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穿越危機，企業(yè)應該構建怎樣的“防疫系統(tǒng)”

 快樂英平 2022-05-25 發(fā)布于江蘇

面對危機，要建立面向復雜系統(tǒng)的思維方式的訓練，再套用原來的思維，會發(fā)現(xiàn)很多事情都是無解的。

來源：中國企業(yè)家雜志【整理摘編：時英平】

1918年春天，第一次世界大戰(zhàn)還硝煙未散，一場世紀瘟疫——西班牙大流感就突襲全球，持續(xù)時間超過一年的疫情，讓大約5000萬人失去生命。

痛定思痛。美國作家、歷史學家約翰·M.巴里在《大流感：最致命瘟疫的史詩》中提到，“1918年大流感的始末不是一個簡單的關于毀滅、死亡和絕望的故事……它還是一個關于科學和探索的故事，一個關于人們應該怎樣改變思維方式的故事，一個關于人們在近乎完全混亂的環(huán)境中應該怎樣冷靜思考然后做出果敢抉擇并付諸行動……的故事?！?/section>

這不是人類直面危機的第一個“故事”，當然也不會是最后一個。

而從商業(yè)敘事的視角來說，隨著經(jīng)濟活動的愈發(fā)蓬勃，全球流動的不斷增強，“黑天鵝”事件對經(jīng)濟領域的波及和影響程度也日益加深——1929年美國股市崩盤、1997年亞洲金融風暴、2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫、2008年的全球金融危機，一些企業(yè)在波舞浪顛中銷聲匿跡，一些企業(yè)跌跌撞撞，但依然可以重整旗鼓；還有一些企業(yè)危中覓機，找到了新的發(fā)展可能。

這些“興”與“衰”中不乏偶發(fā)性，更值得思考的，是那些延續(xù)成長數(shù)十年、甚至數(shù)百年的長青企業(yè)，他們?nèi)绾未┰綒v次危機？如何能在“近乎完全混亂的環(huán)境中冷靜思考，然后做出果敢抉擇并付諸行動”？

這也是北京大學國家發(fā)展研究院的陳春花教授在過去30多年中長期研究的主題之一。

2008年金融危機爆發(fā)之后，她結合管理理論和案例分析，撰寫了《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長》；2020年疫情初起的第一時間，她又發(fā)表了《危機自救：企業(yè)逆境生存之道》一書，從認知調(diào)整、領導力、組織行動和變革方向等不同維度為企業(yè)提供了一套危機應對指南。

這是她作為專家的旁觀者視角，而另一方面，陳春花也曾是危機的親歷者。

2003年她剛剛出任山東六和集團總裁，“非典”疫情突降，交通阻斷、生產(chǎn)停頓、出口肉食品被退回等問題接踵而至；2004年，亞洲“禽流感”同樣讓六和集團發(fā)展遇阻；2013年，陳春花出任新希望六和的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官時，又不得不面對“黃浦江漂豬”危機及禽流感疫情。

在多次危機考驗下，她不僅帶領企業(yè)脫離險境，恢復增長，還完成了戰(zhàn)略轉型與組織轉型。

但即便在“身經(jīng)百戰(zhàn)”的陳春花看來，這次全球新冠疫情危機給企業(yè)帶來的沖擊也非比尋常，“是突如其來的，讓企業(yè)沒有任何準備的一次沖擊，給企業(yè)突然按下了暫停鍵。”陳春花說。

而在新冠疫情盤桓兩年后的今天，情況比2020年更加復雜?！?strong>我最近跟企業(yè)家學員們講的最多的，就是要建立面向復雜系統(tǒng)的思維方式的訓練，再套用原來的思維，會發(fā)現(xiàn)很多事情都是無解的。”

可以說，對于發(fā)展歷史僅40年多年的中國企業(yè)來說，這樣的考驗前所未有，他們應該如何看待當下的這場危機？如何理解當前所處的經(jīng)濟環(huán)境和營商環(huán)境？危機中的企業(yè)家又該如何構建企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”？提高組織在危機中的自適應能力？就這些問題，陳春花接受了《中國企業(yè)家》的獨家專訪。

