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本報記者 秦梟 北京報道 華為心聲社區(qū)一個上傳于4月3日19：56的視頻，連日來引爆輿論。這個視頻的標題為《靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)——第二批軍團組建成立大會》。在視頻中，華為創(chuàng)始人任正非表示：“當前國際風云變幻，我們面臨著越來越嚴苛打壓的時候，我們公司要穩(wěn)住陣腳，要積極調(diào)整隊形，堅定地為客戶創(chuàng)造價值，不能動搖，所以要采取靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。”華為調(diào)整隊形的方式就是成立電力數(shù)字化軍團、政務(wù)一網(wǎng)通軍團等十大業(yè)務(wù)軍團。 記者了解到，2021年10月華為曾舉行煤炭軍團、智慧公路軍團、海關(guān)和港口軍團、智能光伏軍團和數(shù)據(jù)中心能源軍團五大軍團組建誓師大會，有力地推動了華為5G加速走進工業(yè)場景。到2021年底，電力數(shù)字化軍團、政務(wù)一網(wǎng)通軍團等第二批軍團已在籌建。2022年3月30日是第二批十大軍團正式組建成立的日子。 據(jù)了解，去年和今年組建的軍團與華為組織架構(gòu)中的消費者業(yè)務(wù)BG、運營商業(yè)務(wù)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG不存在隸屬關(guān)系。目的在于，“采取軍團化的改革就是要縮短客戶需求和解決方案、產(chǎn)品開發(fā)維護之間的聯(lián)結(jié)時間，打通快速簡捷的傳遞過程，減少傳遞中的物耗和損耗?！比握潜硎尽?/p> 何為“軍團” 2021年10月，華為舉行五大軍團組建誓師大會，煤炭軍團、智慧公路軍團、海關(guān)和港口軍團、智能光伏軍團和數(shù)據(jù)中心能源軍團正式出征，推動5G加速走進工業(yè)場景。 任正非曾在當時的成立大會上強調(diào)：“和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗、英勇犧牲，打出一個未來三十年的和平環(huán)境，讓任何人都不敢再欺負我們。我們在為自己，也在為國家。為國舍命、日月同光、鳳凰涅槃、人天共仰。歷史會記住你們的，等我們同飲慶功酒那一天，于無聲處聽驚雷?！?/p> 據(jù)了解，2021年底，任正非又簽發(fā)文件，成立軍團預(yù)備工作組，并任命了10位預(yù)備軍團長，直至2022年2月底已初具模型，被華為內(nèi)部稱為“十大預(yù)備軍團軍”，如今正式“轉(zhuǎn)正”。第二批十個軍團分別是：電力數(shù)字化軍團、政務(wù)一網(wǎng)通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區(qū)軍團、廣域網(wǎng)絡(luò)軍團、數(shù)據(jù)中心底座軍團與數(shù)字站點軍團。 記者注意到，相較于去年底，個別軍團名字進行了微調(diào)，比如“顯示芯核預(yù)備軍團”改為了“顯示新核軍團”，“互動媒體（音樂）預(yù)備軍團”改成了“互動媒體軍團”等。 談及軍團的由來，任正非說道：“軍團是Google的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學(xué)家、工程師和營銷專家組成的一個群體，這個群體一般也就五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團體?！?/p> 2022年3月28日，時任華為輪值董事長、現(xiàn)任華為監(jiān)事會主席郭平表示：“軍團代表華為公司和合作伙伴一起尋找解決方案。華為產(chǎn)品線比較長，技術(shù)也比較多和繁雜，華為通過'軍團’這樣短鏈條的運作和管理授權(quán)，使得客戶更容易跟華為做生意，希望這種試點能為客戶，也為華為創(chuàng)造一個新的共贏的商業(yè)模式。” 浙江大學(xué)國際聯(lián)合商學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟與金融創(chuàng)新研究中心聯(lián)席主任、研究員盤和林對記者表示，華為“軍團化”管理，可以使得幾根手指捏成拳頭，然后打出去，這是華為的經(jīng)營策略。但公司內(nèi)部一些職能機構(gòu)、支持機構(gòu)是可以通用的，比如政務(wù)一網(wǎng)通軍團和電力數(shù)字化軍團都需要財務(wù)支持和人力資源管理，所以軍團在前端，是調(diào)配管理、經(jīng)營、研發(fā)人才的，針對一個細分市場去做深耕，而后方職能機構(gòu)，則是作為支持的平臺部門來進行后勤補給。從企業(yè)管理層面，矩陣模式可能會讓前端人才供給不足，華為需要在業(yè)務(wù)管線上吸引更多外來人才，開拓細分市場。 財經(jīng)評論員譚浩俊則對記者表示，華為通過軍團的方式讓企業(yè)的業(yè)務(wù)更加專業(yè)化，以便軍團能夠在專屬領(lǐng)域聚集更多的人才，把專業(yè)化業(yè)務(wù)做得越來越強。通過專業(yè)化軍團的形式，讓將來華為專業(yè)化協(xié)作能力更強，從而提升華為的市場競爭力。再者就是通過軍團化的方式讓其按照自己的業(yè)務(wù)板塊進行更深層次的業(yè)務(wù)拓展、技術(shù)公關(guān)以及品牌培育等。否則的話就是業(yè)務(wù)板塊太復(fù)雜，這樣做可以避免業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的產(chǎn)生。 強化B端 實際上，早在2019年4月，華為便開始“軍團化試點”。當時，華為授權(quán)消費者業(yè)務(wù)采用“軍團化”作戰(zhàn)方式，當時任正非表示：“在組織設(shè)計和薪酬分配的邊界內(nèi)，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍?！