我曾說，兩個(gè)人以上的載體都叫組織，軍隊(duì)也是一個(gè)組織。

我們可以從軍隊(duì)與商業(yè)組織的對(duì)比中，找到可學(xué)習(xí)之處，從而更好的經(jīng)營組織。

那么軍隊(duì)的組織和商業(yè)組織有什么異同？

軍隊(duì)和商業(yè)組織都有使命和目標(biāo)

1927年8月1日，共產(chǎn)黨人舉行了重要的“南昌起義”。

建立之初，他們都在思考：我們?yōu)槭裁匆⒁粋€(gè)這樣的武裝？我們的目標(biāo)是什么？

當(dāng)然，每個(gè)成員都可以帶著個(gè)人的不同目的來，但這些不同的“目的”必須統(tǒng)一到“組織的使命”。

使命和愿景，往往能凝聚大家，正如毛主席所說：

“不但要有一班刻苦勵(lì)志的人，而且要有一個(gè)大家都信守的主義，主義好比一面旗幟，旗幟豎起來之后，人們才有所趨附。既有了主義，又有了人，剩下的任務(wù)就是去建立一種組織，把信守這個(gè)主義的人組織起來，并通過這些人，拿了這個(gè)主義去聯(lián)絡(luò)更多的人?！?/span>

擁有使命和愿景，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，吸引人才加入，也能堅(jiān)定大家的信念。

在商業(yè)組織中也是如此，員工加入公司，有自己的夢想，但最后要統(tǒng)一到公司的目標(biāo)上。一個(gè)偉大的愿景往往是凝聚和感召他人的關(guān)鍵。什么是愿景？愿景是大家共同看見的遠(yuǎn)方。

愿景回答的是“未來我們要到哪里去”這個(gè)問題，描繪的是未來理想狀態(tài)的“組織藍(lán)圖”。愿景的實(shí)現(xiàn)，就是美夢成真的過程。

愿景往往是宏大而感性的，因此具有凝聚人心的力量，能夠不斷地激勵(lì)著大家拼搏奮斗，使整個(gè)組織團(tuán)結(jié)向上。

同時(shí)，愿景并非一成不變的，隨著社會(huì)不斷發(fā)展，市場需求不斷變化，企業(yè)的愿景也會(huì)相應(yīng)地發(fā)生變化。

比如華為過去的愿景是“豐富人們的溝通和生活”，后來，華為的愿景又進(jìn)行了升級(jí)，變成“致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。

更大的愿景牽引著更大的平臺(tái)，凝聚著更多的人才，也指向著更大的成功。

讓打勝仗的思想成為一種信仰

一支優(yōu)秀的軍隊(duì)，往往都有打勝仗的文化。

卡爾·馮·克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中提出，精神要素是戰(zhàn)爭中最重要的問題之一。

所有的精兵勁旅，其實(shí)都有打勝仗的文化，比如解放軍隊(duì)伍中立下過赫赫戰(zhàn)功的“硬骨頭六連”。

他們的連隊(duì)文化有三股勁：壓倒敵人的狠勁；堅(jiān)持到底的后勁；百折不撓的韌勁！

文化生生不息，新人在具有打勝仗的傳統(tǒng)連隊(duì)，也會(huì)被熏陶，融入到這樣光輝的連隊(duì)中。

如果一支軍隊(duì)長期打敗仗，就不會(huì)有士氣，這樣的一支軍隊(duì)也不可能擔(dān)當(dāng)重任。所以企業(yè)也是如此，如果企業(yè)沒有打勝仗的文化你就活不長好或者活不強(qiáng)，所以對(duì)企業(yè)來說，一定要有打勝仗的文化。

就像美軍上將馬丁·鄧普西說過的：要讓打勝仗的思想成為一種信仰。

要打贏戰(zhàn)役，都必須要有戰(zhàn)略

軍隊(duì)要打一個(gè)戰(zhàn)役，那么必須有戰(zhàn)略，然后有清晰的目標(biāo)，有方法有策略。

卡爾·馮·克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中說：“戰(zhàn)略就是為達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。因此戰(zhàn)略必須為整個(gè)軍事行動(dòng)規(guī)劃一個(gè)符合戰(zhàn)爭目的的目標(biāo)，也就是擬定戰(zhàn)爭計(jì)劃，也就是擬定戰(zhàn)爭計(jì)劃，并在這些計(jì)劃中部署各戰(zhàn)斗。”

