• 文 / 冉濤  百森智投創(chuàng)始人、前華為全球招聘總負(fù)責(zé)人

• 來源：中外管理傳媒（ID：zwgl1991）

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以下為冉濤演講精華：

華為人才戰(zhàn)略的八次進(jìn)階

互聯(lián)網(wǎng)大廠都在紛紛裁員，華為為什么還敢于在人才上花重金投資？這就需要看看過去華為30年的發(fā)展歷史，它對于人才是如何一步一步進(jìn)階的？我總結(jié)出了華為八次人才招聘戰(zhàn)略的升級。

第一次，像對待客戶那樣招聘大學(xué)生。1997年，華為成立了以常務(wù)副總裁為組長的校園招聘工作組，針對重點(diǎn)院校、對口專業(yè)，開展主動(dòng)出擊的校園招聘。

為了吸引學(xué)生來深圳參觀公司并選擇加入，華為對于愿意來深圳參觀的學(xué)生提供了免費(fèi)機(jī)票 ，并且開出了本科生4500元、研究生5500元的高工資，這個(gè)工資水準(zhǔn)一直保持了12年，并一度成為中國企業(yè)校招工資的標(biāo)桿。

這也是華為自1990年代開始直到今天，在應(yīng)屆生招聘中主要的人才獲取通道。

第二次，從2005年開始，從外企引入高端專業(yè)人才，迎接國際化管理的需要。華為的目的在于，借力全球優(yōu)秀企業(yè)在商務(wù)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略等方面的高端人才，快速提升其國際化管理水平，彌補(bǔ)自己在國際化管理方面的短板。當(dāng)時(shí)為了引入這些人才，華為還突破性的實(shí)施了年薪制。

自從那時(shí)起，華為一直不斷加大對海外員工的聘用率。到2008年底，華為海外機(jī)構(gòu)的海外員工占總?cè)藬?shù)的57％，海外員工聘用率以每年15％的比例增長。

第三次，2006年，華為在校園招聘中引入了領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)基本素質(zhì)作為選拔標(biāo)準(zhǔn)。彼時(shí)，華為在思考，招聘來的人到底能不能在未來堪當(dāng)大用？其中有什么底層規(guī)律？于是，華為前董事長孫亞芳開始帶隊(duì)尋找，華為早期的100位成功的商業(yè)領(lǐng)袖身上究竟具有什么樣的特殊潛質(zhì)——其中的共性便形成了領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)素質(zhì)。這在華為的人才招聘歷史上，是一次重大的進(jìn)步，就是一定要找到未來可以成為優(yōu)秀人才的關(guān)鍵要素。

一個(gè)優(yōu)秀的管理，并不是說要講的天花亂墜，而是要形成清晰的標(biāo)準(zhǔn)。然后才能定義人才，認(rèn)知人才，識別人才，并且使人才為我所用。

第四次，2009年校園招聘，任正非提出要找偏才，科研人才不能求全，一定要找偏科的人，由此華為校招創(chuàng)新地開啟了軟件大賽和實(shí)習(xí)生計(jì)劃。

學(xué)識淵博，堪當(dāng)大任者自然是人才。那些身懷絕技，術(shù)業(yè)有專攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同樣是人才，而且更有可能在世界舞臺(tái)上大有作為。

第五次，2010年，華為啟動(dòng)全球能力中心建設(shè)，喊出“全球人才為我所用”的口號，在全球各個(gè)人才聚集的地方布局能力中心，將組織建在人才的家門口。比如，華為原來的美國研究所定位在商業(yè)模式創(chuàng)新上，印度研究所定位在軟件創(chuàng)新上，工程技術(shù)中心則設(shè)在了瑞典研究所，產(chǎn)品投標(biāo)中心放在了馬來西亞等。

把全球那么多國家要做的動(dòng)作共享起來，由各類中心去實(shí)現(xiàn)，各類優(yōu)秀人才就集中為我所用，這是第五次變化中一個(gè)明顯的特點(diǎn)。

