“為什么別人的員工居家辦公很高效，而我的員工卻在摸魚？”

“為什么別人的員工那么的積極主動，而我的員工卻沒有一點工作激情？”

……

很多管理者在遇到問題時，總喜歡不停地抱怨，覺得員工不給力，團(tuán)隊也不爭氣，到處都是問題，處處都需要改進(jìn)。

但，真是如此嗎？

在我看來，員工，其實是管理者的一面鏡子。

很多時候，管理者眼中的員工模樣，實際上都是鏡中的自己。

為什么這么說？我們展開來講。

員工，是管理者的一面鏡子

有這樣一個故事：蘇東坡與僧人佛印是好朋友。

有一天，蘇東坡問佛?。骸霸诖髱熝劾?，我是什么呀？”

佛印說：“在我的眼里，你是一尊佛?！?/p>

蘇東坡打趣佛印，說：“可是，在我的眼里，大師是一堆牛屎。”

佛印聽了，也沒有不高興，只是說：“佛由心生，心中有佛，所見萬物皆是佛；心中是牛屎，所見皆是牛屎。”

這個故事?lián)Q成公司也是一樣。

作為管理者，我們眼中的員工的模樣，團(tuán)隊的狀態(tài)，都是鏡中的自己。

我們覺得員工沒有目標(biāo)，執(zhí)行力差，背后可能是我們自己目標(biāo)拆分不清晰，對執(zhí)行力重視不夠；

我們覺得團(tuán)隊士氣渙散，有很多亂七八糟的事情，背后可能是我們自身也存在著一些問題，管理沒有做到位。

我們也喜歡給員工打上標(biāo)簽，比如“懶惰”“勤奮”“強(qiáng)弱”等等，其實這些標(biāo)簽是我們心里所預(yù)設(shè)出來的，并不代表真實。

為什么很多我們覺得不行的人，離開后換個環(huán)境，反而取得了很大的成就呢？

就是因為我們總是習(xí)慣以審視的眼光對待別人，總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內(nèi)心審視自己。

我們覺得員工這里不行，那也不行，但實際上可能是我們的管理水平不行，我們沒有去培養(yǎng)他，也沒有以發(fā)展的眼光看他。

事實上，很多時候，我們對待員工的態(tài)度，決定了員工對待工作的態(tài)度。

舉個例子，當(dāng)你看下屬不順眼，覺得他能力不行，態(tài)度也不好時，往往是越看越不順眼，越看毛病越多。等過一段時間后，他可能就真的越來越差了。

相反，如果你真心地欣賞、表揚某個下屬時，他可能真的就越來越出類拔萃，最后成為公司的頂梁柱。

這在心理學(xué)中，被稱為“人際期望效應(yīng)”。

什么意思呢？

它說的是，在人與人的互動關(guān)系中，處主導(dǎo)地位的人對從屬地位的人的看法和期望，會直接影響從屬地位的人的行為和行為結(jié)果。

說得直白點，就是說你期待他好，他就會變好，你要是根本不期望他好，他就不太可能會變好。

所以，作為管理者，我們始終要對員工保持“期待”的態(tài)度。當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)了問題，當(dāng)員工有了不好的表現(xiàn)時，不要先急著去批評別人，我們要把它當(dāng)成是一面鏡子，換個角度，去審視自己，反求諸己。

如何用好員工這面“鏡子”？

正如上文所說，員工是管理者的一面鏡子。那么，我們?nèi)绾斡煤眠@面“鏡子”呢？

第一個，日省三身，正確歸因。

當(dāng)團(tuán)隊管理出現(xiàn)問題時，先要學(xué)會自省，反思自己的問題。

事情的發(fā)生必有因果，我們一定要找到其中的原因。

比如，我們覺得員工能力不強(qiáng)，那我們要反思員工的培訓(xùn)和幫帶是否夠好；我們覺得優(yōu)秀的員工留不住，那我們要反思我們的激勵措施是否到位；我們覺得員工不認(rèn)可自己，排擠自己，那我們要反思自己是否具有領(lǐng)導(dǎo)力……

稻盛和夫每天早上都會對鏡子中的自己厲聲呵斥：“你這個笨蛋！”然后又不由自主地說出反省的話，“神啊，對不起！”

對稻盛先生而言，這種每日的反省也是他自己工作的一部分。他認(rèn)為，反省自己，也是鍛煉人格的一種修行。

對于管理者來說，復(fù)盤是一種很好的工具。從人和事的維度對自己進(jìn)行復(fù)盤，知道自己哪里做得好，哪里做的不好，也就知道了提升、改進(jìn)的方向。

第二個，要有向下負(fù)責(zé)的心態(tài)。

對待員工，我們不要拿著放大鏡去找缺點，我們要視人為人，始終要有向下負(fù)責(zé)的心態(tài)。

具體說來，我們要對員工的結(jié)果負(fù)責(zé)。我們給員工的績效目標(biāo)設(shè)定后，不能不管了，我們要追蹤員工的過程。

如果他的意愿不夠，我們要調(diào)整他的狀態(tài)；他的能力不夠，我們要進(jìn)行輔導(dǎo)，教給他方法。

我們也要對員工成長負(fù)責(zé)。為什么要為員工的成長負(fù)責(zé)？因為企業(yè)付出工資，購買的其實不是員工的時間，而是員工創(chuàng)造的價值。

如果員工一成不變，那他創(chuàng)造的價值也會隨著時間延長而被稀釋。當(dāng)員工得到成長時，也就能創(chuàng)造更大的價值。

所以，我們要幫助他成長，教給他做人的標(biāo)準(zhǔn)、做事的標(biāo)準(zhǔn)，讓他成為更好的人。我們最終需要通過員工來拿結(jié)果，我們為員工負(fù)責(zé)，就是為自己負(fù)責(zé)。

第三個，以身作則，提升領(lǐng)導(dǎo)力。

員工對我們的認(rèn)同，靠的是我們自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

以身作則，是領(lǐng)導(dǎo)力的核心基石。作為管理者，我們只有以身作則，身體力行地去做事情，員工看得見，就會相信我們所說的話，也會向著這個方向努力。如果管理者自己做不到卻要求下屬，一定難以服眾。

我在自己的公司做管理，要求別人做的每件事，都是我自己能夠做到的，但我自己能做到的事，未必要求團(tuán)隊做到。

正如印度圣雄甘地所說：“領(lǐng)導(dǎo)就是以身作則，來影響他人。”作為管理者，我們要想贏得員工的認(rèn)同，使眾人行，就一定要以身作則，不斷提升自己，用自己言行舉止?jié)撘颇赜绊懰麄?，去激勵他們?/p>

最后，總結(jié)一下：員工，是管理者的一面“鏡子”。在團(tuán)隊管理中，管理者不要總是拿著放大鏡去找員工缺點，而要把員工當(dāng)成是一面“鏡子”，不斷去審視自己，完善自我。要始終記住這么一句話：

沒有不好的員工，只有不好的管理者。