機會成本

得到一樣東西，其代價并不僅僅是你為之付出的努力，而是你為之放棄的其他選擇所帶來的最大收益，經(jīng)濟學上也稱之為“機會成本”。

舉個例子：年會抽獎，你中了一套高級化妝品，這是免費的?？扇绻咀屇阍诖碉L機和高級化妝品之間選擇一樣，請注意，它們就不是免費的了——得到吹風機的機會成本是失去化妝品，得到化妝品的成本是失去吹風機。

保存一條重要的郵件，看上去沒花什么時間，但收藏了就要管理，要分類、標簽、收藏，噢，還有定期清理……，只要這條信息還在你經(jīng)常用的地方，它就會不斷占用你的時間，這些時間本來可以用于做更多的事，這些事產(chǎn)生的收益，就是你保存這條信息的成本。

如果這么算，保存這條信息就未必值得去做。信息化時代，是否擁有某信息并不重要，你能占有的其實只是儲存信息的介質(zhì)，所以重要的是——最快能找到它的途徑。

對“伸手黨”而言，同樣的時間，用來管理信息的收益不如管理人際關系的收益。他的代價只是保持同事關系，而這本來就是他一直在做的事，所以機會成本更低。

機會成本的核心就在于“機會”這兩個字。

信息化時代，你會發(fā)現(xiàn)比以前多了很多機會，但機會多一定是件好事嗎？

我們常說的富人思維和窮人思維，就可以用機會與機會成本來解釋。

窮人收入低，即“機會成本”低，相應的機會也多，加上他們急于改變現(xiàn)狀，所以很容易被一些“占小便宜的快錢機會”所吸引，電影《華爾街之狼》講了一個專門把“垃圾股”賣給窮人的股票經(jīng)紀人，他發(fā)現(xiàn)窮人在長期的消費決策中，形成了“一塊錢你買不了吃虧上當”的“買便宜貨”的思維慣性，更容易成為受騙對象。

而有錢人因為做事的機會成本高，不得不非常謹慎，專注于少數(shù)“放長線釣大魚”的機會。

命運早就暗中給每一個機會標上了價格——機會成本。

機會成本實際上是人的成本，所以說，“事物”沒有成本，“行為”才有成本。這就造成了一個問題：

機會成本只是一個理論值，實際生活中很難判斷，需要把你能做的所有事之間進行比較。

所以有一個更可行的替代方案，把“新機會”與你已經(jīng)擁有的東西進行比較，理由是，你已經(jīng)成功得到的東西，大概率是你未來可能會擁有的東西。

這樣就有了判斷一個新機會的“機會成本”的三原則：

有一條資料管理上的常識：

一份日常的資料或郵件，如果不是每月都能用上的話，它的維護成本通常都會大于它的實際價值。

這是因為，除了前面說的花時間對它進行管理之外，當你找別的東西時，它很容易占據(jù)你的視野，浪費你的時間，這一點很容易被我們忽略，可是加起來很嚇人。有人統(tǒng)計過了，人這一輩子，有10%的時間浪費在找東西上，20%的負面情緒源于找不到東西。

更重要的是，你感覺今后會用到的重要資料，如果現(xiàn)在連多看一眼都煩的話，那通常你以后也不會再想看到它，就好像有了手機就不去記電話號碼一樣。

好東西應該是你現(xiàn)在就“用得起”的東西，否則，加上它未來的維護成本，機會成本將大得驚人。

丁磊曾經(jīng)寫過一篇回憶自己創(chuàng)業(yè)過程的文章，其中介紹了2001年網(wǎng)易開發(fā)的第一款游戲《大話西游Online》的失敗原因：“我們有一個工程師想創(chuàng)新，在我們的游戲客戶端里嵌入了一個IE瀏覽器，結(jié)果這個IE5.0瀏覽器很不爭氣，經(jīng)常導致游戲客戶端Crash（死機），電腦需要重啟?！?/span>

丁磊接著說：“我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩(wěn)定。六個月后《大話西游2》誕生，從客戶端到服務器很穩(wěn)定”。

在團隊討論中，我們常常因為一個新想法而興奮不已，進入“群體極化”的思維陷阱中，對未來的維護成本“選擇性失明”。所以，在面對“風險和收益同樣巨大”的機會面前，我們首先要考慮的是自己未來可承受的最大成本，以免讓自己死在“黎明之前”。

