣告支出的投資回報(bào)率，但是廣告和媒體平臺(tái)的快速進(jìn)步以及快速發(fā)展的數(shù)據(jù)處理和高級(jí)分析功能（例如ROI建模），使得分析改善各渠道歸因成為可能，從而推進(jìn)電子商務(wù)投資的價(jià)值合理化，并促進(jìn)更明智的投資分析。 通過(guò)“單一信息源” 搭建全渠道績(jī)效管理系統(tǒng)是許多CPG公司的首要任務(wù)，也是朝著更好的投資管理邁出的重要一步。希望提高利潤(rùn)率的公司也正在加強(qiáng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，代理合作伙伴和零售合作伙伴之間的協(xié)調(diào)合作，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的營(yíng)銷策略投資和渠道管理。例如，零售商的“永遠(yuǎn)在線”策略或許是一個(gè)很明智的策略，但如果沒(méi)有明確的預(yù)算上限（例如將RMN的付費(fèi)搜索支出限制在當(dāng)?shù)貢r(shí)間上午9:00至下午5:00之間），效率就會(huì)降低。要執(zhí)行此類更改，需要多個(gè)利益相關(guān)者之間的密切協(xié)調(diào)與合作。 2.eRGM （電子商務(wù)收入增長(zhǎng)管理） 大多數(shù)CPG公司已經(jīng)開(kāi)始在特定渠道（在某些情況下甚至是特定零售商）銷售特定商品——不同的銷售組合、包裝大小、配方或包裝設(shè)計(jì) —— 來(lái)區(qū)分渠道的銷售情況。不同渠道和零售商采用不同的SKU（庫(kù)存單位）以阻止消費(fèi)者直接進(jìn)行價(jià)格比較。例如，一個(gè)寵物食品品牌在幾個(gè)零售商網(wǎng)站上出售4磅和11磅的狗糧袋，但其9.5磅的袋裝只能在Target.com上購(gòu)買。 雖然獨(dú)特的SKU是減少價(jià)格侵蝕的有效策略，但它們通常很昂貴，而且會(huì)增加復(fù)雜性。為了最大程度地提高ROI，獨(dú)家的SKU至少得有消費(fèi)者能接收的理由（例如，吸引消費(fèi)者囤貨的多包裝的產(chǎn)品）。 當(dāng)然，跨職能協(xié)調(diào)合作至關(guān)重要；缺乏這種協(xié)調(diào)將導(dǎo)致效率低下。例如，在沒(méi)有與供應(yīng)鏈職能部門協(xié)調(diào)的情況下推出獨(dú)家SKU，可能會(huì)增加渠道甚至跨渠道的物流成本。 除了引入差異化的SKU之外，CPG公司還應(yīng)考慮采取以下eRGM措施以最大程度地提高電子商務(wù)利潤(rùn)： 零售商的定價(jià)策略各不相同。雖然一些零售商選擇價(jià)格保持一致（在線和線下價(jià)格相同），但其他零售商則采取相反的策略。零售商甚至可能對(duì)每種產(chǎn)品類別采用不同的定價(jià)策略。履行機(jī)制也很重要：線上下單線下取貨的模式傾向于一個(gè)封閉的定價(jià)環(huán)境，在這種環(huán)境中，價(jià)格要根據(jù)郵政編碼進(jìn)行調(diào)整，而送貨到家模型則存在更高的價(jià)比三家的風(fēng)險(xiǎn)。了解零售商在相關(guān)類別中的策略將有助于CPG制造商相應(yīng)地調(diào)整其價(jià)格和分類。例如，一家糖果公司可能會(huì)線下取貨的模式中采用較小包裝的商品分類，而不在全國(guó)運(yùn)送到家服務(wù)的模式中使用。 許多CPG公司都關(guān)注線上的銷售價(jià)格，但并沒(méi)有系統(tǒng)地進(jìn)行跟蹤。針對(duì)不同渠道進(jìn)行持續(xù)的實(shí)時(shí)的價(jià)格監(jiān)控，這對(duì)于及早發(fā)現(xiàn)和解決價(jià)格矛盾，將不利因素降到最低至關(guān)重要。當(dāng)前，許多提供商通常通過(guò)網(wǎng)絡(luò)抓取來(lái)提供此服務(wù)。 大多數(shù)CPG公司將其線下零售合作伙伴進(jìn)行細(xì)分；他們應(yīng)該對(duì)線上零售商也做同樣的事情。這樣的細(xì)分可以對(duì)他們的資金和服務(wù)水平有更直接的了解，這將直接對(duì)損益情況產(chǎn)生影響。CPG制造商應(yīng)優(yōu)先考慮其最重要的零售商伙伴的貿(mào)易支出，尤其是那些在有限資金水平下能帶來(lái)更顯著績(jī)效的零售商。 同步數(shù)據(jù)源長(zhǎng)期以來(lái)一直是CPG績(jī)效管理中的主要內(nèi)容。但是，在網(wǎng)絡(luò)世界中，收集正確的數(shù)據(jù)用于收入管理分析并非易事。在線數(shù)據(jù)市場(chǎng)仍然高度分散，新的數(shù)據(jù)類型，新的指標(biāo)和新的供應(yīng)商不斷涌現(xiàn)（所有數(shù)據(jù)價(jià)格都很高），到目前為止還沒(méi)有明確的贏家。此外，許多零售商都不愿與新的零售商共享其數(shù)據(jù)；有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)也很難獲得。RGM組織必須完成識(shí)別和審核數(shù)據(jù)源的艱苦工作，才能幫助公司最有效地管理總值到凈額。 如表2所示，各類別的CPG公司在亞馬遜上銷售產(chǎn)品時(shí)的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本都明顯較高：占總銷售額的9.3％，而實(shí)體商店僅為7.3％。