自從來到北京之后，David的加班補給從功能飲料被替換成了星巴克和瑞幸，要不是看到東鵬特飲以“功能飲料第一股”的身份正式登陸A股市場的消息，David已經(jīng)忘了，那曾是大學時打球的最愛。

或許是出于一種情懷，在東鵬飲料上市之初，他就購買了公司的股票，截止12月27日，公司的股票已經(jīng)飆升至179元/股，總市值達到了717億，這也讓David小賺一筆。這個曾經(jīng)并不起眼甚至一度瀕臨倒閉的企業(yè)，是如何在十幾年中成長成一個年銷售額近50億的飲品巨頭，而在經(jīng)歷了高光時刻之后，東鵬飲料還能否持續(xù)“保持能量”呢？

   累了困了，

   喝紅牛，還是喝東鵬特飲？

東鵬特飲能夠走到今天，其對手紅牛功不可沒，甚至在東鵬特飲上市的答謝晚宴上，董事長林木勤還當眾感謝嚴彬，稱紅牛培育了第一代國人對于功能飲料的認知，推動了整個品類的發(fā)展。

如果看過東鵬特飲的故事就會發(fā)現(xiàn)，林木勤對華彬的感謝絕對是肺腑之言。

東鵬飲料的前身是東鵬實業(yè)，2003年，這家瀕臨破產(chǎn)的深圳國企，被以林木勤為核心的20名員工，以253.66萬元受讓100%產(chǎn)權。完成改制后，通過幾次股權轉讓和增資，林木勤成為了東鵬飲料的實際控制人。

但在林木勤剛接手的那幾年，東鵬飲料并沒有激起太大水花。直到2009年，東鵬特飲瞄上了發(fā)展如日中天的紅牛。

當時，東鵬特飲從口味上來說近乎和紅牛一模一樣，但在包裝上，東鵬特飲打破了紅牛引領的易拉罐裝的功能飲料局面，推出了帶蓋的瓶裝飲料。

這給消費者提供了很大的便利，避免浪費的同時也能夠保證衛(wèi)生。而從價格上，不同于紅牛的高端定價策略，東鵬特飲的售價只要2-3元，更高性價比的東鵬特飲獲得了價格上的優(yōu)勢，買一送一等主打性價比的營銷活動，吸引了更多工作時間較長的司機、藍領工人、快遞員、醫(yī)護工作者，也包括當時正在讀大學的David。

此外，深圳起家的東鵬飲料的消費市場抓的也十分精準。其第一個大力推廣的市場選在臨近的城市東莞，避開當時進入深圳的百事可樂的競爭，那段時期，正逢上東莞前來打工的人口爆發(fā)式增長，因此，2012年，東鵬特飲在東莞的銷量突破了1億元。東莞也成為了東鵬特飲在三四線城市的樣板市場。

而在廣告宣傳語上，東鵬特飲也全方位“碰瓷”紅牛，2013年，紅牛的廣告語是“困了累了喝紅牛”，東鵬特飲則喊出了“累了，困了，喝東鵬特飲”。

對于當時的David來說，累了，困了，喝紅牛還是喝東鵬特飲，這確實是個問題，但對東鵬特飲來說，無論如何都是“血賺”的局面。

數(shù)據(jù)顯示，2018-2020年，東鵬特飲的主營業(yè)務收入分別為30.3億元、42.1億元及49.6億元，年均復合增長率達到27.82%。同期，其凈利潤分別為2.16億元、5.71億元和8.12億元，增長十分迅速。

據(jù)東鵬飲料10月剛發(fā)布的三季報顯示，今年前三季度，公司實現(xiàn)主營收入55.60億元，同比增長37.51%；歸母凈利潤9.96億元，同比增長41.47%?？梢姡瑬|鵬特飲從前輩紅牛那里得到了不少的啟發(fā)，差異化的定位戰(zhàn)略也助其贏得了市場，而這樣的紅利，至今還遠未消散。

立足下沉市場的困境

但是，在“追隨者策略”下，東鵬特飲也有自己的困境，比如過于依賴單一的產(chǎn)品和特定的市場。

根據(jù)公司半財報，東鵬飲料有45%的收入都來自廣東區(qū)域，全國區(qū)域占比44%。此外，東鵬飲料的96.59%的收入都來自于能量飲料，非能量飲料的占比只有3.4%。而東鵬特飲作為公司的主導產(chǎn)品，銷售收入占能量飲料比例超過98%。

但在董事長林木勤的描述中，公司的定位是以能量飲料為主、集其他功能飲料為一體的民族品牌。而事實上，東鵬飲料也并非沒有做過嘗試。

去年6月，公司推出了新品東鵬加気，并在廣州、佛山等區(qū)域進行試銷，隨后逐步在廣東省以外的部分省市地區(qū)進行試銷，但數(shù)據(jù)顯示，東鵬加気的全年銷售收入只有2138萬元，并且熟悉的“気”字還疑似“碰瓷”隔壁的“元気森林”。