第六次，2016年啟動(dòng)“少年天才計(jì)劃”，從高校博士中選拔優(yōu)秀研發(fā)精英，并開出了200萬年薪的天價(jià)。

從2009年開始嘗試思考要找偏才，到2016年“天才計(jì)劃”的興起，華為獲取了越來越多的追求極致的研發(fā)創(chuàng)新人才。這是特別關(guān)鍵、特別重要的一批人。

第七次，2020年啟動(dòng)基礎(chǔ)科學(xué)家來華的計(jì)劃，吸引物理、數(shù)學(xué)、化學(xué)等基礎(chǔ)科學(xué)家，來華開展基礎(chǔ)科學(xué)的研究。在2019年被美國封殺的背景下，華為只能把科學(xué)家引入到中國來，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。

可以看出，華為形成了一個(gè)明白人帶領(lǐng)聰明人的格局。華為在人才戰(zhàn)略里面特別強(qiáng)調(diào)的就是，主體一定是一群聰明人。從第一次的校園招聘，到后面五項(xiàng)素質(zhì)去篩選的領(lǐng)軍人才，到之后的偏才，再到天才，這都是超級好苗子，都是在找聰明人。另一方面，從2005年找國際化的專業(yè)人才，到后面全球能力中心建設(shè)，再到基礎(chǔ)科學(xué)家來華，這一條主線找的是明白人。

有高度的明白人加上優(yōu)秀的聰明人，兩者結(jié)合起來就構(gòu)建起了強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，這就是華為在重要人才建設(shè)上打下的牢固基礎(chǔ)。

第八次，2021年組建“華為軍團(tuán)”，形成ICT(信息與通信技術(shù)）與細(xì)分場景的一體化，把某些具有特定行業(yè)特征、市場巨大的業(yè)務(wù)，單獨(dú)拎出來，實(shí)現(xiàn)高效率。這就要求堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，將基礎(chǔ)研發(fā)和商業(yè)應(yīng)用人才集中起來。

軍團(tuán)制的邏輯其實(shí)就是把基礎(chǔ)科學(xué)、應(yīng)用科學(xué)、銷售交付和運(yùn)營放在前端，形成一個(gè)強(qiáng)大的軍團(tuán)，來實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)的突破。要實(shí)現(xiàn)軍團(tuán)制，其實(shí)就要有一批善打勝仗的將軍。從2006年到今年16年以來，華為不斷地招募極為優(yōu)秀的領(lǐng)軍人才，積累到今天，軍團(tuán)制開始開花。

經(jīng)過這些年的建設(shè)之后，華為人才招聘已經(jīng)形成了三條主線：第一，有一批優(yōu)秀的年輕人，聰明能干，肯干；第二，集合了全球范圍內(nèi)從商業(yè)管理到全球技術(shù)管理、業(yè)務(wù)管理乃至基礎(chǔ)科學(xué)的一批明白人。第三，能領(lǐng)兵能打勝仗的將帥，也就是商業(yè)領(lǐng)袖。這三條主線構(gòu)建起的隊(duì)伍，有商業(yè)的高度，還有能干的主體。這三個(gè)方向、八次升級，就構(gòu)建了今天華為強(qiáng)大的人才隊(duì)伍。

人盡其才，既要找到人也要找對人

商業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略其實(shí)是緊密配合在一起的。那么，擁有什么樣的人才戰(zhàn)略才能去支撐和實(shí)現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略？答案是一定要找工程商人。

首先，不懂工程技術(shù)，在這個(gè)高科技領(lǐng)域里是做不了的；其次，只是工程師不行，還要是個(gè)商人，只有商人才能開疆拓土，才能做好每一筆生意，才能成為世界冠軍。所以，要想成為世界冠軍，得有一大票的工程商人隊(duì)伍，即有專業(yè)技術(shù)背景的商人。

怎么樣找到工程商人？

找商人老板培訓(xùn)工程技術(shù)不現(xiàn)實(shí)，人家都是老板了，誰會(huì)再給你打工呢？那就只剩下一條路：從一群工程師中找將來可能成為商人的人。