有人送了你一套愛馬仕的杯子。

你想，這個杯子很貴啊，用來喝水不是很浪費嗎？怎么辦呢？收藏起來吧，不甘心；當成裝飾品展示起來吧，你就要常常清理它的灰塵，還要時時擔心小孩子會不會把它打翻了。

歸根結(jié)底，一套愛馬仕的杯子跟你普通的家也不配啊，如果朋友來了拿出來展示，你自己都覺得有炫耀之嫌。

追求一個看似稀缺卻不適合你的機會，它實際上是在為你的人生制造負擔，代表你看不見的未來的機會成本。

那不如忘記它名貴的出身，把它當成一個普通的杯子吧。

可是，怎么也做不到啊……

你終于明白為什么朋友會送你一套愛馬仕的杯子。趕緊送給別人，讓它成為別人的負擔吧。

再好的東西，也不能與你原有的核心功能沖突，這在企業(yè)拓展新業(yè)務的決策中，尤為關鍵。

索尼在上個世紀90年代經(jīng)歷過一次失敗的轉(zhuǎn)型，從出井伸之時代開始，索尼收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司，在原有的個人影音電子產(chǎn)品之外，把影音娛樂內(nèi)容作為新的戰(zhàn)略方向，希望兩者形成協(xié)同效應。

但事實上，硬件和內(nèi)容兩大業(yè)務板塊發(fā)生了激烈的沖突。做內(nèi)容的死敵是盜版，但做硬件的根本不在乎盜版，甚至盜版越多越好。在日本強調(diào)和諧犧牲的企業(yè)文化中，兩大板塊相互遷就，相互制約，相互拖累。蘋果推出Ipod進軍個人影音產(chǎn)品市場后，索尼的硬件部門也希望推出Mp3播放器，但遭到內(nèi)容部門的反對，因為Mp3不利于反盜版，最終將市場拱手讓給蘋果。

索尼的“內(nèi)容戰(zhàn)略”完全是應對蘋果的“iTunes+iPod”的組合，為什么后者成功了呢？

兩者的區(qū)別在于，蘋果不生產(chǎn)內(nèi)容，只是一個渠道，它的內(nèi)容戰(zhàn)略是明確的從屬地位，為硬件和整個生態(tài)系統(tǒng)服務。

作為基金經(jīng)理，常常有人熱心地向我推薦股票，特別是大牛市，其實很多確實是很不錯的票。

可是，這些機會大多對我沒有意義。我關注的票基本上來自與我有長期合作的研究員，并不是說他們更牛，而是他們了解我的投資體系，知道什么樣的機會是我需要的。

運行機制越復雜的東西，越是高度依賴體系而不是“好東西”的堆砌，對你的未來幫助最大的機會，一定是與過去的體系協(xié)調(diào)的東西。

一位編劇在分析為什么很多大導演和他的編劇團隊常常整出一個爛劇本的原因時說：

張藝謀、陳凱歌、吳宇森這類大導演在準備劇本階段都有一個習慣，找不同的大編劇來一遍遍地改劇本，最后拍攝時，自己和大牌明星還要親自過一把“編劇癮”。這常常導致一個問題，每一個人都力圖在劇本中加入自己對于人物、情節(jié)的理解，最后電影就成了個“四不像”。

在好萊塢，劇本反復修改也是常見的事，但它的電影工業(yè)體系比較成熟，編劇還要細分，前期有“劇本分析師”分析故事的商業(yè)前景，后期還有獨立的“劇本醫(yī)生”判斷整體性，在拍攝階段，導演和演員對劇本的修改權限很小，從而最大限度地保證劇本沒有增加“不必要的好點子”。

我覺得其中的核心就是第一個字：“斷”，如果你無法承擔一個機會背后的代價，從一開始 ，你就不應該讓它進入你的視野。

有一本書叫《斷舍離》，借“如何整理家居環(huán)境”這個小問題，來講一種人生態(tài)度，所謂“斷”，就是斷絕自己家里不需要或負擔不起的東西；所謂“舍”，就是舍棄家里浪費你的管理精力的“破爛”；所謂“離”，就是脫離對物品的執(zhí)念，還自己一個自由。

以前的很多文章，我強調(diào)堅持的可貴，而機會成本的要義在于放棄的明智——這并不矛盾，堅持的同時必然會有放棄。

人生的機會看似很多，能夠改變命運往往就在這三次機會：高考已經(jīng)用掉一次，第二次是在28-32歲的第一次職業(yè)倦怠期，通常會讓你產(chǎn)生跳槽和換行業(yè)的想法。第三次是在40歲以后的職業(yè)瓶頸期或職業(yè)巔峰期，你會思考人生價值這些終極問題，會有“第二次人生”的沖動。

能否把握這些稍縱即逝的機會，并不取決于你當時的選擇，而是你之前的選擇——是否放棄那些不是機會的機會，以簡單的心態(tài)、輕松的姿態(tài)，全力以赴，把握真正的機會。