01、更復雜的發(fā)展環(huán)境

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在一些城市和地區(qū)正在著手啟動企業(yè)的復工復產(chǎn)，你覺得這個過程中面臨的困難有哪些？

陳春花：復產(chǎn)企業(yè)我給大致分為四類：

一類就是大家已經(jīng)感受特別明顯的全球供應鏈企業(yè)，因為它涉及到的產(chǎn)業(yè)鏈很長，只要有一個環(huán)節(jié)跟不上，復產(chǎn)可能就很難實現(xiàn)；

第二類是涉及到人們?nèi)粘Ｉ畹姆招推髽I(yè)，比如說理發(fā)店、餐飲店等，面臨的問題主要是何時能復工，如何恢復日常的運營；

第三類是旅游、體驗類的，涉及到人流和空間流動的，這一類目前恢復起來也比較難；

其實還有一類就是中小微企業(yè)，分散在各個行業(yè)、各個領域里面。

現(xiàn)在討論復工復產(chǎn)，可能更關注的就是第一類供應鏈企業(yè)，尤其是全球布局的供應鏈企業(yè)，但我認為這四類是要一并去考慮的，從企業(yè)自身來講，能努力的我相信都拼命在努力，所以這時最需要的其實是政策環(huán)境和政策扶持，去修復整個生態(tài)，才有可能恢復經(jīng)濟和生活的運行。

《中國企業(yè)家》：但從整體來看，一方面要保證防疫，一方面要發(fā)展經(jīng)濟。你在2020年就提到“經(jīng)濟面臨的是防疫和發(fā)展的左右互搏”，現(xiàn)在看起來狀態(tài)依然如此。

陳春花：對，“左右互搏”就在于，防控嚴一些，經(jīng)濟可能就受影響，然后經(jīng)濟稍微恢復一些，疫情防護的壓力可能又變大——就是這么一個特別難的狀態(tài)。某種意義上來講，去消化這個狀態(tài)肯定需要一定的時間，所以企業(yè)也要有足夠的心理預期。

現(xiàn)在相比于2020年的情況有所好轉的是，有前面的經(jīng)驗和基礎支撐了，所以盡管很難，但看到有解的可能性，或者說朝著有解的方向去走了，就像最近一些企業(yè)跟我交流時說的，應對起來不會那么無措了。

但另一方面，現(xiàn)在的情況相比2020年復雜性更高，經(jīng)濟運行和企業(yè)經(jīng)營相當于處于一個復雜系統(tǒng)，有這么幾個特點：

第一就是不可逆，比如我們很希望回到從前，但這一點是很難了；第二個是不可預測，我反復被人家問：什么時候結束，這個是不會有答案的；第三個特點是很多現(xiàn)象都是一波一波涌現(xiàn)的，最后一個特點是突變。

在這個系統(tǒng)中，單一主體變成了多主體，比如2020年我們都同意全力以赴把疫情防下來，但現(xiàn)在每一個主體都有他的想法，主體之間都在相互作用，沒有一個主體可以獨立，而且相互作用的路徑是非線性的，這導致最重要的一個結果就是從局部推不到整體，所以任何決策必須從整體出發(fā)、去做多維度的考量。

《中國企業(yè)家》：在這種復雜系統(tǒng)之下，企業(yè)應該如何應對？

陳春花：這也是我最近跟我的企業(yè)家學員們講的最多的，就是要訓練自己怎么樣去理解這個復雜的世界，要有面對復雜系統(tǒng)的思維方式的訓練。再套用原來的思維，現(xiàn)在確實很多事情就是無解的。

