有一個好玩的實(shí)驗(yàn)，探討演講如何做才能令人信服。有一家研究機(jī)構(gòu)找來一名演員，請他假扮成專家在會議上站在客戶面前，會議結(jié)束后請參與的聽眾填寫一份問卷。為了排除運(yùn)氣對實(shí)驗(yàn)結(jié)果的影響，這個實(shí)驗(yàn)做過好幾次，但每一次的結(jié)果都一樣：聽眾真的相信那名演員是專家，但其實(shí)他對會議主題的相關(guān)知識一無所知。

就像讓聽眾那么相信那名演員真的是專家，這個實(shí)驗(yàn)中有幾個明確的規(guī)則，你也應(yīng)該照著做。其中一個是永遠(yuǎn)把一場演說的前三句話牢記在腦中。

根據(jù)麥肯錫資深專家烏爾里克的說法，開場會決定整個演說的好壞：“我在準(zhǔn)備新客戶的項(xiàng)目建議書時(shí)，會把開場白的內(nèi)容以及大部分轉(zhuǎn)場話術(shù)提前寫下來，以求抓住他們的注意力。”這是因?yàn)楫?dāng)你進(jìn)入實(shí)際內(nèi)容的演說后，聽眾會看熒幕上的幻燈片，而不會聽你講。

01

牢記開場的前三句

為什么要把開場三句話背下來？

一個原因是這三個句子最能夠抓住聽眾的注意力，這時(shí)候聽眾會仔細(xì)聽，不會低頭玩手機(jī)。

另一個更重要的原因是你會感到舒服自在。天分其實(shí)被高估了，特別是當(dāng)眾演說并不要求有多高的天分，只要把開場的三句話牢記在腦中，你就能跨過緊張的臨界點(diǎn)。而當(dāng)你順利地開始之后，便會不知不覺地找到自信的節(jié)奏。你所使用的輔助圖表只會錦上添花，而不會喧賓奪主。

大多數(shù)人沒有意識到自己演講時(shí)說的話跟準(zhǔn)備的幻燈片內(nèi)容是不同的。舉例來說，如果幻燈片上展示的是一張圖表，大腦可能會立刻處理2×2矩陣或坐標(biāo)系中X軸和Y軸的信息。但你一次做不到同時(shí)解釋兩個軸，必須選擇先解釋其中之一。因此，故事一定是遵循線性發(fā)展路線的，而圖表則不一定。

使用更加簡短的句子會讓你表現(xiàn)得更像個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者。各領(lǐng)域的高層或高績效者都普遍認(rèn)為，如果你講的話聽起來復(fù)雜，你也會是個復(fù)雜的人。兩難之處在于，博學(xué)多聞的人往往會說得多。

若你的思路不由自主地不斷發(fā)散，那么，盡管你自己覺得前后邏輯都說得通，但你的聽眾卻已經(jīng)跟不上你的節(jié)奏或者感覺無聊了。正因如此，你應(yīng)該不斷做深呼吸并調(diào)整、刪減你的想法。通常每個句子之間停頓一秒鐘可以幫助你刻意把句子縮短一點(diǎn)兒。

一般成人的注意力可以維持15～20分鐘。然而一次業(yè)務(wù)演說的內(nèi)容既有難度又枯燥，聽眾的注意力頂多可維持10分鐘。以至于TED演講之類的專業(yè)演講，聽眾的注意力在他們期待比較高的情況下會更短—因?yàn)槁牨娖诖扛魩追昼娋捅欢簶?、被喚起興奮的情緒。

事實(shí)上，聽眾集中注意力的時(shí)間很短，只能在演講開始的頭幾句話時(shí)維持，這就是為什么演講者一開場總會準(zhǔn)備一些好笑的逸事、激勵人心的名言，或者是令人瞠目結(jié)舌的調(diào)查結(jié)果。要抓住聽眾的注意力，最好的方法是透過情感聯(lián)結(jié)。

這個理論也適用于記憶力，也就是說，你對某一個引述句的情感聯(lián)結(jié)越大，你就記得越久。此外，聽眾的記憶、經(jīng)驗(yàn)、文化會大大影響他集中注意力的時(shí)間，務(wù)必要根據(jù)聽眾的背景來量身打造你的演講內(nèi)容和話術(shù)。

02

用簡練的話語溝通

剛成為咨詢顧問時(shí)，我很佩服能夠接收和處理大量信息的人。有些人只要聽一下就能理解，好像不需要打開什么開關(guān)，大腦就會不斷無限地處理信息。

直到我從坐在臺下聽變成上臺演講，推銷我的項(xiàng)目，吸引其他咨詢顧問加入我的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我才明白處理信息是最簡單的部分；比起分析與理解事物，你需要更多的腦力清晰有效地去解釋事物。我也意識到每個人的時(shí)間都很寶貴，因此唯有用簡練的話語溝通才能讓聽者保持專注。

