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思維方式 筆記君說：  當(dāng)下，企業(yè)如何用好OKR和KPI？ 一、現(xiàn)狀 自2020年新冠肺炎疫情隔離期間，越來越多的人和企業(yè)學(xué)習(xí)OKR，這讓OKR從陌生階段到學(xué)習(xí)，再到應(yīng)用階段的轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在OKR進入到比較成熟的階段，大家都有了一定的實踐經(jīng)驗。無論是互聯(lián)網(wǎng)公司，到金融行業(yè)，到現(xiàn)在的新能源行業(yè)，創(chuàng)業(yè)公司等，都在積極推行OKR。 1.企業(yè)現(xiàn)狀OKR在中國企業(yè)還屬于新的管理工具，而KPI推行已久。 OKR屬于目標管理，KPI屬于績效考核管理，兩者在企業(yè)的實際應(yīng)用中都需要。 無論是哪種工具和方法論的管理，無論是如何使用，掌握精髓才是最重要。 當(dāng)企業(yè)在全方位推行OKR的時候，有些公司推行得很好，有些公司推行比較弱，有些企業(yè)在使用OKR工具時，會出現(xiàn)兩種錯誤的情況。 第一種是把OKR直接當(dāng)做績效考核工具。 第二種情況是把OKR和KPI完全割裂。 2.推行OKR，要注意5個坑但OKR這個工具在國內(nèi)推行還比較新，在推廣中是需要不斷迭代和持續(xù)改善的過程。在推動過程里，有些企業(yè)推不下去的原因有五點。 第一，自學(xué)后依葫蘆畫瓢。 有些企業(yè)通過自學(xué)看書，學(xué)會了一些O和KR的寫法，有了一些理論知識，于是開始閉門造車，依葫蘆畫瓢進行強推。結(jié)果半年過后，再也推不下去了。 第二，缺少企業(yè)一把手推動。 有些企業(yè)把OKR推動交給HR或績效專員來做，一把手卻不參與。這種沒有一把手的推動，下面員工是無法執(zhí)行下去的。 比如，著名房地產(chǎn)公司旭輝集團，它是一家傳統(tǒng)的企業(yè)，在面臨轉(zhuǎn)型變革推廣OKR時，董事長和總經(jīng)理兩位領(lǐng)導(dǎo)以身作則，身體力行，每次學(xué)習(xí)OKR的課都是坐第一排，OKR作業(yè)第一個交。像這種一把手積極參與的態(tài)度，推廣OKR才能推行才能堅持與推動成功。 第三，一把手重視，最終做成形式主義的推動。 形式主義，就是只負責(zé)交OKR表格或卡片，打完分就沒有后續(xù)工作了。 這樣的OKR形式主義，不把OKR和日常管理工作結(jié)合，不和業(yè)績反饋結(jié)合，也不和員工的輔導(dǎo)和賦能結(jié)合，只有形沒有神，把OKR做成了KPI，肯定會失敗。 第四，是企業(yè)推行OKR的目的，沒有和員工宣傳到位。 當(dāng)OKR推到員工層面，企業(yè)沒有和員工說清楚，思想工作又沒有做好時，員工誤以為這又是一個考核工具，產(chǎn)生防備心理，消極對待，導(dǎo)致推不下去。 第五，企業(yè)推行很認真推行，但OKR和KPI2套工作重復(fù)繁瑣。 有些公司推行時很認真，既有KPI也推行OKR，既有KPI報告、會議，又有OKR報告、會議等。但這兩項工作是重復(fù)的，造成工作量太大，推不下去。 推行OKR的關(guān)鍵是一個人意識的轉(zhuǎn)變，他要擁抱變革，擁抱變化。 二、OKR和KPI，該如何選？ 無論是KPI，還是OKR，它屬于兩種不同的管理工具，KPI工具側(cè)重考核，OKR工具側(cè)重過程管理、自我驅(qū)動。 它們各有優(yōu)點，也有局限性。 1.概念① KPIKPI的好處是量化，方便計算打分，可以作為分配獎金依據(jù)等，它是一個考核管理工具，既有好處，也有痛點。KPI的痛點是比較固化、僵化，它適合在一個穩(wěn)定的環(huán)境里進行確定和重復(fù)性量化工作的KPI計算。 比如，1月1號設(shè)置四個業(yè)務(wù)KPI，在一切不變的情況下，12月31號就可以將分數(shù)計算出來。 當(dāng)環(huán)境變化太大，這種固化的KPI模式就不太適合不斷變化的環(huán)境。 KPI除了不適應(yīng)變化的環(huán)境，還不適應(yīng)探索新業(yè)務(wù)的企業(yè)，新業(yè)務(wù)可能是第一個發(fā)展起來，與老業(yè)務(wù)相比，它沒有指標、沒有經(jīng)驗可對比，只能摸著石頭過河，這時候的沒有確定性KPI可以量化，指標無法發(fā)揮作用。 ② OKROKR是一個新的目標管理工具，具有敏捷、動態(tài)、透明、挑戰(zhàn)性的特征，它適合所有企業(yè)和個人追求目標，達成目標。即使一家企業(yè)已經(jīng)在使用KPI，也可以將KPI融入OKR進行迭代優(yōu)化。 比如，伊利集團在推行KPI上已經(jīng)很成熟，近期將OKR和KPI結(jié)合使用，把OKR放在創(chuàng)新中心、研發(fā)中心等團隊中推行，用OKR去打破KPI的一些固化，進行突破創(chuàng)新與前瞻探索。 OKR是透明的，人人看得見，也可以稱為視覺化目標管理工具。 不僅能讓團隊的每個人都清晰別人的目標，同時也能給予個人一定的挑戰(zhàn)壓力，在團隊內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭，促使團隊成員不斷努力，不斷優(yōu)秀。 OKR具有挑戰(zhàn)性，不具備考核功能。但這也意味著讓大家放下枷鎖，更大化激發(fā)個人的潛能。 3.OKR和KPI的關(guān)系① 互通與互補KPI與OKR之間既可以互通（相互打通），又可以互補。 比如，如果是銷售團隊，可以把銷售額放到OKR里進行突破，可以將KPI的系數(shù)乘以1.5倍放到OKR里進行創(chuàng)新。這叫互通。 但還有很多工作是考核無法觸達的，比如創(chuàng)新、項目，還有團隊建設(shè)、人員成長等，但OKR可以做到覆蓋，它可以彌補KPI在挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性上的不足。這叫互補。 華為將KPI和OKR的組合稱為華為目標管理法，京東稱為Big Boss（大老板）工作法，360公司稱之為360工作法，這都是把KPI和OKR整合成一個公司內(nèi)部創(chuàng)新的目標管理方式。 所以取什么名字不重要，重要的是目標設(shè)定符合動態(tài)的、透明的、有挑戰(zhàn)、有創(chuàng)新的的原則。 每種管理工具都有優(yōu)點和局限性，但能夠在互通或互補中優(yōu)化，就是適合大家使用好的工具。 ② 區(qū)別與差異OKR不是考核工具，它不具備績效考核功能。KPI是考核工具，但很缺乏過程管理和激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的功能。 OKR特別強調(diào)團隊合作，KPI更重視個人做了什么。 比如，京東有非常強的KPI文化，他們實行季度KPI考核。后來在京東商城選了20多個試點團隊推行OKR。 首先他們提出了季度OKR和季度KPI的雙軌制。將季度OKR寫在Big Boss系統(tǒng)里，季度KPI寫在考核系統(tǒng)里，然后進行過程匹配。KPI扮演考核角色，OKR扮演過程管理、自我激發(fā)、透明的角色。這種雙軌制也是一個很好的探索。 OKR雖然不是考核工具，但OKR也可以和考核制度結(jié)合進行績效考核。比如字節(jié)跳動，配合雙月OKR管理，采用半年360度考核法，但這種綜合評估的方法，比KPI的打分法對領(lǐng)導(dǎo)的管理能力要求會更高。 關(guān)鍵KPI的分數(shù)，不一定能真實反映出一個人的實際貢獻，也無法評價是否有創(chuàng)新等其他定性的貢獻。 三、OKR如何用？ 1.OKR和績效考核有些企業(yè)將OKR和KPI完全分開使用，OKR要求不斷向前沖，KPI嚴格要求任務(wù)達成，導(dǎo)致公司出現(xiàn)兩邊倒現(xiàn)象。 那么，當(dāng)企業(yè)用了OKR之后，績效考核到底怎么做呢？ 全球績效考核一直在迭代和更新中，首先作為公司管理者或HR，先弄清楚考核是考什么，考數(shù)字？是你的貢獻，還是團隊協(xié)作等？ 比如，微軟公司2014年開始已經(jīng)取消KPI，取消末位淘汰，取消強制分布，但績效管理中一定有領(lǐng)導(dǎo)的幫助，領(lǐng)導(dǎo)的信任；平時考核沒有了，季度加強過程管理與溝通，年底進行考核。 創(chuàng)新的績效考核換了一種形式，不再斤斤計較個人KPI，更注重員工價值與貢獻。 ① OKR用來影響考核OKR評價分和KPI考核分要脫鉤，絕對不能掛鉤（OKR不用來做績效考核，打分可以自評打分或自我評價，但不能線性計算到考核的分數(shù)里）。 