辈⑶姨岢隽?年內(nèi)營收突破1000億美元，5年內(nèi)突破1500億美元的目標。 這一決定讓華為收獲頗豐，華為手機在國內(nèi)的市場份額迅速攀升，2020年上半年，華為手機在國內(nèi)的市場份額一度超過45%。 不過，連續(xù)三年的美國“制裁”，讓華為的消費者業(yè)務(wù)舉步維艱。華為2021年年報顯示，消費者業(yè)務(wù)收入為2434.31億元，同比下降49.6%；運營商業(yè)務(wù)為2814.69億元，同比下降7%；而企業(yè)業(yè)務(wù)也成為華為三大業(yè)務(wù)中唯一實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)。 從去年和今年成立的軍團的業(yè)務(wù)屬性來看，大多是面向企業(yè)端。業(yè)內(nèi)人士認為，這是華為消費者業(yè)務(wù)受挫后的不得已而為之。 不過，盤和林對記者分析到，華為業(yè)務(wù)一直是B端業(yè)務(wù)為主。過去數(shù)年，為了分流B端業(yè)務(wù)較高的外部競爭風險，尤其是貿(mào)易摩擦附帶的風險，華為向C端業(yè)務(wù)謀求現(xiàn)金流。但華為的基本盤在于企業(yè)B端，當然，與過去通信設(shè)備業(yè)務(wù)為B端主軸的狀況不同，如今華為的業(yè)務(wù)已經(jīng)從設(shè)備端向應(yīng)用端轉(zhuǎn)變，B端業(yè)務(wù)內(nèi)容越來越多元。 盤和林表示，華為成立軍團可以看作是華為進入細分市場的資源整合。這并非體系和架構(gòu)的重整，而是由于當前通信業(yè)，尤其是信息應(yīng)用方面，市場需求越來越多元，華為針對每一個細分領(lǐng)域形成一個軍團，然后劃撥資源，進行調(diào)配和整合。通過矩陣架構(gòu)，將目標市場的前端和人才、資金的后端分割開來，形成更加靈活的運行體系，適應(yīng)當前通信應(yīng)用領(lǐng)域快速變化的行業(yè)現(xiàn)狀。 “鐵三角”變動 另外，值得關(guān)注的是，華為核心管理層持續(xù)10余年的“鐵三角”被打破。 與華為軍團成立同樣引人關(guān)注的，還有出席軍團成立大會的華為CFO孟晚舟，其在華為運動健康軍團授旗環(huán)節(jié)發(fā)表了講話。不過，此次其公開亮相與3月28日發(fā)布華為年報時相比，則多了一個身份：華為輪值董事長。 日前，華為發(fā)布公告稱，其完成了監(jiān)事會換屆選舉，選舉產(chǎn)生了監(jiān)事會主席、監(jiān)事，以及候補監(jiān)事。公司官網(wǎng)顯示，華為副董事長、CFO孟晚舟出任輪值董事長，郭平不再擔任輪值董事長一職，轉(zhuǎn)任監(jiān)事會主席。根據(jù)公司輪值董事長制度，公司董事會及董事會常務(wù)委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領(lǐng)袖。輪值董事長的輪值期為六個月。自2022年4月1日起至9月30日期間由胡厚崑當值輪值董事長。 這是自2011年以來華為管理層郭平、徐直軍與胡厚崑“鐵三角”組合第一次出現(xiàn)變動。 盤和林對記者分析：“從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，華為最大持股方為工會，華為應(yīng)該是所有華為人的華為，不管輪值董事長是誰，都不會改變?nèi)A為集體企業(yè)的根本屬性。” 譚浩俊則表示，孟晚舟任職輪值董事長，還是在華為輪值董事長制度安排之內(nèi)。華為的企業(yè)管理還是比較透明的。 華為方面公開表示，公司致力優(yōu)化和完善內(nèi)部治理架構(gòu)，以使公司基業(yè)長青，此次監(jiān)事會換屆是公司治理按章程有序推進的一項工作。華為公司監(jiān)事會是公司最高監(jiān)督機構(gòu)，代表股東行使監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會的定位是對公司的生存發(fā)展和命運負責，其基本職權(quán)包括領(lǐng)袖管理、業(yè)務(wù)審視和戰(zhàn)略前瞻。監(jiān)事會成員由持股員工代表會選舉產(chǎn)生并經(jīng)股東會表決通過。監(jiān)事會設(shè)常務(wù)委員會，常務(wù)委員會在監(jiān)事會授權(quán)下開展日常工作。 事實上，過去30多年來，華為一直在不斷優(yōu)化其組織體系，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 2004年，華為取消了沿用10多年的總裁辦公會議，成立了EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊），公司重大戰(zhàn)略決策均由EMT決定。EMT成員與董事會成員大部分是重合的。 任正非曾回憶道：“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年?！?/p> 2011年，華為輪值主席制度經(jīng)過兩個循環(huán)后，變成輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任，輪值期依然是每人半年。2018年，華為又將自己獨創(chuàng)的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。 任正非曾在《一江春水向東流》中寫道：“輪值（制度）比將公司的成功系于一人，敗也是（由于）這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重而不得解決?！?/p> |
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