麥肯錫是學(xué)習(xí)推式營銷和拉式營銷的最佳場所—公司內(nèi)部就有大把場合練習(xí)。

在麥肯錫，每一位主管都知道優(yōu)秀的人才很難招攬；主管若想“招攬”某個顧問進(jìn)入自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就必須以清楚且吸引人的價(jià)值主張來“勸誘”該顧問。換句話說，主管必須很擅長“拉人進(jìn)來”（拉）。

從另一個角度來看，顧問們也都知道，如果想加入某個心儀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而自己又缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識和人脈，他們就必須想方設(shè)法讓自己被選擇—這相當(dāng)于辛苦地挨家挨戶推銷（推）。

他們得通過激烈的內(nèi)部競爭來找到下一個戰(zhàn)場，這是麥肯錫內(nèi)部周而復(fù)始的叢林法則。出類拔萃的人才很快就會被挑走，其他人則必須等待下一個機(jī)會窗口。歸根究底，這就是一個活生生、赤裸裸的“適者生存”模式。

“用簡短的話語溝通”需要練習(xí)，這件事比乍看上去要困難得多。因?yàn)槟惚仨毮軌蚯宄孛枋鲎约旱墓适拢瑒h減或省略某些細(xì)節(jié)，謹(jǐn)慎地挑選適當(dāng)?shù)淖盅?，同時(shí)還要在敘述中盡可能回答可能出現(xiàn)的問題。請從以下幾個問題來切入思考：

（1）你已經(jīng)知道什么（信息）？

（2）你最終想從這個項(xiàng)目或成果中得到什么？

（3）你必須忽略或規(guī)避的是什么？

（4）你會受到哪些約束與限制？

（5）重要的利益相關(guān)者和客戶是誰？

（6）總體的時(shí)間進(jìn)度和重要的階段性目標(biāo)分別是什么？

（7）為什么這個項(xiàng)目或成果比別的（項(xiàng)目或成果）都要好？大方向有什么吸引人之處？

用簡短的話語快速說服他人，就是在培養(yǎng)一種獨(dú)一無二的能力。

03

回答難題之前暫停三秒

我在麥肯錫獲得的最佳忠告之一，就是回答任何問題之前先暫停一下。

那是我在麥肯錫擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理第一年快結(jié)束的時(shí)候，我注意到有個副董事在做項(xiàng)目陳述時(shí)總是等待幾秒鐘沉思一下，然后才回答問題。提問越是困難，他的回答越是強(qiáng)而有力、引人深思。為什么你也需要先停頓再回答？有三大原因：

（1）你會有更多時(shí)間做反應(yīng)、思考、給出最好的答案。

（2）你的停頓與沉默會讓聽眾更加看重你的答案。

（3）人很容易在惡劣或緊張的情勢下反應(yīng)過度，停頓是避免反應(yīng)過度的好方法。

把可能的提問分成幾大類是個很好的捷徑，可以讓你比聽眾先一步思考，如果你做的是調(diào)研，你要熟記開放式結(jié)論和封閉式結(jié)論相關(guān)的問題，結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化的表述方式。

但是在陳述之后會面臨的提問大致可分成四大類型：

一是事實(shí)或信息求證類；

二是探索類；

三是評價(jià)或比較類；

四是挑戰(zhàn)類。

在一次會后心得分享中，我跟那位副董事詳細(xì)地討論了這四大類提問方式。

最左邊一欄的提問是跟事實(shí)、信息的求證相關(guān)，這類問題很簡單明了，應(yīng)該能很快得到答復(fù)。從圖最左邊的事實(shí)相關(guān)的提問一直到探索類、評價(jià)類、挑戰(zhàn)類，回答問題所需的時(shí)間應(yīng)該從左到右依次增加，不僅可以讓你的回答聽上去更高深、更可信，也可以給你足夠的時(shí)間從必要的角度去思考。如果細(xì)究每一大類別的典型問題，你大概可以看得出來，最困難的問題通常是尋找原因或理由。

過于維護(hù)自己的觀點(diǎn)是大家經(jīng)常容易犯的錯誤。在那次研討會上，營運(yùn)副總裁質(zhì)問我們?yōu)楹螞]有親自到工廠去。那位副董事停頓了一下，然后先主動承認(rèn)確實(shí)沒有到工廠，接著他仔細(xì)說明他們打算用什么流程和方法去落實(shí)這件事。他并沒有使用對抗性的回答（譬如我們需要有更多時(shí)間、資源，或者得到相關(guān)人員的許可才能去工廠），而是把重點(diǎn)放在給予建設(shè)性的回答上。

后來他悄悄告訴我，比較困難的答案可以私下（在正式會議場所以外的地方）再回復(fù)。

切記，并非所有提問都需要當(dāng)場給出百分之百正確的回答，我們稱之為“回避的藝術(shù)”。

一般來說，提出挑戰(zhàn)性大的問題的人并不期待你能當(dāng)場給出答案。經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者會知道對方提問的潛臺詞，不會直接給出草率的答案，他們知道緩一緩再給答案比較好。

最后一點(diǎn)是自信，有時(shí)候，你的言語聽起來是不是可信，取決于你有沒有自信。這需要你從進(jìn)門的那一刻起就表現(xiàn)得充滿自信，這可能是最重要的一點(diǎn)。