在企業(yè)研究過程中，我最深的感受是企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是組織的思維慣性卡了殼。

企業(yè)發(fā)展過程中，最可怕的是組織疲勞，固步自封，活在自我的成就上、活在過去的功勞上。此時(shí)，組織被自己淘汰，而不是因?yàn)榄h(huán)境或技術(shù)，更不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者。

組織思維的慣性有兩種：非增長(zhǎng)型的思維是把KPI完成，不要冒險(xiǎn)；增長(zhǎng)型的思維是不斷努力去做，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不只是看到挑戰(zhàn)和壓力。

如果你對(duì)環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯(cuò)了。如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò)，你看到的是機(jī)會(huì)。

增長(zhǎng)型思維包含三個(gè)方面的內(nèi)容：

01、從外向內(nèi)看的思維原則

思維原則有四個(gè)最核心的內(nèi)容：

第一，必須從外審視你的企業(yè)；

第二，不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解；

第三，利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求；

第四，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。

今天企業(yè)面對(duì)的最重要問題是，怎么確定自己的增長(zhǎng)之路？企業(yè)和管理者要嚴(yán)格按照這個(gè)思維準(zhǔn)則展開思考與工作：基于外部而非內(nèi)部；基于顧客而非自我；基于市場(chǎng)而非產(chǎn)品；基于行業(yè)而非資源；基于變化而非歷史來分析問題。

所有行業(yè)都會(huì)遇到這個(gè)難題。行業(yè)定義會(huì)變，不能再用經(jīng)驗(yàn)、歷史來規(guī)劃行業(yè)，否則必然被淘汰。如果能重新定位，其實(shí)機(jī)會(huì)更多，一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。

02、鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式

思維模式有三個(gè)最核心的內(nèi)容：

第一，在企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束下的自由發(fā)揮；

第二，獎(jiǎng)勵(lì)探索；

第三，包容失敗。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束是前提條件，人才培養(yǎng)最重要的是形成價(jià)值共性，才能保證行動(dòng)有效。

今天，人的創(chuàng)造力決定企業(yè)成敗。人才具有創(chuàng)造力，也可能帶來破壞力?！澳苋恕敝苯佑绊懼髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，如果“能人”不作為，績(jī)效立即波動(dòng)，也因此“能人”常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。此時(shí)獲得的企業(yè)績(jī)效極為危險(xiǎn)。

無約束力的人才是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力，并不提倡。我們提倡的是企業(yè)價(jià)值觀共識(shí)前提下的創(chuàng)造力。企業(yè)需要“對(duì)的人”而不是“能人”。真正的人才，不是創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī)，而是在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造價(jià)值。

一些基于新技術(shù)的新興公司之所以充滿活力，在于對(duì)成員探索的鼓勵(lì)，打破層級(jí)、崗位以及分工，給員工提供各種資源，以促成探索的可能。

包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個(gè)根本性基礎(chǔ)。我們需要在遇到低谷時(shí)給予幫助和支持，最后才會(huì)取得成功。

03、打破邊界的思維方式

思維方式有以下三個(gè)最核心的內(nèi)容：

第一，用平臺(tái)取代層級(jí)；

第二，協(xié)同提升分工；

第三，整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系。無論多么強(qiáng)調(diào)合作，一旦回歸到崗位角色，必然會(huì)本位主義，“屁股指揮腦袋”。

今天，企業(yè)組織與企業(yè)管理者要能突破固有邊界、管理方式以及體系，為市場(chǎng)與顧客服務(wù)，而非為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。

優(yōu)秀企業(yè)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺(tái)，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺(tái)”，都是平臺(tái)型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須擁有組織柔性。因此，企業(yè)需要解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。但現(xiàn)在管理者的挑戰(zhàn)是：分工似乎阻礙了效率實(shí)現(xiàn)。

解決這個(gè)難題的途徑是：用協(xié)同提升分工，要求每個(gè)成員用系統(tǒng)思維和整體意識(shí)來對(duì)待分工，將配合他人、達(dá)成整體績(jī)效作為工作準(zhǔn)則，在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn)，才會(huì)有價(jià)值創(chuàng)造。 

整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。

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