某老板開了一個(gè)新項(xiàng)目，做了三年都沒有賺到錢，我問項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是怎么定薪酬的？

老板說，每個(gè)月固定工資兩萬，然后項(xiàng)目每個(gè)月有收入，收入給他提成1%，再加上項(xiàng)目，5%的干股分紅。

我說那你賺不到錢是活該！第一，固定工資，你的這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他不會(huì)很有創(chuàng)造力。第二，底薪+提成，提成這個(gè)部分1%，員工想做大營業(yè)，眼里只有營業(yè)額，因此他會(huì)不斷地增加各種投入和成本的增加，因此最后利潤的沒有。第三，你送的干股分紅，干股分紅是怎么概念？賺到他就分，沒賺到他就沒有得分，員工又沒有投錢，就不會(huì)出力。

所以當(dāng)你的薪酬模式，沒有把管理者的創(chuàng)造力調(diào)動(dòng)起來，讓他充分地融入這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，那么這個(gè)項(xiàng)目最后，關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果的只有老板，高管只是打工的人，出了問題就找各種理由和借口。

最終要老板去平衡，用老板的格局，考驗(yàn)老板的用人能力，我們想一個(gè)員工不一定是天才員工，但是我們可以通過激勵(lì)，可以讓他創(chuàng)造像天才員工那樣的價(jià)值，這就是薪酬的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)性的分配所帶來的價(jià)值。

管理層到底應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)薪酬，有幾個(gè)問題。

1、管理層薪酬只能做年薪制嗎？

在前面的文章中，專門對(duì)這個(gè)問題做過解釋，我說年薪制已經(jīng)OUT了，我們應(yīng)該對(duì)管理層做大薪酬包的設(shè)計(jì)。

2、管理層只發(fā)工資，老板不想給他分紅，可以嗎？

當(dāng)然不可以，因?yàn)槿绻且粋€(gè)經(jīng)營型的管理人員，或者是一個(gè)獨(dú)立核算項(xiàng)目的管理層人員，那么你的薪酬必須要涵蓋他的終極經(jīng)營成果，就是經(jīng)營利潤，不只是考核，而且要給他分享。3、管理層的年終獎(jiǎng)只能夠按照薪酬的倍數(shù)來計(jì)算，這樣行不行？

肯定不行，我看到很多老板根據(jù)薪酬的倍數(shù)，比如說每個(gè)月3萬，年終給你發(fā)六萬九萬十二萬或者30萬等等，或者拍腦袋給這種年終獎(jiǎng)發(fā)放形式都不對(duì)，這種方法員工只會(huì)對(duì)自己所謂的工作去負(fù)責(zé)，而不會(huì)對(duì)經(jīng)營成果去負(fù)責(zé)任。

4、管理層的考核只能一年做一次或年底做一次嗎？

這個(gè)肯定是不對(duì)的，管理層應(yīng)該每個(gè)月做考核，因?yàn)樗枪局匾?jīng)營崗位，這些崗位人員如果不對(duì)每個(gè)月的結(jié)果負(fù)責(zé)任，到年底才做一次，周期太長，激烈性太弱。

某企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)，年薪是100萬，月度發(fā)60萬，年薪40萬，每個(gè)月就是五萬塊錢，其中把他的五萬塊錢分割，基本工資10000元，崗位工資25000元，績效工資10000元，其他補(bǔ)貼5000加起來五萬，這種發(fā)放形式，每一個(gè)部分幾乎都是固定的，包括所謂的績效工資，也沒有逐月去做有效的考核和兌現(xiàn)。

結(jié)果就是月度工資偏固定的情況下，高管的狀態(tài)是無法得到充分的驅(qū)動(dòng)，還有就是我們看很多企業(yè)，年度做KPI的考核，比如上年我們做了8000萬，本年定了1個(gè)億，增長25%，那么生產(chǎn)毛利也相應(yīng)的有了一個(gè)提升。

這樣的考核會(huì)給很多拿年薪的高管一個(gè)概念，就是你的目標(biāo)是得到高管認(rèn)可的嗎？然后年度考核秋后算賬，做不到就要扣我的年薪，高管能接受嗎？

年底的這個(gè)部分，在很多企業(yè)都會(huì)變成扣得多，而獎(jiǎng)的少，部分老板覺得年薪高了，我多多少少給你打個(gè)折，有這樣的思維。

站在老板的角度覺得好像理所當(dāng)然，在員工的角度，他是難以接受的，所以我們要去想想這幾個(gè)維度，傳統(tǒng)的年薪制，看到它存在的問題就是月度沒有足夠的動(dòng)力，年底的考核周期太長，激勵(lì)性太弱，還有年度的高目標(biāo)、重扣罰、輕激勵(lì)，員工是難以接受的。

另外就是年薪制扣得多，而獎(jiǎng)得少，員工是不能夠理解和認(rèn)可的，我看到一家企業(yè)很離譜，不光是高管年薪制，就連他公司的施工人員，技術(shù)人才都做年薪資。

我就問老板，你的技術(shù)人才采用年薪制的目的是什么？

老板解釋道：我們做年薪制最大的目的就是留人，比如說技術(shù)人員，我每個(gè)月給他工資不高，然后把他每個(gè)月所謂的貢獻(xiàn)，全部積累到年底統(tǒng)一發(fā)放。

這個(gè)方法在過去還是有效的，留住的人你起碼得給我干一年，如果你中間離職，對(duì)不起你的離職成本很高，員工一想，就不要在半年或者年終的時(shí)候離職等到年底，拿了年終獎(jiǎng)再跳槽。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)年前和年后員工離職率特別高，年前員工覺得拿不到什么年終獎(jiǎng)，或者年薪被扣了很多錢就離職了，年后離職當(dāng)然是拿到年終獎(jiǎng)，很不滿意，年薪被扣了那么多，對(duì)公司失去信心，干脆過完年跳槽，這種情況對(duì)企業(yè)毫無益處。

所以為了留住人才，采用年薪制這種模式，它實(shí)際上是留不住人的，哪怕你留住一段時(shí)間，但是你沒有辦法留住員工持續(xù)為公司服務(wù)。