曾經(jīng)有一家公司將OKR評分和KPI考核分掛鉤，年底分獎金，就會出現(xiàn)大家都給自己打滿分的情況，所以這個分數(shù)是不用來計算獎金的。 雖然OKR不決定考核，但能影響考核。 OKR作為一個過程管理，把員工的貢獻提煉出來，可以作為一個考核的參考依據(jù)。 比如，阿里的KPI考核里會對文化價值觀進行考核。 KPI考核能力和態(tài)度，這些屬于主觀評價，OKR可以不考核員工的分數(shù)，而是進行多維度考核，比如考核員工全年度整體的的貢獻、創(chuàng)新點、協(xié)作等，用于補充KPI主觀評價的參考。 ② OKR是輔助考核的工具OKR是一個輔助的考核工具。你的OKR表現(xiàn)好，會影響管理者對你的評價。 比如，谷歌沒有KPI考核，但谷歌的管理者根據(jù)員工季度OKR的貢獻、成果等證據(jù)進行年底360度考核評價等級打分。 當(dāng)兩個人完成的KPI一樣時，可以通過看OKR判斷誰更優(yōu)秀。 比如A員工的貢獻里，主動做了很多事情，還做了一個創(chuàng)新項目，而B員工的貢獻什么都沒有，那么最后的結(jié)果是A員工比B員工優(yōu)秀。 2.OKR中KR的靈活應(yīng)用① O和 KR分別是什么？ OKR中O一定是定性的，KR一定是具體的事件，要符合smart的關(guān)鍵結(jié)果。 比如，有一家公司人力資源部的OKR里有一個O是提高人才密度，為了提高人才密度，他們的KR可能需要四個事件支撐。 如果一個銷售員的銷售目標是500萬，銷售的OKR中的O則可以是800萬，怎么做到800萬這個挑戰(zhàn)目標呢，在KR中要羅列出來，比如完成銷售目標的新路徑、方法、手段、措施等。 作為銷售的管理者，負責(zé)管理這個銷售員的完成過程，負責(zé)進行橫向支持。 比如產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈支持等，不能讓銷售員唱獨角戲，需要協(xié)助銷售員打通各種支持通道。 OKR用得好，人會變得更加有挑戰(zhàn)，更愿意行動。 ② “O”是透明靈活 同時，OKR要以人為本，只有把員工的激情提上去，組織才有活力。 有些人認為，OKR是透明的，但在一些高層管理的KR里，他會有一些保密的工作不適合向員工公開，這時候高層管理的KR怎么操作呢？ OKR透明的目的是互相協(xié)作，但是確實有商業(yè)機密的時候，是可以脫敏處理的。 公開的OKR，目的是引領(lǐng)對齊，讓大家朝著共同的目標前進。遇到需要脫敏的OKR，可以劃定公開范圍，比如在本部門成員內(nèi)公開，項目團隊內(nèi)公開等。 也可以進行脫敏數(shù)字處理，比如銷售額是100億，但這個數(shù)據(jù)不能公開，這時可以將目標寫為達成100%銷售額。 OKR的透明是靈活的，支持一定的透明程度和范圍。它不需要把所有的目標都寫上，但寫上去的目標一定是正能量的，能夠激發(fā)大家共同進步的信息。 ③ KR是可以修改的 如果在推動OKR的過程中，出現(xiàn)一個項目失敗了，它的KR還可以改嗎？ 項目管理很重要的是過程管理。OKR負責(zé)管理項目重點里程碑交付成果，而項目管理更側(cè)重每一個不同的時間節(jié)點交付不同的工作成果。 如果有項目失敗了，需要通過過程管理復(fù)盤失敗的原因，如果是制定的不合理，則可以修改KR。如果制定合理，是自己沒有做好，這時要調(diào)整的則是自己，比如執(zhí)行力。還有一種是做得很好，但是客觀情況發(fā)生了變化，比如客戶變了，我們也需要調(diào)整KR。 OKR是支持動態(tài)調(diào)整的，但OKR寫得好不好，第一看齊領(lǐng)導(dǎo)，員工按照自己的經(jīng)驗先寫，但O要與領(lǐng)導(dǎo)的KR對齊一致。第二通過共識會討論，大家把OKR展示出來，領(lǐng)導(dǎo)和同事點評，最后再根據(jù)提出的意見修改。 3.人才培養(yǎng)，如何設(shè)定OKR？OKR在人才培養(yǎng)上，如何設(shè)定呢？ 作為CEO，需要有組織能力提升與人才發(fā)展的需求，可以用平衡積分卡的四個框架進行。 第一個是財務(wù)維度目標，第二個是客戶維度，第三個是內(nèi)部運營，第四個是組織與發(fā)展（側(cè)重人才發(fā)展、選育用留、招聘，培養(yǎng)等）。 作為業(yè)務(wù)主管，在設(shè)計團隊OKR時，可以寫三個業(yè)務(wù)目標，其中一個目標我建議必須是人才發(fā)展。