這就是后面要講的領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)素質(zhì)的價(jià)值，就在于它定義了優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從一群工程師、工科背景的人當(dāng)中找到真正具備商人基因、領(lǐng)袖基因的那類人——工程商人。這類人找到的越多，意味著這個(gè)企業(yè)走向世界冠軍的路就越近。因此，人才戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐。

要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)巨大的商業(yè)夢想，必須回到一個(gè)問題上——怎么用好人？

我覺得中國制造業(yè)現(xiàn)在的進(jìn)步，特別是在人才上的投入和進(jìn)步是非常巨大的。只有先有人才戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，才能人盡其才。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，衡量管理者的勝任度，這是一個(gè)基礎(chǔ)。企業(yè)整個(gè)隊(duì)伍里最重要的是管理層，如果管理層很弱，就變成老板在唱“獨(dú)角戲”，這個(gè)組織就長不大。

管理者的勝任度，說白了就是我給你這個(gè)錢，你能不能給我創(chuàng)造對應(yīng)的價(jià)值。當(dāng)然，評價(jià)一個(gè)管理者是不是勝任，一般都會(huì)看績效。

但是構(gòu)建一個(gè)真正科學(xué)的績效評價(jià)體系本身也是個(gè)很難的事情。首先，如果評價(jià)的不夠科學(xué)或者不夠完整，那么結(jié)果就不敢用。其次，績效評價(jià)具有滯后性，總是要先讓人才干個(gè)一年半載才能評價(jià)，但是這對于用人單位來講是等不及的，所以需要在用人方面構(gòu)建先行指標(biāo)。

我給大家一個(gè)管理者的勝任度體系，即兩個(gè)“是不是”：是不是做了該做的事？是不是有能力去做這個(gè)事？如果是，那么他做好這件事情的概率就很高，這就叫先行指標(biāo)。用人本質(zhì)上就是讓人符合你的標(biāo)準(zhǔn)。

這些年，我們對幾千名管理層干部進(jìn)行了評價(jià)，發(fā)現(xiàn)82%的人是不勝任的，也就是在其位不謀其政。

然而，管理者勝任度做完還不夠，管理者勝任，只能說這是個(gè)好企業(yè)，但是還不能說它是一家卓越的企業(yè)。最關(guān)鍵的還要找到最適合干這個(gè)活兒的人，就是找到那個(gè)最對的、最有潛力的人。

都在講中國的人才質(zhì)量，什么是人才質(zhì)量？其實(shí)我們整個(gè)社會(huì)體系，包括高校研究體系和企業(yè)人力資源管理體系里面，一直有一個(gè)問題沒有解決，就是對個(gè)性員工的關(guān)注是不夠的。其實(shí)人和人之間的差距非常大，正所謂因材施教。

無論是谷歌、麥肯錫還是華為，他們都在努力尋找什么樣的人是最合適的。2004年，《紐約時(shí)報(bào)》有篇報(bào)道提到，谷歌當(dāng)時(shí)以區(qū)區(qū)的2000人軍團(tuán)PK掉了微軟3萬人，這是1：15的比例，彼時(shí)的谷歌才成立6年。所以強(qiáng)大的人才密度是能夠戰(zhàn)勝強(qiáng)敵、異軍突起的。

管理者勝任度提升上來了，又找到了最適合做這件事情的人，這才叫人盡其才。

但這個(gè)過程中會(huì)有兩個(gè)偏差，第一，我們找人往往是在對標(biāo)的企業(yè)里面找“像”的人，而不是“對”的人。不管是干部提拔還是招聘，特別是空降高管招聘里面，經(jīng)常會(huì)犯這種錯(cuò)誤。獵頭只能給你找“像”的人，但沒法給你找“對”的人。

劉邦當(dāng)年造反，就好比現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)找融資，投資人會(huì)把李斯挖過來，因?yàn)樗秦┫嗟膭偃握?。但劉邦沒有找這樣的人，而是找了小文員蕭何、殺豬的韓信等，就這樣一群“烏合之眾”成立了一個(gè)大漢王朝。這就叫“對”的人。