而另一款新品0糖特飲則在今年推出，上半年的銷售收入為3074萬元。截止目前，公司已經(jīng)推出的產(chǎn)品包括東鵬特飲、0糖特飲、東鵬加気、由柑檸檬茶、陳皮特飲、包裝飲用水等，除了東鵬特飲之外，其他產(chǎn)品的整體市場反應都一般。

另外值得注意的是，雖然東鵬特飲整體的業(yè)績有所上升，但這都建立在公司廣告營銷方面大舉“撒錢”的基礎上：半年報顯示，銷售費用同比大幅增加76.61%，其中包括上市宣傳片專案推廣費用6667萬元，以及冰柜投放及商超促銷等渠道推廣費用約9714萬元。

此外，東鵬特飲在下沉市場似乎迎來了更強勁的對手——達利園食品旗下的樂虎。

樂虎兼顧了紅牛與東鵬特飲標志性的產(chǎn)品形態(tài)，例如250ml的樂虎罐裝售價比中國紅牛低1元，但其經(jīng)銷商網(wǎng)絡遠比東鵬特飲更寬廣，能夠覆蓋一線至四線城市。上市1年后，樂虎就賣出了3.94億元，一舉超過啟力，占據(jù)能量飲料市場第三的地位。

根據(jù)招股書顯示，東鵬特飲的毛利率一直維持在49%左右，而樂虎的毛利率最高達到了60%以上。即使東鵬特飲在我國能量飲料市場中占有率排名依舊穩(wěn)居第二，但很難保證，東鵬飲料未來不會被更加下沉的對手超越。畢竟，面對這種市場規(guī)模小，但是高增長率、高毛利、門檻低的細分飲料市場，食品公司們沒有理由不來分一杯羹。目前，國外功能飲料品牌有脈動、佳得樂、寶礦力水特等，國內(nèi)品牌除了上述兩個之外，還有華彬的戰(zhàn)馬、農(nóng)夫山泉的尖叫、娃哈哈的啟力等等。

在巨大的市場誘惑下，可口可樂也推出了能量補充飲料“爆銳”，宣戰(zhàn)紅牛。但目前來看，功能飲料市場的產(chǎn)品同質化較為嚴重，未來隨著更多品牌的進入，競爭一定會更加激烈。

不只有一個東鵬特飲

事實上，這或許并非是東鵬飲料一家所要面臨的問題。作為充分競爭且規(guī)模有數(shù)千億之巨的市場，很長時間以來，中國飲料市場的競爭激烈度都堪比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

中國飲料界的大佬宗慶后曾說過，與大多數(shù)行業(yè)會隨著經(jīng)濟周期的起伏波動不同，消費品的需求幾乎沒有彈性。因此，食品飲料行業(yè)不管在哪個市場都是長跑冠軍，也是一片兵家必爭之地。

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雖然表面上看，這些飲料巨頭各有各的山頭，但實際上每個巨頭都在蠢蠢欲動，隨時準備將觸角伸向別人的地盤。特別是近年來，隨著飲料企業(yè)產(chǎn)能擴張，市場消費增速放緩，行業(yè)競爭更加激烈，導致巨頭們在不斷做深做高原有品類同時，還不斷嘗試推出新品類。整個飲料行業(yè)也由此進入了一個新的發(fā)展階段，形成了新的競爭局面。

所以，即便是像娃哈哈和農(nóng)夫山泉這樣看起來“高枕無憂”的巨頭，也在不斷推陳出新，揣摩市場和消費者的心意。畢竟，飲料行業(yè)“龍爭虎斗”，單一產(chǎn)品已經(jīng)無法長久撐起一個品牌已經(jīng)是既定的事實。

而在產(chǎn)品創(chuàng)新之外，品牌的構建和渠道轉型的挑戰(zhàn)也不少。早些年有中國快消品行業(yè)的專家曾說，對于快速消費品來說，牌子的好壞不是最重要的，產(chǎn)品的好壞也不是最重要的，甚至消費者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。在今天，互聯(lián)網(wǎng)電商變革了渠道，這是新品牌的挑戰(zhàn)，也是傳統(tǒng)品牌的機遇。

此外，目前有不少分析師認為，渠道在快消品之中已經(jīng)不是起最核心作用的那一個，品牌和創(chuàng)新力才是驅動快消品發(fā)展的最核心的競爭力。但品牌構建上，國內(nèi)的飲料品牌距離成為下一個“可口可樂”，都還有很長的路要走。

另外，不管是娃哈哈、康師傅、紅?；蛘邧|鵬飲料，家族式管理的方式卻難以跟上市場步伐，成了屢被詬病之處。盡管“集權式”管理，曾帶領著中國飲料市場進入了一個全新輝煌時代，但成也蕭何敗蕭何，依賴“個人魅力”就能管好企業(yè)的時代已經(jīng)一去不復返了。

因此，在這樣的大背景下，有些“累了，倦了”的東鵬飲料，能帶給市場的下一個故事又會是什么？