具有應對復雜系統(tǒng)的思維，就意味著更強的學習力和適應性，像上海這次，我們就看到一個特別有意思的群體“涌現(xiàn)”出來，就是“團長”——這就是在當前復雜系統(tǒng)下能夠適應的形態(tài)。你會發(fā)現(xiàn)這種人的學習能力非常強，具有非?？斓淖越M織的那種適應性。

02、接受不確定性成為經(jīng)營條件

《中國企業(yè)家》：要面對一個更復雜、更加不確定性的環(huán)境，是否也意味著，企業(yè)要轉換過去那種經(jīng)營思路和成長思維？

陳春花：對，運營邏輯跟原來不太一樣了，企業(yè)需要要求自己接受不確定性變?yōu)榻?jīng)營條件這個事實，這也是企業(yè)要面對的發(fā)展“新常態(tài)”。

以前企業(yè)可以更多的去討論機會，然后想方設法去抓住機會，但面對復雜和變化，其實首先要討論的是穩(wěn)健經(jīng)營夠不夠，然后假設做一些投入時，當前擁有的基礎可以支撐企業(yè)多長時間，走多遠，而不是簡單從機會角度判斷，要多維度去想。

我們?nèi)タ从兄倌臧l(fā)展歷史的長壽公司，第一個特點就是穩(wěn)健經(jīng)營；第二個特點是與本地生活的高度相關；第三個就是具備長期經(jīng)營的理念，企業(yè)成長是以長期視野來討論的，而不僅是做多大，賺多少錢，他們更在意與各種利益相關方長期的良好關系。同時，他們也非常在意自我約束和規(guī)范。

這些都是應對當下危機所需要的特別重要的能力，比如說要保持穩(wěn)健的財務，要建設團隊，要真正解決客戶問題，要構建與產(chǎn)業(yè)伙伴、與社會的共生生態(tài)，還有很重要的一點——數(shù)字化轉型，這些都需要企業(yè)持續(xù)打造、長期堅持，因為都是慢變量。

而這些也恰恰是保證企業(yè)能夠應對危機的內(nèi)功，就相當于免疫系統(tǒng)，其作用不是讓人一下子就好了，如果能一直堅持下去，比如一直跑步鍛煉，一直均衡飲食，免疫系統(tǒng)慢慢構建起來，那么抵抗力就會比別人強。

《中國企業(yè)家》：在面臨危機時，有的企業(yè)可能收縮戰(zhàn)線，有的反而逆勢擴張，對這兩種不同的選擇，你有什么建議嗎？

陳春花：一般企業(yè)發(fā)展就是兩種模式：一種是生存模式?，F(xiàn)金流，體現(xiàn)為降成本，甚至經(jīng)營情況特別危急的時候砍項目、裁員；還有一種是成長模式，就是說全力以赴去找機會，更看重長期發(fā)展，把長期發(fā)展看得比短期經(jīng)營更重。

我輔導企業(yè)也好，自己去做企業(yè)也好，都會給自己一個明確的要求，就是做到當期和長期的平衡。在之前經(jīng)濟高速增長時，我可能會建議企業(yè)以更多的力量布局長期；但在“新常態(tài)”下，一定以當期經(jīng)營為主，然后再來平衡當期和長期。

另一方面，在面臨當前復雜系統(tǒng)時，還需要企業(yè)有在這兩種模式選擇下快速切換和調(diào)整的能力，前提是必須要培養(yǎng)我剛剛提到的慢變量——集聚內(nèi)功。

比如說想要逆勢擴張的企業(yè)在做決策之前，必須具備充分的免疫能力，還要為最不可能發(fā)生的“黑天鵝”事件預留切換的空間，這一點才是當前企業(yè)決策真正困難的地方。

《中國企業(yè)家》：之前你也有過企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)歷和經(jīng)驗，如果是你在當前的復雜環(huán)境下，是否會選擇逆勢擴張呢？

陳春花：其實還是我前面說的，根據(jù)基礎來定。危機時很多資源成本是低的，還有最重要的一點是有機會招攬到優(yōu)秀的人才，如果說整個基本面是好的，主營業(yè)務發(fā)展也很好，那么逆勢擴張不失為一個好的機會和選擇。