那么，憑什么劉邦所在的沛縣就有那么多能人呢？

其實(shí)我們身邊都有能人，只是識別不出來，所謂千里馬常有，而伯樂不常有。當(dāng)一個(gè)人沒有名企名校標(biāo)簽的時(shí)候，也就是沒有“像”的那個(gè)資格的時(shí)候，我們往往就認(rèn)為他不是人才。

其實(shí)那些燈下黑的人才，如果選對了，給他機(jī)會(huì)他就會(huì)成為未來的人才。

反復(fù)錘煉：領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)素質(zhì)

那么五項(xiàng)素質(zhì)作為領(lǐng)軍人才的一個(gè)預(yù)判因素，到底有什么魅力？

首先是主動(dòng)性，這種主動(dòng)不是單純指積極行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)有預(yù)見性，而且要產(chǎn)生好的結(jié)果。

主動(dòng)性是零級的人不會(huì)主動(dòng)完成工作，需要他人督促；主動(dòng)性是一級的人會(huì)在他的能力范圍內(nèi)主動(dòng)工作；主動(dòng)性是二級的人則會(huì)主動(dòng)思考，快速行動(dòng)；主動(dòng)性是三級的人會(huì)未雨綢繆，提前行動(dòng)。我們經(jīng)常講一把手的三件事：做對事，選對人，分好錢。有戰(zhàn)略眼光和格局視野，其實(shí)對應(yīng)過來就是主動(dòng)性的三級。華為的用人標(biāo)準(zhǔn)是至少要達(dá)到主動(dòng)性二級。

第二項(xiàng)素質(zhì)是概念思維，是否具備概念思維是一個(gè)人聰明與否的標(biāo)志。

聰明體現(xiàn)在什么上面？不是知識的掌握程度，而是一種思考的邏輯，在信息不全的情況下，面對不確定現(xiàn)象的時(shí)候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語道破。

概念思維是零級的人不會(huì)準(zhǔn)確而周密地思考問題，對不確定的事物想不明白、看不清楚；概念思維是一級的人可以進(jìn)行簡單的類比，即能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對不確定的事物做出判斷；概念思維是二級的人能做到觸類旁通，能夠總結(jié)規(guī)律去推論沒做過的事情該怎么做；概念思維是三級的人懂得深入淺出，不僅能一針見血地把握要害，還能把復(fù)雜的東西極簡化，讓普通人都能理解，這其實(shí)是非常難的事情。

第三項(xiàng)素質(zhì)是影響力，一個(gè)人的成功，往往會(huì)歸因于有貴人相助，但貴人也很忙，他憑什么會(huì)幫你呢？其實(shí)，不是貴人發(fā)了天恩，而是你的個(gè)人魅力影響了他。

這里看重的是對外和對上的影響，而不是基于個(gè)人權(quán)威對下屬的影響。

影響力是零級的人不能清楚地表達(dá)，說服不了別人，不能對他人產(chǎn)生有效影響；影響力是一級的人會(huì)試圖用直接說服的方式，讓別人接受自己，在過程中能夠講道理擺事實(shí)去爭理，試圖讓人信服；影響力是二級的人會(huì)換位思考，用別人的話去解決別人的問題；影響力是三級的人用的是綜合策略，自有一種智慧讓別人接受自己的觀點(diǎn)，這種人天生就有當(dāng)領(lǐng)袖的潛質(zhì)。

第四項(xiàng)素質(zhì)是成就導(dǎo)向，成就導(dǎo)向高的人在工作中會(huì)強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們常說的自驅(qū)力。

