OKR近年來成為管理圈內(nèi)一大「熱詞」，今天就嘗試用一些底層邏輯與應(yīng)用技巧，來聊一聊OKR。

01

什么是OKR？

用這張圖說明就很明確，目標(biāo)是承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略由使命與愿景決定的。

那么「目標(biāo)是什么」與「如何達(dá)到目標(biāo)」，這兩個問題共同組成了OKR。 

02

OKR與KPI的差別是什么？

他們在本質(zhì)上沒有任何區(qū)別，只是目標(biāo)管理的不同叫法。

兩者在應(yīng)用層面上有一定的區(qū)別，OKR制定目標(biāo)后，目標(biāo)不直接考核，有很多公司（如字節(jié)跳動），他們會用 「360度環(huán)評」 的方式來間接考核。

說明下： 「360度環(huán)評」 不是「360°考核」。

KPI 則直接考核，員工的收入與考核的結(jié)果息息相關(guān)。

03

OKR落地實施的基本順序是什么？

在這一點上，每家公司都有不同的特點與追求。

共性大概有 3 條，如下：

1、任何人的任何目標(biāo)，都對所有員工公開，每個人都可以看到公司里其他所有人的目標(biāo)，上至CEO，下至一線員工。

2、除了自上而下地分解目標(biāo)，還會鼓勵一部分目標(biāo)由員工自己來定。這樣可以讓員工對自己的工作更有掌控感，從而更好地進(jìn)行自我管理。

3、不直接考核目標(biāo)（與KPI的本質(zhì)差別）。在OKR看來，這點非常重要，因為一旦考核，員工與公司之間就開始博弈了。作為員工，肯定希望把目標(biāo)定得盡量低，這樣更容易通過考核。而作為老板，當(dāng)然希望把目標(biāo)定得盡量高，這樣公司就會發(fā)展得更快。

字節(jié)跳動的OKR流程與要求，基本分為下面三個階段：

• 制定OKR
• 對齊OKR
• 跟進(jìn)OKR
  

具體實施步驟如下圖，可參考。

04

到底什么樣的公司，更適合OKR？

如果你們公司大部分職位是屬于：

• 工作目標(biāo)很明確，且長期不變
• 工作要求很清晰，且長期不變
  
• 組織結(jié)構(gòu)很穩(wěn)定，且長期不變
  

那么KPI更適合這樣的組織。

如果你們公司大部分職位是屬于：

• 網(wǎng)狀式結(jié)構(gòu)，需要大量的溝通與協(xié)作
  
• 不確定流程，經(jīng)常有新的挑戰(zhàn)與困難
  
• 工作流多變，需要時刻跟進(jìn)市場變化

那么OKR更適合這樣的組織。

說白了，就是你所處的環(huán)境不確定性、復(fù)雜性和模糊性都非常強。與之相應(yīng)，你的產(chǎn)品也有這樣的特點，那么你們組織多半是適合使用OKR管理的。

舉個反例，如果你們公司是大型生產(chǎn)型，對流水線的固定崗位的裝配工，直接下達(dá)KPI指標(biāo)就行，只需要對物負(fù)責(zé)，不需要對人負(fù)責(zé)，就用KPI就夠了，無需OKR。

05

OKR能夠成功落地，核心的要素是什么？

很多公司，都知道OKR的價值和作用，但實際落地的時候，卻經(jīng)常用不好，OKR要成功落地，需要準(zhǔn)備的要素，其實不少，舉例：

1、首先要有個意識：一個管理的工具是否可行，你要明白到它是手段，不是目的；

2、如果你發(fā)現(xiàn)，你們公司的決策機制是偏向于自下而上的，老板走到哪兒，員工都可以不跟他打招呼，老板沒有架子，大家都是戰(zhàn)友。信息的傳遞方式也是從下往上的，很多時候關(guān)鍵信息是上面的要聽下面的，那這樣的團(tuán)隊，就很適合用OKR。

3、反之，如果你們公司是非常強的中央集權(quán)制，一切以老板的想法意志為核心，那就不要使用OKR。

4、OKR要想有成效，一把手和OKR運營者必須篤定，要有長期的耐心。一個公司要想推好OKR，最好是這樣的組合。CEO和OKR運營者都是堅定的OKR信仰者，這樣OKR才不會打折。

5、OKR的落地，還是需要工具配合的?，F(xiàn)在飛書的OKR在市場中很強勢，除了飛書，還有一些OKR的工具也非常好用（這里就不做廣告了），從數(shù)據(jù)看板到目標(biāo)制定，再到結(jié)果、復(fù)盤、成員管理等等都做了很完整的部署。

06

OKR目標(biāo)制定的核心技巧是什么？

目標(biāo)制定起來，似乎永遠(yuǎn)都是最難的。

關(guān)于目標(biāo)制定的技巧，我也總是會被問到，我個人總結(jié)起來可能有點晦澀：

• 描述公司/團(tuán)隊/個人希望看到的變化；
• 描述可以起關(guān)鍵性作用的行為或目標(biāo)；
• 目標(biāo)一定要積極向上，且同時有比較強的挑戰(zhàn)性；

舉一個例子吧：

張一鳴卸任CEO的時候，曾經(jīng)說過，在2020年，張一鳴給自己定的年度OKR有三個：探索遠(yuǎn)景新戰(zhàn)略，研究組織和管理，提升社會責(zé)任。

但一年下來，他對自己的完成情況不太滿意。他說：我決定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創(chuàng)始人，聚焦到遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會責(zé)任等長期重要的事情上去。

可以看到的是：張一鳴的兩次OKR，我們都可以看到，他在描述希望看到的變化，也都是可以起關(guān)鍵性作用的行為，同時又富有挑戰(zhàn)性。

07

OKR運作成功邏輯是什么樣的？

簡單來說：

OKR的目標(biāo)要聚焦

OKR的協(xié)同要充分

OKR的跟進(jìn)要及時

OKR的激活要合作

當(dāng)然，每家企業(yè)在制定OKR的時候，都有自身的特點與方法，具體問題還需要具體分析。

這張圖基本說明了OKR運作成功邏輯。

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為什么我建議，大家都要去了解一下OKR？

商業(yè)的環(huán)境在變化，管理的工具也一定要跟上。

OKR顯然就是在商業(yè)環(huán)境變化中，演化出來的一個工具，OKR本質(zhì)上是讓每一位員工了解組織的整體目標(biāo)，找到自己工作與組織目標(biāo)的聯(lián)系，獲得意義與成就感。

說實話，現(xiàn)在我們公司最大的問題就是：平時大家都有比較大的溝通成本，很多時候，光要明確一件事情，就要花費很多人的時間。

OKR某種程度上，就是幫大家厘清目標(biāo)，最大程度降低溝通和共識成本，讓協(xié)作更有效，當(dāng)情況變化時，目標(biāo)還能隨之調(diào)整，從組織到個人，全面透明。

你可能不需要用OKR，但我覺得有必要去了解下。