03、構建能扛危機的組織

《中國企業(yè)家》：企業(yè)面臨危機的時刻，更加考驗“一把手”的領導力，你也提到這種情況下更需要企業(yè)家精神，在危機情境下，這種“精神”具體是指什么？

陳春花：實事求是，然后敢于擔當。

大量的實踐證明，面對危機時需要的是領導而不是管理。我們說“領導”有三個很特別的功能：

第一個就是能夠設定愿景，給大家指明方向，這是特別重要的一點；第二個是可以保持團隊的行動一致性，并且保證組織高效運轉去實現(xiàn)這個目標；第三個就是能夠在危機中讓大家看到希望，這是我們講領導者三個很獨特的功能，是其他任何人都替代不了的。

比如說疫情危機時，教培行業(yè)在政策調(diào)整之下，很多企業(yè)家去做直播，不應該以帶貨多少來看這件事，而是說在遇到這么大挑戰(zhàn)中，他們還是在積極地找出路、找方法，然后去嘗試，這就是非常值得贊賞的。實際上，很多領導者都有這種企業(yè)家精神，我最擔心的，反而是企業(yè)決策里的中層。

《中國企業(yè)家》：原因是什么呢？一個能夠更好地應對危機的組織中層應該是什么樣的呢？

陳春花：因為在危機當中，企業(yè)實際上是需要結構更加精簡，組織效率更高。中層是上層和基層的連接體，如果沒有能力去推動組織更高效，就可能成為企業(yè)中很大的一塊成本。

所以我一直強調(diào)，中層管理者這個群體要以更強的學習能力去做自我突破，一定不要滿足于現(xiàn)在的狀態(tài)，要對新事物感興趣，愿意嘗試并接受犯錯。

他們在企業(yè)里面需要提供幾個最重要的功能：一是讓組織運行效率變得更高；第二就是不能只做一個上傳下達的管理者，必須要有價值創(chuàng)造；第三就是要不斷培養(yǎng)基層的人做出成績，推動接班力量的成長。

《中國企業(yè)家》：很多企業(yè)在危機來臨時，會選擇裁員降本，你是否贊成這種做法呢？

陳春花：對于遇到困難的企業(yè)來說，裁員是一個比較快的降成本的做法，但如果企業(yè)在可能的情況，我還是希望企業(yè)盡可能地保留員工。

一方面員工是企業(yè)很重要的一塊資本，關乎企業(yè)長期發(fā)展；另一方面我們說過在危機當中，比較重要的一點就是要去解決客戶的難題，這在很大程度上要靠一線員工，所以能夠守得住他們，企業(yè)和員工更有可能一起找到應對危機的解決方案。

此外從企業(yè)社會責任的角度來說，在危機時刻與員工共度患難也是企業(yè)擔當?shù)捏w現(xiàn)。但對于那些真正陷入實際困難的企業(yè)來說，裁員有時也是不得已的一個選擇。

《中國企業(yè)家》：每個企業(yè)面臨的都是具體而微的困難和問題，更多時候是兩難的選擇。

陳春花：對。其實怎么說，講的時候比較容易，企業(yè)真正做決策時特別難。如果不深入到企業(yè)內(nèi)部，這種難度是無法想象的，所以很難用一套通用的危機應對方法來解決所有的問題，核心的一點就是我們前面講的適應性。

我特別希望今天的企業(yè)要有真的學習能力，因為在復雜系統(tǒng)當中，解決方案就是學習和適應，比如說有的企業(yè)家親自到一線，更直接地接觸市場，解決前線難題，這個就是認知跟行為的改變。

認知上洞察變化，行為上不觀望、不等待，主動適應。同時，光個人學習還不夠，必須整個團隊都要學，構建一個持續(xù)學習的組織，提高組織的自適應能力，這樣才能更好地應對危機。

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