成就導(dǎo)向是零級的人一般會(huì)安于現(xiàn)狀，而不追求更多的進(jìn)步；成就導(dǎo)向是一級的人追求更好，往往能有不錯(cuò)的表現(xiàn)，能達(dá)到上級的標(biāo)準(zhǔn)；成就導(dǎo)向是二級的人會(huì)自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不需要上級驅(qū)動(dòng)，他們自己有一套更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，而能達(dá)到這一層的人已經(jīng)非常稀缺；成就導(dǎo)向是三級的人會(huì)仔細(xì)權(quán)衡代價(jià)和收益，敢于冒險(xiǎn)作出某種決策，這是企業(yè)家的特質(zhì)之一，也是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的天然鴻溝。

最后一項(xiàng)是堅(jiān)韌性，是指在艱苦或不利的情況下面對困難時(shí)的狀態(tài)。把堅(jiān)韌性放在第五位，也是最后壓軸的一位。這是一個(gè)人成功的基礎(chǔ)，沒有什么事總是一帆風(fēng)順的，能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅(jiān)持。

堅(jiān)韌性是零級的人，典型特點(diǎn)是扛不住壓力，在困難面前選擇退縮；堅(jiān)韌性是一級的人是“壓不垮”的，在工作中任勞任怨，不管遇到多大的壓力和困難都能堅(jiān)持住，但也僅限于堅(jiān)持卻不一定能把事情做好；堅(jiān)韌性是二級的人往往“干得成”，不僅能在艱苦環(huán)境下頂住壓力，而且總是能完成任務(wù)。一級和二級之間的區(qū)別在于，如果你給手下布置了一項(xiàng)工作，今晚回去你能睡個(gè)好覺，說明你的手下堅(jiān)韌性是二級。如果布置完工作，你就坐立不安，那你手下的堅(jiān)韌性不是零級，就是一級。

堅(jiān)韌性三級的人則可以通過建設(shè)性的方式消除危機(jī)，不受制于壓力。對于一個(gè)一把手來講，不斷地把困難克服掉、解除掉，這個(gè)企業(yè)就長大了。反過來也有一把手達(dá)不到三級，那么企業(yè)就沉淀在了天花板上。

這五項(xiàng)素質(zhì)反復(fù)錘煉，就構(gòu)成了高端人才需要具備的素質(zhì)：積極、聰明、有強(qiáng)大的氣場能影響別人，有遠(yuǎn)大的追求，面對挑戰(zhàn)堅(jiān)持不懈。

田忌賽馬，用對人才打出好牌

把人識別出來的目的是使用人才，跟大家分享一個(gè)關(guān)鍵的人才使用邏輯。用五項(xiàng)素質(zhì)評價(jià)出三類人才，第一類，5個(gè)“二級”的開創(chuàng)型人才，這也是華為當(dāng)年設(shè)定的錄用標(biāo)準(zhǔn)。這些年我用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)給幾千名企業(yè)干部做了評價(jià)，得出符合5個(gè)“二級”的人不超過1%。這就是為什么不少企業(yè)學(xué)了很多華為的方法，卻效果一般的原因。同樣的方法在不同的企業(yè)使用不起來，核心就在于人。

第二類是4個(gè)“一級”、1個(gè)“二級”的守成型人才，和開放型人才要求的不同之處就是它一定要有結(jié)果，所以堅(jiān)韌性是二級。第三類是5個(gè)“一級”的執(zhí)行型人才，對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)。

三類人才怎么用？一般來說，業(yè)務(wù)也分為三類，一類是具有突破性的新業(yè)務(wù)，一類是增長業(yè)務(wù)，還有一類是成熟業(yè)務(wù)。開創(chuàng)型人才擅長開疆拓土，不要讓他去守業(yè)務(wù)，要把他放在新的突破性市場里面。要把守成型的人才放在增長性的市場，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破之后，他會(huì)想盡辦法實(shí)現(xiàn)“123”的增長。

而那些收入增長、利潤增長非常好的成熟的業(yè)務(wù)，就用執(zhí)行型的人才，他能把這個(gè)正常的業(yè)務(wù)做好。換句話說。當(dāng)市場的體量越來越大的時(shí)候，其實(shí)對人才的依賴是越來越小的。所以，田忌賽馬，用對人才打出好牌。