這樣業(yè)務(wù)主管才會逼迫自己關(guān)注人才，打造一支專業(yè)化的團隊，開始與團隊成員一對一談話，開始賦能，培訓(xùn)等。 作為人力資源總監(jiān)，人才發(fā)展可以根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力資源的重點功能和流程寫。 第一，招聘要不要寫？比如招聘效率、招聘人才到崗，降低離職率等。 第二，教育培訓(xùn)要不要寫？比如人才的盤點，人才選用和勸留等。 第三，薪酬激勵方案要不要做？ HR的工作很多，但需要選根據(jù)戰(zhàn)略需要找出支持的重點內(nèi)容或者重點項目，當(dāng)然要推動所有管理者配合人力資源部做好人才的工作。 4.團隊OKR，如何制定？① 領(lǐng)導(dǎo)和員工 以季度OKR為例，當(dāng)部門團隊寫季度OKR的時候，先要考慮要不要做年度OKR？ 如果以4月1號到6月30號作為一個季度，這時候需要看領(lǐng)導(dǎo)有沒有OKR，如果領(lǐng)導(dǎo)有，作為下屬要承接領(lǐng)導(dǎo)的一部分KR。 下屬的O，可以是認領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的KR，也可以是拆解領(lǐng)導(dǎo)的O。 一般來說，每個人的OKR是列三至四個，其中一至兩個是承接領(lǐng)導(dǎo)的，其他是關(guān)于自己具有挑戰(zhàn)性的目標。 比如，領(lǐng)導(dǎo)的其中一個KR是加強人才密度，那么這個KR要作為你的O。領(lǐng)導(dǎo)的O是產(chǎn)品市場競爭力，技術(shù)人員的O可以拆解為技術(shù)創(chuàng)新，人力資源的O可以拆解為招聘牛人等。 寫出來的O，一定要鼓舞人心，要有突破性。比如，銷售額突破歷史新高、項目順利完成、技術(shù)全球領(lǐng)先等等。 配套1個O的四個KR，一定要符合smart原則，在什么時間，做什么事情，如何做，交付什么等一定要落地，因為KR是指導(dǎo)你的日常行動。 整體每個員工的OKR，第一是支撐領(lǐng)導(dǎo)，第二是指引下屬，第三是協(xié)助跨團隊打通 團隊的OKR可以頭腦風(fēng)暴共創(chuàng)，一起討論一起寫。當(dāng)每個人寫完后，再互相點評，互相學(xué)習(xí)，最后每個人進行分享和修改。 當(dāng)一個季度OKR制定好后，需要認認真真地去執(zhí)行目標。 沒有完美的OKR，只有迭代的OKR，不斷迭代，持續(xù)改善，持續(xù)進步。 ② 三個會 有時候OKR需要有儀式感，可以在“三中全會”中體現(xiàn)。 第一是共識會，在這個會上，每個人將寫好的OKR展示出來，讓大家一起討論，領(lǐng)導(dǎo)點評，同事點評，專業(yè)老師點評等，使目標達成一致。 比如美的推行OKR時，開展HR共識會，首先請人力資源總監(jiān)分享她的年度戰(zhàn)略級OKR，然后讓下屬理解，提問，和認領(lǐng)分拆。 第二是洋蔥會，這是日常過程管理追蹤會，可以包括站會，周會、月會等，層層追蹤OKR的進度完成情況。 第三是復(fù)盤會，季度末打完分后進行復(fù)盤，清楚說明OKR的分數(shù)是多少？為什么做得好？亮點在哪里？不足在哪里？下一階段打算怎么做？等。 “三中全會”讓OKR有儀式感，員工做事情就有儀式感，也可以輔助加一個慶功會。 四、總結(jié) 有些人聽OKR很興奮，寫OKR很興奮，但結(jié)果卻沒什么變化，這是只寫不用。 如果你寫了一個O，寫了四個KR，不管是工作，還是生活，寫出來后就要去做。 愛默生說過：有目標，整個世界都會為你讓路。世界上最遙遠的距離，是從說到想到到做到，只要開始行動，每一天都有進步，都有落地就對了。 追求人生OKR的人，工作OKR才有干勁。為自己未來著想，把工作OKR，延伸到人生OKR。 OKR讓你變得更優(yōu)秀，讓領(lǐng)導(dǎo)者更具有領(lǐng)導(dǎo)力，OKR是提升組織能力，同時，每個人都能成為行走的OKR，為自己設(shè)目標，為自己的優(yōu)秀努力。 人人成為行走的OKR！ *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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