以下關(guān)于優(yōu)化供應(yīng)鏈以整體提高在線利潤(rùn)率是非常值得我們思考的： CPG公司應(yīng)加強(qiáng)其需求規(guī)劃和庫(kù)存管理流程，這包括將更多更好的數(shù)據(jù)引入需求規(guī)劃系統(tǒng)（包括與零售商協(xié)商以共享每周在線銷售數(shù)據(jù)），并使用更復(fù)雜的算法來(lái)提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。公司還應(yīng)尋求與全渠道零售商合作以重塑訂購(gòu)模式和穩(wěn)定的需求，最好是每月與商家進(jìn)行一次復(fù)盤。這可以帶來(lái)更多的準(zhǔn)時(shí)交貨 和避免嚴(yán)重的缺貨現(xiàn)象，從而減少CPG公司需要向零售商支付的罰款。 同時(shí)，CPG公司應(yīng)建立嚴(yán)格的制度，以快速審查，分類，然后接受或質(zhì)疑此類罰款。一個(gè)由制造，物流，商業(yè)和金融部門組成的跨職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)需要深挖根源性問(wèn)題，以主動(dòng)解決持續(xù)存在的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)創(chuàng)建一個(gè)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的路線圖，以免遭零售商罰款，并通過(guò)分析每種產(chǎn)品的成本和收益，對(duì)潛在的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)改進(jìn)措施進(jìn)行優(yōu)先排序。 公司可以通過(guò)以下方式優(yōu)化電子商務(wù)的產(chǎn)品包裝：減輕包裝的重量，改變包裝的形狀使其最大化利用空間，確保包裝可以方便地重復(fù)使用以備退貨，并在適當(dāng)?shù)那闆r下刪除不必要的圖形或內(nèi)容。例如，一家領(lǐng)先的健康科技公司在其電子商務(wù)包裝中刻意做出了這樣的設(shè)計(jì)：在線購(gòu)買產(chǎn)品的消費(fèi)者會(huì)收到?jīng)]有任何廣告語(yǔ)言的純棕色盒子內(nèi)的商品，而實(shí)體商店的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買到包裝有產(chǎn)品的功能以及好處的商品。（也就是說(shuō)，CPG公司應(yīng)該記住，在某些類別，例如化妝品，包裝是“拆箱”體驗(yàn)的一部分。有影響力的美妝博主會(huì)在社交媒體上展示其“收獲”，因此，美容產(chǎn)品的包裝（即使是在線購(gòu)買的產(chǎn)品 —— 也需要保持美觀。） CPG公司應(yīng)考慮渠道轉(zhuǎn)變對(duì)端到端供應(yīng)鏈基礎(chǔ)架構(gòu) 和計(jì)劃的影響。例如，哪個(gè)分銷中心應(yīng)用于哪個(gè)渠道以及承擔(dān)多少的供貨量？對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行細(xì)分將有助于優(yōu)化交貨和相關(guān)成本。這里需要注意的一個(gè)陷阱是過(guò)度構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，而不是根據(jù)最短服務(wù)時(shí)間設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。為了降低揀選和包裝的成本，CPG公司應(yīng)努力去尋找精益基礎(chǔ)配置和自動(dòng)化之間更可持續(xù)的平衡。此外，鑒于通過(guò)Instacart等第三方訂單平臺(tái)的電商交易量很大，CPG公司將有機(jī)會(huì)與這些平臺(tái)合作去探索更具創(chuàng)造性的方式，共同投資于供應(yīng)鏈的建設(shè)與優(yōu)化，同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行（例如，建立購(gòu)物籃規(guī)模和獲取新用戶）。 對(duì)于CPG制造商而言，電子商務(wù)不一定是虧本的。但是，要實(shí)現(xiàn)在線盈利，CPG領(lǐng)導(dǎo)者需要顛覆他們的思維方式：他們不僅要專注于收入的增長(zhǎng)，還必須將注重利潤(rùn)率的思維整合到他們的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中。而且，他們必須采用一種不斷試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的方法，迅速放棄失敗的舉措，同時(shí)規(guī)?；晒Φ膰L試。各個(gè)品類的電子商務(wù)都在迅猛發(fā)展，時(shí)不我待；不迅速采取行動(dòng)的CPG公司很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無(wú)法趕上新零售的浪潮。 更多精彩案例與方案可以訪問(wèn)Runwise創(chuàng)新社區(qū)。我們?yōu)槟銣?zhǔn)備了4大精選內(nèi)容：
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