企業(yè)打天下亦是如此，得有戰(zhàn)略、目標(biāo)，也要有方法有策略，所以二者是非常相近的。

當(dāng)然戰(zhàn)略不是一成不變的，是需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

朝鮮戰(zhàn)爭初期，最初目標(biāo)是打殲滅戰(zhàn)，要求整個(gè)師地消滅美軍。但當(dāng)毛主席發(fā)現(xiàn)不合適時(shí)，調(diào)整目標(biāo)，只要求一次吃掉一個(gè)團(tuán)，一個(gè)營，甚至一個(gè)排，一個(gè)班，積小勝為大勝。

組織當(dāng)中同樣會(huì)面臨這樣的問題，商業(yè)變化莫測，客戶在變，市場在變，模式在變，政策在變，不變的是變化，所以戰(zhàn)略也是需要進(jìn)行調(diào)整的。

軍隊(duì)和商業(yè)組織都有組織架構(gòu)

部隊(duì)中，有組織架構(gòu)，有軍團(tuán)、師等編制，所以有層級(jí)，也會(huì)涉及到職權(quán)的劃分。

而且兵種是不一樣的，此外還要根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，組成戰(zhàn)斗序列，進(jìn)行兵種的結(jié)合。

進(jìn)行作戰(zhàn)時(shí)，要有前線作戰(zhàn)部隊(duì)，有后勤保障，有中后臺(tái)，從而建立起敏捷性的組織，這就是排兵布陣。

商業(yè)組織中的前中后臺(tái)，說的是要有前線作戰(zhàn)部隊(duì)，也需要數(shù)據(jù)中心，同時(shí)也要有倉儲(chǔ)，以及做后臺(tái)的后勤保障部隊(duì)。

我在組織大課中講到過，商業(yè)組織在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，需要具備職能結(jié)構(gòu)、職權(quán)、層級(jí)、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程這五個(gè)要素。

所以我覺得組織架構(gòu)上是一致的，當(dāng)然整個(gè)組織都是極其相似。

鐵打的硬盤流水的兵，要保持高戰(zhàn)斗力，那么必然涉及到人員的招募，團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練，一個(gè)好的軍隊(duì)，都會(huì)把教育培養(yǎng)干部作為組織建設(shè)的根本。

解放軍是靠組織、靠制度來建設(shè)、發(fā)展自身的，解放軍初期就把培養(yǎng)干部作為建軍的重點(diǎn)。通過任人唯賢的機(jī)制把優(yōu)秀的人才選拔出來。

對(duì)企業(yè)來說，最重要的資產(chǎn)也是人，首先是培養(yǎng)人，其次才是產(chǎn)品。

一家企業(yè)想要基業(yè)長青，也要重視對(duì)人的培養(yǎng)，要重視人才梯隊(duì)的搭建。

商業(yè)組織的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于軍隊(duì)的價(jià)值

說完了相同之處，那么最大的不一樣，在于商業(yè)組織更多關(guān)注的是要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值。所以商業(yè)組織關(guān)注的更多的還是商業(yè)領(lǐng)域，去幫助政府承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。

但部隊(duì)是為國家服務(wù)，承擔(dān)的責(zé)任則更重。

劉伯承元帥曾說過這樣一段話：打仗有一個(gè)“吃肉”和“啃骨頭”的關(guān)系。“啃骨頭”的部隊(duì)，仗打得硬，犧牲大，俘虜和繳獲少。而“吃肉”的部隊(duì)，仗打得痛快，犧牲少，俘虜繳獲多，功勞也大。

但軍隊(duì)很少去計(jì)較局部利益的得失，軍隊(duì)更注重團(tuán)結(jié)以及奉獻(xiàn)的精神，會(huì)為了整體利益奉獻(xiàn)。

所以我認(rèn)為從這點(diǎn)看，商業(yè)組織的價(jià)值再大，其實(shí)都沒有國家的部隊(duì)價(jià)值大。

當(dāng)出現(xiàn)洪水地震等自然災(zāi)害時(shí)，出現(xiàn)危難時(shí)，沖鋒在前的永遠(yuǎn)是人民子弟兵，他們?yōu)榱吮Ｗo(hù)人民的利益，甚至可以犧牲自己高貴而偉大的生命。

以上就是我認(rèn)為的商業(yè)組織和軍隊(duì)的異同，我們可以通過對(duì)軍隊(duì)這一組織的學(xué)習(xí)，從而意識(shí)到組織的重要性。沒有一流的組織，就不會(huì)有一流的企業(yè)。

如何通過組織的力量，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的增長？

如何調(diào)整組織架構(gòu)？如何定戰(zhàn)略，并如何將戰(zhàn)略執(zhí)行下去？

人才梯隊(duì)怎么建？文化體系怎么設(shè)計(jì)？

績效體系怎么設(shè)計(jì)，怎樣才能通過績效管理更好的激勵(lì)員工？

如何做好財(cái)務(wù)/資本設(shè)計(jì)，如何通過資本/財(cái)務(wù)更好的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)？